동남아시아에 가면 정말

다양한 교통수단을 경험할 수 있죠.

 

인도네시아엔 ‘오토바이 택시’,

‘오젝(ojek)’이 있습니다. +_+

 

(짜잔~오젝들, 사진=위키피디아)

(짜잔~오젝들, 사진=위키피디아)

 

나딤 마카림 고-젝(Go-jek) CEO는

이 오젝에서 사업 기회를 찾았습니다.

 

우버처럼, 고-젝에 등록하면

누구나 오젝 운전자가 될 수 있습니다.

사용자는 등록된 운전자를 호출할 수 있죠.

 

수익은 80(운전자) : 20(고-젝)이고요.

 

(나딤 마카림 CEO, 사진=고-젝)

(나딤 마카림 CEO, 사진=고-젝)

 

인도네시아에서 고-젝을 만든

마카림 CEO는 ‘엄친아’의 정석을 밟았습니다.

 

그의 할아버지는 인도네시아 연방공화국을

세우는 데 공헌한 인물 중 한 명이었습니다.

 

*인도네시아는 네덜란드의 식민지였는데요.

1949년 헤이그 협정으로 주권국가임을 인정받죠.

마카림 CEO의 할아버지는 협상단 소속이었습니다.

 

그 덕분인지 어쨌든

집안 형편은 넉넉했습니다.

아버지도 유명한 변호사 출신이었고요.

 

마카림 CEO는 미국 아이비리그

대학 중 한 곳인 브라운대학교에서

국제관계학 학사를 땄습니다.

 

하버드대학교 MBA 과정도 밟았고,

맥킨지앤드컴퍼니의 컨설턴트가 됐죠.

 

나무랄 데 없는 코스를 거쳤습니다.

 

그런데 반전이 있었네요.

 

nadiem_3

 

“제가 굳이 인도네시아로 돌아와

맥킨지앤드컴퍼니에서 일한 이유는…”

 

“어떻게든 나라에 도움이 될만한

사업을 운영하고 싶어서였습니다.

그러기엔 돈이 모자라서 회사를 다닌 거죠”

 

웃음

“할아버지의 피를 물려받은 건가요~”

 

마카림 CEO는 그때, 2010년,

이미 고-젝을 창업한 상태였습니다.

인도네시아의 수많은 택배 에이전시 중 하나로요.

 

6명의 직원, 10대의 전화기뿐이었습니다.

콜센터 에이전시 4곳과 계약을 맺었고요.

 

그는 회사에서 벌어온 돈으로 이렇게

3년 동안 초기 고-젝을 운영했습니다.

 

여기자1_생각

“충분히 안정적인 길을 걸을 수 있었는데요.

고-젝을 차린 직접적인 이유가 뭐였나요?”

 

nadiem_4

 

“인도네시아인으로서 자부심이 있었는데요.

이 나라에 IT로 더 나은 시스템을

구축할만한 여지가 있다고 생각했습니다”

 

“그러다 제가 자주 이용하면서도,

매우 좋아하는 교통수단인 오젝을 떠올렸고요.

오젝 운전자들과 얘기를 나누기 시작했습니다.

생활이 어떤지, 어떻게 운영되는지를요”

 

웃음_수정

“미국 도시와 인도네시아 자카르타의

교통수단 인프라를 비교해본 것이군요!

그들에게 무슨 이야기를 들었나요?+_+”

 

nadiem_2

 

“놀랍게도 운전자들이 하루 12시간~14시간은

길바닥에서 아무 일없이 시간을 보내더라고요.

손님이 없거나 흥정이 잘 안돼서요”

 

“IT를 접목하면 운전자와 손님을

효과적으로 매치할 수 있겠다 싶었어요”

 

이 아이디어를 바탕으로

고-젝은 2015년 드디어 앱을 냈습니다.

사모펀드 노스이스트 그룹의 투자를 받고서요.

 

(고-젝의 서비스 중 '고-카'의 모습, 사진=앱스토어)

(고-젝의 서비스 중 ‘고-카’의 모습, 사진=앱스토어)

 

택배 에이전시가 모바일 플랫폼으로

변모하는 데 중요한 포인트였기 때문에,

마카림 CEO도 긴장을 많이 했습니다.

 

나중에 “헛발질로 끝날 수도 있었는데,

고-젝은 운이 정말 좋았다”고

엄살 아닌 엄살을 부리기도 했죠.^^

 

다행히 6개월만에

다운로드 수가

두 배가 됐습니다.

 

팀은 눈 코 뜰 새가

없을 정도로 바빠졌다고요.

 

인도네시아의 우버가 되기 위해

본격적으로 기지개를 핀 겁니다.

 

(사진=고-젝)

(사진=고-젝)

 

아니, 우버보단 더 ‘인도네시아스러운’

서비스를 내기 위해서였겠네요.

 

지금 고-젝은 15개 서비스를 제공합니다.

 

(세 개 서비스는 새로 론칭했습니다, 사진=고-젝 공식 사이트)

(세 개 서비스는 새로 론칭했습니다, 사진=고-젝 공식 사이트)

 

오젝을 호출하는 플랫폼이자, 쇼핑,

식료품 및 잡화 배달, 결제, 청소 등

별의별 서비스를 다 내고 있네요.

 

14개 도시에서 서비스를 제공하고 있고요.

3천개의 서비스 공급사와 파트너십을 맺었죠.

 

앱 다운로드 횟수는

세계적으로 3천만회가 됐습니다.

앱을 처음 냈을 때 4백만회였던 것과

비교하면 단시간에 급증한 겁니다.

 

(고-젝 투자자들, 사진=크런치베이스)

(고-젝 투자자들, 사진=크런치베이스)

 

열 개 투자자들이 2개 라운드를 거쳐

총 6300억원 이상 투자했습니다.

 

고-젝은 밸류에이션 1조원 이상이 돼서

인도네시아의 유일한 유니콘이 됐죠.

 

로컬 서비스로 인도네시아

유일의 유니콘 되기까지

 

전문가들은 고-젝의 성장이

상당 부분 로컬라이징을 제대로 한

덕분이라고 평가합니다.

 

기본

“고-젝은 준비된 로컬 기업입니다”

 

(토마스 타오 고비파트너스 매니저)

 

넌뭐냐

“든든한 자본력이 뒷받침 된다면

한 차례 증명된 사업 아이디어를

현지화했을 때의 파급력은 대단해요.

고-젝이 이를 보여줬다고 생각합니다”

 

“좋은 타이밍에, 적절한 방법으로

인도네시아에서 우버 현지화를 이뤘죠”

 

(아드리안 리 컨버전스벤처스 파트너)

 

여기서 ‘적절한 방법’에 주목해봤는데요.

 

최초로는 마카림 CEO의 시각이

중요한 역할을 했다고 봤습니다.

 

인도네시아 출신으로 외국서 공부하면서

객관적인 시각에서 자기 나라의 문제를

짚어낼 줄 알았고, 나아가 해결책을 냈습니다.

 

(사진=고-젝)

(사진=고-젝)

 

또 마카림 CEO는 자기 나라기 때문에

‘자부심’이라는 단어를 사용해가면서

서비스를 설명해낼 수 있습니다.

 

미국의 우버, 말레이시아의 그랩택시라는

쟁쟁한 경쟁자와 어깨를 맞댈 수 있는

무기를 하나 더 갖춘 셈입니다.

 

이렇게 되면 현지인이 주체적으로

나섰다는 데 의의가 생깁니다.

 

그렇다고 ‘애국심’만 내세우는 건 아니고요.

 

마카림 CEO는 자카르타의 도시 문제를

풀어내겠다는 각오로 사업에 임했습니다.

 

(사진=BBC월드)

(사진=BBC월드)

 

우선 교통 체증 문제가 있었네요.

 

자카르타 글로브 뉴스 채널에 따르면

자카르타의 교통체증 때문에 발생한

사회적비용은 2015년 약 221조원이었습니다.

 

모든 교통수단이 1년 평균

‘가다 서다’ 하는 횟수도 나왔는데요.

자카르타의 경우 33,240회였습니다.

 

비슷한 규모로 보면

터키 이스탄불이 32,520회,

멕시코시티가 30,840회였습니다.

(네덜란드의 로테르담은 6,360회였네요)

 

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“사업자로서 문제를 없앨 순 없지만

도로 위의 차를 조금이나마 줄일 순 있죠”

 

“대중교통 시간을 알려주는

‘고-버스’ 서비스도 있는데요.

아직은 교통 인프라가 잘 갖춰지지 않아서

생기는 피해를 줄이기 위해 만들었습니다”

 

마카림 CEO가 언급한 또 다른 문제들은

높은 실업률과 여성 이슈였습니다.

 

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“자카르타에선 일을 못 구한다기보다,

제가 보기엔 적절한 처우를 받지 못하는

실업자들이 많은 게 문제인 것 같아요.

오젝 운전자 중에도 그런 분들이 많죠”

 

“합법적인 등록처를 제공해서 그들이

적절한 임금과 대우를 받으면 좋겠어요”

 

기본_수정

그는 이어 아이를 기르거나

여러 개의 일을 하는 인도네시아 여성들이

고-젝 덕분에 혜택을 본다고 말합니다.

유연한 근무환경 덕분이라고요.

 

또 고-젝 이용자 중 상당 수가

여성이라며, 안전하기 때문이라고 하죠.

 

결국 마카림 CEO가 인도네시아의

환경을 체득하고 있었던 덕분인데요.

 

같은 이유로 서비스 초기,

그는 이륜차에만 집중했습니다.

 

인도네시아와 같은 이머징 시장에선

자동차보단 이륜차 구매자가 많습니다.

플랫폼에 올라타는 운전자 수가 쉬이 늘죠.

 

(사진=우버)

(사진=우버)

 

결과적으로 나중에 시장에 들어오는

우버나 그랩택시보다 스케일 확장이 쉽습니다.

 

진입장벽을 쳐놓고 매출을 내면서

운영비용이 더 들어가지 않게 되니까요.

 

지금은 물론 사륜차도 포함했습니다.

합쳐서 25만명의 운전자와 제휴를 맺었죠.

 

인도네시아의 모바일 환경도

고-젝에 힘을 보탰습니다.

 

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인도네시아의 인구는 2억5400만명인데요.

클라이너퍼킨스에 따르면 전체 모바일

폰 대수는 3억4300만 대였습니다.

웹 트래픽의 70%는 모바일에서 오고요.

 

다만 스마트폰 사용자는 2018년

1억명이 될 것으로 보입니다.

 

마카림 CEO는 좀더 긍정적으로 봐서

그 때쯤엔 인도네시아의 전체 경제활동인구가

스마트폰을 사용하게 될 것이라고 봤죠.

실리콘밸리 투자자들도 마찬가지고요.

 

인도네시아 정부는 기름을 붓겠다면서

2020년까지 천 개의 모바일 스타트업에

150조원을 투자하겠다고 발표했습니다.

 

마지막으로 이 모든 것을 기반으로

고-젝은 서비스를 15개로 확장했죠.

 

(고-젝 위키피디아 서비스 항목입니다.

마지막에 GO-PAY를 추가합니다)

 

오젝 플랫폼으로 시작한 고-젝

음식, 택배, 메시지, 마사지, 청소, 미용,

문화생활(영화 등) 예매, 대중교통 예매,

결제 서비스 등을 제공하고 있습니다.

 

로컬 네트워크를 십분 활용한 덕분이죠.

 

(사진=고-젝)

(사진=고-젝)

 

마카림 CEO는 이 중에서

음식 배달 서비스가 제일 잘된다고 밝혔죠.

 

서비스를 시작한 뒤 작년 7월까지

총 1500만 건의 주문을 받았습니다.

3만5천개 현지 음식점과 파트너십을 맺었고요.

 

(사진=고-젝)

(사진=고-젝)

 

앞으론 핀테크 서비스에 집중한다고도 했죠.

더 많은 은행, 보험사와 파트너십을 맺고요.

‘법에 저촉되지 않는 한’ P2P 대출도

붙이고 싶다고 밝히기도 했습니다.

 

(라인과도 파트너십을 맺은 고-젝)

(라인과도 파트너십을 맺은 고-젝)

 

정부와의 관계에서는

교통 분야에 신경씁니다.

대중교통 관련 서비스가 있죠.

 

nadiem_2

 

“자카르타의 인프라가 갖춰져 가면서

대중교통 편수, 사용자가 늘었습니다.

간혹 고-젝이 이들의 경쟁자라고

오해하는 분들이 계시는데요”

 

“저희는 보완재로 작동할 수 있습니다.

자카르타에선 ‘라스트마일’이 중요합니다.

출발지에서 목적지까지 대중교통뿐만 아니라

다른 교통수단도 개입해야 하는 거리죠”

 

궁금_수정

“‘라스트 마일’용?”

 

nadiem_1

 

“예를 들어 집에서 지하철, 버스

정류장까지의 거리가 있겠습니다.

자전거론 멀고, 차를 타기엔 가까운 거리죠”

 

“그럼 고-버스로 시간을 확인하고

고-라이드로 오젝을 불러서 가면 됩니다.

인도네시아의 모든 교통수단을(결제도 함께)

저희 플랫폼으로 연결하는 것이 목표입니다”

 

서비스 전략을 통해서 고-젝의

조직 패턴, 운영방식도 살짝 엿볼 수 있죠.

고-젝은 서비스별로 팀을 짭니다.

 

각 팀은 서비스를 론칭한 뒤

6~7개월을 지켜보고요.

결과를 보고 정리할 건 하고,

잘되면 시장 상황을 지켜봅니다.

 

잘 안되면 다른 팀으로 보내는데요.

원하면 다른 서비스를 또 구상하게 합니다.

 

nadiem_3

 

“팀별로 문화가 다 다릅니다.

회사는 중간관리자의 코치, 친구,

어떻게 보면 아버지의 역할을 하죠.

마이크로 매니지는 하지 않습니다”

 

하지만 역시 쉽지만은 않죠.

 

규제 리스크는 한 바탕 겪었습니다.

 

인도네시아 정부는 2016년

개인 운전자가 고-젝 서비스로

돈을 벌어선 안된다고 규제했죠.

 

(조코 위도도 인도네시아 대통령, 사진=위키피디아)

(조코 위도도 인도네시아 대통령, 사진=위키피디아)

 

대통령이 발표했었는데요.

사용자들이 거세게 반발해서

대통령이 직접 발표를 번복했습니다.

 

기존 택시업계나 택배 에이전시의

반발도 여전히 리스크로 남아있습니다.

 

마카림 CEO가 정부, 택시연합과

우호적인 관계를 유지하고 싶다는

제스처를 지속적으로 취하고 있죠.

 

로컬라이징할 때 또 하나의

어려운 점은 인재채용일텐데요.

 

특히 엔지니어 채용이 어렵습니다.

고-젝이 당면한 문제이기도 합니다.

 

(고-젝의 채용 관련 영상)

(고-젝의 채용 관련 영상)

 

기술 파트에만 6명의 C-레벨을

배치할 정도로 신경쓰는 회사라 그런지,

양질의 기술인력에 욕심을 냅니다.

 

인재 채용 목적으로 이미 인도의

기술 회사 네 곳을 인수하기도 했죠.

 

마카림 CEO는 다른 서비스를

더 론칭해나가야 한다면서

적극적으로 엔지니어 채용에 나섰습니다.

 

경쟁도 만만치 않습니다. 

 

우버는 ‘우버잇츠’로 온디맨드

음식 배달 서비스를 개시했습니다. 

 

종이오리기

‘아시아에선 아직 힘을 못쓰긴 하지만요’

 

(사진=그랩)

(사진=그랩)

 

그랩은 천만 다운로드를 기록했죠.

고-젝보다는 적은 수지만

‘그랩카’, ‘그랩바이크’, ‘그랩택시’ 등

겹치는 서비스가 많은 회사입니다.

 

그랩카와 그랩바이크의 경우

2015년과 2016년 사이 자카르타에서만

다운로드 수가 250배 정도 늘었습니다.

 

절대적인 숫자는 밝히지 않았지만

성장세고 대립각을 세울만하다는 거죠.

 

운전사 처우가 좋다는 인식이 높아서

젊은 운전자들에게 인기가 많고요.

 

교탁에서가르치는

“최근 급여를 줄인다고 해서

큰 반발이 있을 것으로 예상…^^;”

 

“고-젝은 2015년 말 같은 문제로

한 번 홍역을 앓은 적이 있죠.

고-젝에 등록한 오젝 운전자들이

전국적으로 파업을 일으켰습니다”

 

(참조 – 2016년 8월 투자유치 현황)

 

 

처우뿐만 아니라 고-젝 플랫폼을

악용하는 운전자도 있습니다. 

 

도로 위에서 교통법규를 지키지 않는다든지, 

손님에게 해코지를 한다든지 말이죠. 

 

(고-젝 운전자가 교통법규를 지키지 않는 모습)

 

플랫폼으로서 가이드라인이나

벌칙을 만들어서 운전자(서비스 공급자)를

관리하는 일도 고-젝이 감당해야할 과제입니다. 

 

어려움은 많지만,

다섯 가지로 짚어봤듯이

마카림 CEO는 ‘한 끗’으로

승부하고 있습니다.

 

(사진=구글지도)

(사진=구글지도)

 

이 한 끗이 ‘제대로된’

로컬라이징 방법이란 건데요.

 

교통업 외의 다른 서비스 영역도

계속 야금야금 먹어갈 수 있을지,

우버와 그랩의 그늘에서 벗어날지,

재미있게 지켜볼만한 영역인 것 같습니다.^^

 

(참조 – 나딤 마카림 CEO 인터뷰)

 

(참조 – 고-젝, 5천만달러 유치)

 

(참조 – 고-젝, 우버, 그랩 인니 3파전)

 

(참조 – 동남아 하버드 동창들의 택시호출 앱 전쟁)

 

(참조 – 고-젝에게 인도가 중요한 이유)

 

(참조 – 고-젝의 5개 신 서비스)

 

(참조 – 고-젝은 우버를 어떻게 이겼나)

 

(영상 – 테크 인 아시아 인터뷰)

 

(영상 – 뉴시티 서밋 발표)

 


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