*이 글은 외부 필자인 박태영님의 기고입니다. 창업을 하면 고객의 문제에 집중하라는 조언을 듣습니다. 비슷한 얘기로 시장의 문제를 해결해야 한다는 이야기도 많이 듣게 됩니다. 이 둘은 언뜻 같은 얘기로 들리지만, 사실은 전혀 다른 접근입니다. 고객의 문제를 해결한다고 해서 시장의 문제를 해결하지는 않지만, 시장의 문제를 해결하면 고객의 문제도 해결이 되거나 중요하지 않아집니다. 고객이 느끼는 문제는 항상 존재합니다. 고객이란 끊임없이 더 좋은 것, 더 편한 것, 더 저렴한 것을 원하는 존재이기 때문입니다. 이틀 걸리는 배달은 하루 만에 오지 않는 문제가 있습니다. 하루 만에 오는 배달도 30분 만에 오지 않는 문제가 존재합니다. 결국 고객의 문제라는 것은 불편함, 욕심처럼 더 나은 것을 추구하는 것이기 때문에 강도의 차이가 있더라도 항상 폭넓게 존재하는 것입니다. 그에 비해 시장의 문제는 조금 더 구조적입니다. 예를 들어 온라인 커머스 시장은 지리적인 경계가 존재하지 않는 온라인에서 다른 플레이어와 똑같은 상품을 팔아야 한다는 본질적인 문제가 있습니다. 상품도 같고 어느 것을 골라도 상관없는데, 굳이 우리 서비스에서 사게 할 이유를 만들어야 하는 것입니다. 이런 본질적 시장 문제를 해결하는 설루션이 결국 사업의 핵심적인 내용이 됩니다. 예를 들어 같은 제품이지만 제일 빠르게 배달할 수 있는 서비스를 만드는 방식으로 해결하겠다고 해봅시다. 그러면 사업의 정체성은 빠른 배송 커머스가 되는 것입니다. 그리고 우리만 더 빠르게 할 수 이유가 그 회사의 경쟁력이 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 이재하님의 기고입니다. 저는 작년에 사이드 프로젝트로 모바일 앱을 하나 출시했습니다. 제공하고 싶은 기능은 많았지만, 빠르게 출시하여 유저의 반응을 보기 위해 최소한의 핵심 기능만 갖춘 앱을 제작했습니다. 그렇게 개발을 완료한 후, 이제 출시만 되면 서비스가 확장 가능한지 검증해볼 수 있을 것이라 생각했습니다. 그러나 현실은 그렇게 만만하지 않았습니다. 유저가 생기면 여러 지표를 통해 아이템을 검증할 수 있을 것이라 생각했지만, 지표를 확인할 수 있을 정도로 유저가 모이지 않았기 때문입니다. 저는 그제야 서비스를 만드는 것보다 운영하는 것이 더 어렵고, 훨씬 많은 고민을 필요로 한다는 것을 진정으로 깨달을 수 있었습니다. 결국 지표를 보기 위해서는 유저가 필요했고, 저는 직접 사람들을 만나거나 소셜 미디어에 마케팅을 집행하며 점차 유저를 확보해 나갔습니다. 그 과정에서 사용자의 피드백을 받으며 서비스를 개선해 나갔고, 새 기능도 하나씩 추가됐습니다. 그렇게 노력한 결과 약 8000명의 유저를 확보하고, 50-60%의 주간 리텐션율을 달성할 수 있었습니다.

*이 글은 외부 필자인 김성연님의 기고입니다. "스타트업 사무실 안에는 입증된 사실이 아닌 의견만 있을 뿐이다" 이번 글은 다소 도발적일 수 있는 한 문장으로 시작해볼까 합니다. 이 문장은 '고객 개발 방법론'의 창시자인 스티브블랭크(SteveBlank)가 한 말입니다. 그의 고객 개발 방법론은 '린 스타트업'으로 유명한 에릭 리스에게 영감을 줬습니다. 고객 개발 방법론은 기존 경영학이 빠르게 성장하는 스타트업에는 더 이상 유용하지 않다는 논리에서 시작합니다. 초기부터 현장으로 나가서(GOOB) (참조 - 성공적인 게릴라 인터뷰를 위한 12가지 팁) 기존 경영학과 고객 개발 방법론과 그의 고객 개발 방법론이 가장 다른 점은 초기부터 현장으로 나가서(get out of the building) 실제 잠재 고객을 만난다는 것입니다. 이때 고객이 가진 문제를 제대로 이해하고 우리가 가진 가설이 문제를 충분히 해결할 만한지에 대한 검증 시간을 가지는 것이 특징입니다. 왜 제품 초기부터 오피스 바깥에 있는 실제 사람과 우리 제품에 관해 이야기를 해야 할까요? 바로 아이디어를 생각한 우리가 사용자가 아님을 인식하고 '객관성을 유지하기 위해서'입니다. 이러한 고객 개발 방법론의 철학 이면에는 심리적인 측면 하나가 숨어있습니다. 우리가 인간이기 때문에 인지편향의 영향을 받기 쉽다는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 김용태님의 기고입니다. 시장은 MAU를 본다 얼마 전 한 배달 전문 플랫폼과의 만남에서 흥미로운 이야기를 나눴습니다. 대화 상대에 따르면 자사 플랫폼의 기업 가치는 n억원으로 산정된다고 합니다. 산정 방식이 궁금해 물으니, MAU(Monthly Active Users, 월간 활성 사용자 수)를 기반으로 측정했다는 답변을 받았습니다. 플랫폼 MAU가 800만명이라면, MAU 가치를 인당 n원으로 가정해 두 수치를 곱하는 간단한 공식입니다. 여기서 n원은 절대값이 아닙니다. 가입자 1인을 통해 창출되는 수익, 즉 거래액 외 부수적인 요소를 총체적으로 고려한 값이기 때문에 플랫폼의 성격에 따라 다르게 책정됩니다. 근 1년 간 전체 배달 전문 플랫폼 이용자와 이용률이 크게 늘어났고, 서비스도 다양해진 만큼 MAU 가치도 껑충 뛰었겠죠. 어쩌면 이 방식은 시장의 흐름을 가장 기민하고 정확하게 읽어내는 척도일지 모릅니다. 왜 MAU일까? 온라인에서 탄생한 플랫폼은 오프라인을 기반으로 한 기업이 사용하던 전통 지표로는 적정 기업가치를 산출하기 어렵습니다. 예컨대 실물 상품을 판매하는 기업의 경우 주가를 기준으로 순자산, 매출액, 순이익, 영업이익 등 재무적 지표를 논합니다. 하지만 온라인에서는 실질적인 수익력 외에도 다양한 수익모델을 통해 파생되는 효과가 상당합니다. 페이스북, 인스타그램 등의 소셜미디어나 네이버, 카카오 등 포털 및 메신저 플랫폼처럼 '제품 생산'보다 '서비스 제공'에 주력하는 기업의 경우 과거에서부터 MAU를 통한 산정 방식이 큰 신뢰를 얻어왔고요. 중요한 건 '팔기 위해' 탄생한 커머스 플랫폼에서도

*이 글은 외부 필자인 김현수님의 기고입니다. "모든 기업은 미디어 기업이다 (Every Company is a Media Company)" 파이낸셜 타임스 기자 출신의 저널리스트 톰 포렘스키(Tom Foremski)가 한 말입니다. 경제 활동에 참여하는 거의 모든 개인이 손에 미디어를 쥐고 사는 지금은 이 말에 굳이 해석이 필요 없는 시대입니다. 같은 맥락으로 모바일 커머스 시대에 미디어커머스는 어쩌면 당연한 흐름일지 모릅니다. 관공서와 지자체까지 라이브커머스에 뛰어드는 모습은 이를 실감케 합니다. 미디어커머스란 무엇인가 한 마디로 정의하자면, "콘텐츠로 상품을 큐레이션하는 이커머스의 유통 방식" 이라 할 수 있습니다. 이런 미디어커머스의 개념이 자리 잡아 가는 현재를 지나 앞으로도 시장에서 우위를 점하는 미디어커머스 플랫폼이 되려면 어떤 역량이 필요할까요? 다양한 관점이 있겠지만 저는 다음 세 가지로 귀결된다고 생각합니다. 흥행성, 채산성, 관계성. 각각의 역량에도 세부 요소들이 있으니 하나씩 살펴보겠습니다. 1. 흥행성 흥행성은 콘텐츠로서 고객의 반응을 이끌어내는 역량입니다.

*이 글은 외부 필자인 진민우님의 기고입니다. 이커머스 컨설팅을 진행하며 고객사를 100개 넘게 경험하다 보면 여러 가지 유형의 사람들을 만납니다. 매출을 늘려 달라는 사람, 매출을 늘려줬더니 이제 스스로 하겠다는 사람, 스스로 하겠다고 했다가 다시 맡기는 사람, 묵묵히 기다려주는 사람, 성과를 위해 계속 적극적으로 제안하고 실행하는 사람 등 정말 여러 사람이 있습니다. 이 중 가장 안타까운 유형이 있습니다. 제품은 매력적이지만 이를 이커머스 환경에 맞게 전개하지 못하는 사람입니다. 제품을 매력적으로 만드는 일이 매우 어려운 일임을 알기에 이런 상황을 마주할 때는 가끔씩 사명감 같은 감정이 치솟아 오릅니다. 이러한 유형의 기업에게 필요한 것은 바로 이커머스 관점이자 기초체력입니다. 스포츠 선수들이 각자의 종목에서 뛰어난 실력을 발휘하기 전 가장 먼저 닦는 것이 체력입니다. 이커머스 영역에서도 마찬가지입니다. 온라인에서 무언가를 남들과는 다르게 그리고 독보적으로 팔아내려면 기초체력이 필요합니다. 처음 이커머스에 발을 내딛는 사람 대부분이 이러한 기초체력이 없는 경우가 많습니다. 없다는 것을 인지하고 인정하는 이들에게는 가능성이 있습니다. 하지만 '그게 뭐가 중요해?'라는 질문과 함께 본인만의 고집을 피우는 순간 일은 틀어지기 시작합니다. '이커머스 기초체력이라는 것이 존재하며 이것을 장착하는 것이 우리 비즈니스에게 도움이 되지 않을까?' 아마 이번 글은 위와 같은 의구심을 가진 분들에게 많은 도움이 될 것 같습니다.

먼 나라 이웃나라 일본에서 최근 우리 스타트업들이 유의미한 성과를 낸 사례가 점점 많아지고 있습니다. 그래서 오늘은!!! 특히 눈에 띄는 두 스타트업의 해외 사업 담당자를 모셨습니다. 바로 여성 미용/성형 정보 앱 '강남언니' 그리고 채팅상담 솔루션 '채널톡'입니다. (참조 - 요즘 J커브를 그리는 성형앱, 강남언니의 인기비결은?) (참조 - ‘눈팅족’도 구매 고객으로? 잘나가는 채팅상담솔루션 ‘채널톡’) 아웃스탠딩에서도 이전에 다룬 바 있는데요. 저마다의 영역에서 가장 눈에 띄는 성과를 내고 있는 스타트업들이라는 데 이견은 없을 겁니다. 이 두 팀이 일본 사업을 시작한 후 지금까지의 과정과 결과물, 그리고 일본의 시장과 고객의 특징까지 생생한 목소리로 함께 들어보죠!!! 강남언니 임현근 이사 인터뷰 "안녕하세요. '강남언니'에서 해외사업총괄이사를 맡은 임현근입니다" "강남언니가 일본 사업을 시작하게 된 계기는 '시그널'을 봤기 때문이었습니다" "시그널이요?" (목요일이라 가벼운 조크를...ㅋㅋ) "구체적으로 어떤 시그널이요?"

고객과 직접 만나 이야기하는 것은 스타트업에게 매우 중요합니다. 새로운 서비스를 기획 중이라고요? 아직 비즈니스 모델을 검증하지 못했다고요? 그럼 더욱더 중요합니다. 초기 스타트업이 많이 하는 실수 1위. 사람들이 원하지 않는 제품을 만드는 겁니다. ‘만들고 싶은 제품’에 빠져서 시간을 낭비하지 않으려면, 고객을 이해해야 합니다. 고객을 이해하는 가장 좋은 방법은, 직접 만나서 이야기를 하는 거죠. ‘린 스타트업’의 가장 중요한 원칙이기도 합니다. 설문조사, 트렌드 리포트, 광고 데이터만 보지 말고, 사무실에서 나가 고객과 이야기해라! 고객 인터뷰는 어렵다. 하지만 대부분은 고객 인터뷰를 잘 못합니다. 고객의 진심을 듣기 위해선, 나름의 스킬이 필요하기 때문입니다. 나를 아는 사람과 인터뷰에선, 사람들이 선의의 거짓말을 하게 마련입니다. 상대방에게 상처를 주고 싶지 않으니까요. 이건 의식적일수도, 무의식적일수도 있습니다. 어쨌든 질문, 인터뷰 방식 자체가 고객의 대답에 큰 영향을 미칩니다. “내가 이런 아이템을 생각했는데… 어떤 것 같아?” 이런 '답정너' 질문을 하면, 무슨 답을 들어도 의미가 없습니다. 우린 칭찬이 아니라, 진실을 듣기 위해 고객과 이야기합니다. 그러려면 편향을 제거하고 고객 인터뷰하는 법을 배워야 합니다.