스타트업의 꽃은 스톡옵션이라고들 합니다. 직원이 현재가 불확실한 조직에 합류해 리스크를 감수하는 만큼, 미래의 이익을 함께 나눌 수 있게 하는 대표적인 장치인데요. 직원 입장에서는 성장의 과실을 함께 나눌 수 있으며 성공 시 일반적인 성과급 이상의 큰 보상을 받을 수 있다는 장점이 있고요. 회사 입장에서는 직원에게 업무 동기를 부여하고, 일정 기간 동안 퇴사하지 않게 하는 이점을 갖고 있습니다. 스톡옵션의 자세한 개념에 대해서는 아래 아웃스탠딩 기사들을 참고해 주시기 바랍니다. (참조 - 스타트업의 주식보상은 어떻게 이뤄질까) (참조 - 직장인이 스톡옵션으로 진짜 부자가 될 수 있을까?) 다만 몇 가지 한계도 있습니다. (1) 스톡옵션 행사가 가능한 시기에 행사가격이 주가보다 높다면 의미가 없어지고요. (2) 결국 특정 가격에 주식을 살 수 있는 권리이기 때문에 자신의 돈을 어느 정도 투입해야 한다는 문제도 있습니다. 게다가 초기라면 모를까, 후기 단계로 가면 스타트업의 기업가치도 높아지는 만큼 스톡옵션 행사가도 올라가는 경우가 많은데요. 이럴 경우에는 더더욱 부여대상자에게 부담으로 다가옵니다. (3) 국내에서 스톡옵션은 전체 주식 수의 10%까지만 발행이 가능합니다. 벤처기업의 경우 50%까지 늘릴 수 있지만, 스톡옵션은 지분 희석과 연결되는 문제라 VC들도 민감해 하기 때문에 실제로는 그만큼 한도를 늘리기 어렵고요. 현실적으로 투자계약서 상으로는 스톡옵션 한도 10~20% 선으로 결정되는 경우가 많습니다. (4) 또한 스톡옵션을 부여하기 위해서는 주주총회를 열어야 한다는 점도 회사 측에는 부담으로 다가올 수 있고요. (5) 최소 2년 이상의 기간을 두어야 한다는 제약도 있습니다. 이런 문제 때문에 요즘 많이들 관심을 갖는 게 바로 RSU입니다. RSU, 'Restricted Stock Unit'의 머리글자를 딴 말이고요.

대부분 스타트업 대표들이 마주치는 난관. 실력 있고 우리 조직에 맞는 개발자 채용하기가 하늘의 별 따기입니다. 고급 인력 유치에 목마른 IT 스타트업들이 경쟁적으로 개발자 연봉 인상을 발표하면서 개발자 몸값의 기본 단위가 바뀌어 버렸죠. 중소기업, 스타트업의 개발자 채용이 왜 이렇게 어려운가 하면, 우선 중, 고급 수준 이상 개발 역량을 지닌 개발자 공급이 절대적으로 부족하기 때문입니다. 최근 코딩 부트캠프와 같은 프로그램이 생기면서 신입 개발자의 공급은 조금씩 늘어나고 있는데요. 기민하고 빠른 대응이 필수인 스타트업에서는 중, 고급 수준 이상의 개발자를 지금, 당장 필요로 하는 경우가 많습니다. 하지만 중, 고급 수준 이상 개발자는 비교적 단시간 내 양성하기 어렵죠. 두 번째는 채용하는 사람이 비개발자일 경우, 개발자의 역량을 제대로 평가하기가 어렵다는 겁니다. 비개발자가 코딩 테스트 등 각종 기술 테스트를 진행하기도 어렵거니와, 개발자에게 면접 때 어떤 질문을 해야 하는지조차 모를 수도 있죠. 그러다 보니, 높은 연봉을 주고 힘들게 채용하고 나서도 기대했던 것만큼 퍼포먼스가 나오지 않는 경우도 발생합니다. 세 번째는 개발자들의 이직이 잦아지고 있습니다. 1~2년 정도 재직한 후 더 좋은 조건을 찾아 이직하는 개발자들이 많다는 거죠. '개발자 모시기 전쟁'은 앞으로도 계속될 겁니다. 신입 개발자가 계속 배출된다 해도 수요를 만족스럽게 대응하기 어려울 테니까요. 개발자 인력난을 해결하는 새로운 방법 한 스타트업이 개발자 공급 부족 문제에 새로운 대책을 제시하고 나섰습니다.

*이 글은 외부필자인 이진열님의 기고입니다. 2021년 10월, 제가 몸담고 있는 한국시니어연구소가 110억원 규모의 시리즈 A 투자를 유치했습니다. 2019년 7월 창업한 이래로 약 2년 정도 만에 큰 규모의 투자를 유치한 셈인데요. 시장과 저희 회사의 빠른 성장 덕분에 좋은 투자자들에게 큰 규모의 투자를 유치하긴 했지만, 사실 저희 회사는 창업 3년 이내의 기업을 뜻하는 '초기 창업 팀' 이었고, 조직 규모도 10명 중후반 정도로 그리 큰 규모는 아니었습니다. (참조 - 한국시니어연구소, SBVA, 해시드 등에서 110억원 시리즈A투자 유치) 그런 상황에서 성장을 촉진할 수 있는 인적 네트워크와 자금을 확보하면서 조직 규모를 키우고 사업 속도를 높여야 하는 미션이 주어지게 되었는데요. 결론적으로 투자 이후 약 3-4개월 만에 저희 팀 규모는 10명 중반에서 30명 후반대로 빠르게 커졌고, 정말 많은 우여곡절을 겪으며 다음 스텝을 향해 나아가고 있습니다. 지금까지 사업을 하면서 많은 선배 창업가들, 그리고 더 큰 규모의 조직을 이끌어본 대표님들이 공통적으로, 조직이 20명 50명 100명 될 때마다 정말 천지차이로 달라진다는 이야기를 하곤 했습니다. (참조 - 50명 조직과 300명 조직은 이슈도 대응 방안도 다릅니다) 사실 과거 제가 창업했던 마이돌은 조직 규모가 20명을 넘은 적이 없어 그 경험을 제대로 하지 못했는데요. (참조 - 폐업 직전 회사를 매각하고 다시 도전한 청년창업자의 이야기) 이번에 조직이 빠르게 성장하는 경험을 하면서 다들 왜 그런 이야기를 했는지를 공감하게 되었고 그 시기의 어려움에 대해서 뼛속까지 제대로 경험해 보게 되었습니다. 그런데 많은 분들이 조직 규모가 커지면서 어려움과 복잡도가 폭증한다고 이야기는 해주시지만,

"사람이 이 세상을 떠나면 무엇을 남길까요?" "옛날에 호랑이는 죽어서 가죽을 남기고 인간은 죽어서 명예를 남긴다고 했잖아요" "그건 우스운 이야기지. 명예 남기면 뭐 할 거야?" "나는 말을 남기고 싶습니다. 사실 진실한 그 사람의 목소리가 담긴 건 '말'이에요" "그래서 '내가 없는 세상'에는 유언과 같은 '말'은 남기자고 생각했습니다" "이어령, 내가 없는 세상에 남겨두고 싶은 말의 재산인 영혼의, 정신의, 마음의, 모든 가치의 끝없이 생산할 수 있는 사상의 알, 생각의 씨, 이것을 남겨주고 싶습니다" (이어령) 이어령 선생이 2022년 2월 26일 향년 89세를 일기로 영면에 들었습니다. (참조 - '시대의 지성' 이어령 초대 문화부 장관 별세) 그가 세상을 떠나고 한 달이 지났지만, 여전히 그와 관련된 도서, 다큐멘터리, 기사 등이 쏟아지고 있는데요. 그가 세상에 남긴 말이 여전히 우리 삶에 녹아있기 때문이겠죠. 오늘은 이어령 선생이 말로 남긴 '생각의 씨', '사상의 알'을 전하려고 합니다. 이어령 선생의 말을 따라가다보니, 현 시대에 '인재'가 되려면 어떻게 살아야 하는지 가르쳐주는 직간접적 조언이 눈에 들어왔습니다. 인재를 찾고 있거나 인재가 되고픈 분들을 위해 그의 말을 정리했습니다. *이어령 선생의 인터뷰, 관련 책, 강연, 방송 등을 참고해 재구성했습니다. 처음 뛰어내리는 사람

"경력직 프로덕트 매니저 (PM) 씨가 말랐어요" 얼마 전 한 스타트업계 취재원으로부터 이런 말을 들었습니다. 개발자 구인난 못지 않게 PM 부족 현상도 스타트업들의 고민거리라는 말이었습니다. 이후 경력직 PM 부족 현상에 대해 추가 취재를 해보았는데요. 실제로 PM 인재를 찾는 데 애를 먹고 있는 스타트업이 적지 않았습니다. 이번 기사에서는 리크루팅에 힘 쏟고 있는 스타트업 대표님들이나 현업에 종사하고 있는 PM분들이 제게 들려준 업계 현황을 전해드리겠습니다. 업계의 현실을 되짚어보고, 함께 고민해보는 계기가 됐으면 좋겠습니다. PM은 어떤 일을 하는 사람인가 우선 PM의 정의와 역할에 대해서 정리하고 넘어가야겠죠. '프로덕트'라는 용어부터 보겠습니다. 프로덕트에 대한 정의는 비즈니스 분야마다, 또 사람마다 조금씩 다를 순 있는데요. 통상 IT 스타트업계에서는 보통 '소프트웨어' 내지는 '화면에 들어가는 모든 것'을 프로덕트로 지칭할 수 있습니다. 페이스북을 예로 들면 피드, 댓글, 좋아요, 라이브 기능들 모두 프로덕트라고 볼 수 있다는 건데요. 프로덕트 매니저의 주된 업무는 이러한 프로덕트의 탄생 전반을 매니징하는 것이라고 볼 수 있습니다. 주로 해내는 역할은 크게 두 가지입니다. 첫 째는 프로덕트 제작에 관여하는 부서들의 입장을 조율하는 등 소통의 가교 역할을 하고요. 두 번째는 제때 프로덕트가 출시될 수 있도록 일정을 관리합니다. 궁극적으로는 고객의 문제를 해결하고, 만족도를 높이는 동시에 비즈니스 효과도 겸비한 프로덕트를 내놓아야겠죠.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. '취업 전쟁'이라는 얘기가 나오기 시작한 지가 언제인지 가늠할 수 없을 정도로 매년 취업난은 더욱 심해지고, 고용 양극화도 계속되고 있습니다. 좋은 직업, 좋은 직장을 찾아 헤매는 사람들은 넘쳐나는 반면 기업은 우리 회사에 딱 맞는 우수한 인재를 찾기가 어렵다고 아우성이기도 하죠. 오늘은 인재를 찾는 아주 효과적이고, 효율적인 방법을 하나 소개하고자 합니다. 아마 모두 다 한 번쯤 들어봤지만, 쉽사리 써먹어 보지 못한 방식. 직원 추천제(Employee Referral)입니다. 내부추천제라 불리기도 하는데요. 내부 직원들이 추천하는 사람을 선발하는 방식이기 때문이죠. 구직자들이 지구상에서 가장 가고 싶어 하는 회사 구글을 비롯한 실리콘밸리의 IT 자이언트들은 직원 추천을 통해야만 제대로 된 면접(Main Round Interview)에 참가할 수 있는 것으로 알려져 있는데요. 다른 수많은 기업들도 입사지원 마지막 단계에서 혹시 자사에 근무하고 있는 사람이 있다면 기재하도록 하고 있습니다. 그래서 오늘은 최고의 인재들이 모이는 회사들이 활용하는 직원추천제에 대해 깊숙이 들여다보고자 합니다. 특히 주로 해외 기업들이 적극적으로 활용하고 있는데요. 확실하면서도 효과적인 인재 소싱 채널이라는 확신이 있기 때문입니다.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 코로나로 산업지형이 송두리째 바뀌어 가고 있습니다. 기업의 일하는 방식과 성과 창출 공식도 완전히 뒤바뀌고 있고요. 테슬라의 기업가치가 전통적인 자동차회사 1 ~ 4위를 모두 합친 것 보다 높아졌습니다. 쿠팡이 뉴욕 증시 상장에 성공하며 100조원 가치의 기업으로 시장에 자리매김하기도 했죠. 모두 전통 기업들에겐 충격일 텐데요. (참조 - 테슬라 5% 급등, 시총 세계 9대 자동차사 합한 것보다 많아) (참조 - “쿠팡, 공모가 최상단 넘은 35달러로 확정… 기업가치 68조원”) 우리나라 경제도 제조업 중심의 전통 대기업이 여전히 막강한 영향력을 발휘하고 있지만, 시장과 인재의 기대를 한몸에 얻고 매일같이 언론에 이름을 올리는 기업들은 '네카라쿠배당토'라는 혁신기업으로 대체되고 있습니다. *네카라쿠배당토 네이버, 카카오, 라인, 쿠팡, 배달의민족(우아한형제들), 당근마켓, 토스 저도 동의합니다. 아이폰 없는 일상, 구글 없는 검색 넷플릭스 없는 주말, 배민 없는 저녁식사, 토스 없는 계좌이체, 런드리고 없는 세탁, 와글와글 없는 반려생활 등등.. 이제 일상의 편리와 재미를 주는 서비스에 새로운 이름들이 등장하고 있는 것은 분명해 보입니다. 디지털과 AI를 기반으로 고객에게 완전히 새로운 방식으로 편의와 효능감을 제공하는 국내외 혁신 기업들. 그렇다면 이들이 창업 후 죽음의 계곡을 넘어 거대한 디지털 어택커(Digital Attacker)가 될 수 있었던 핵심 성공 요인은 뭘까요?

'그래서 그들은 행복하게 잘 살았답니다..' 동화에서나 가능각이고 실제 삶에선.. 특히나 기업 경영에선 절대 불가능한 문장이죠. 여기 한 기업이 있습니다. 국내의 미개척 영역을 선점해 사업을 궤도에 올렸고, 매출도 빠르게 성장시켜왔습니다. 업계 최초로 영업이익 흑자를 기록했고 그 성과를 인정받아 투자도 잘 받았습니다. 고난과 시련이 없었던 건 아니었지만 잘 헤쳐나갔고, 더 나아가 점핑 포인트로 삼았죠. 탄탄한 비즈니스 모델을 만들었을 뿐 아니라 업계의 선구자적인 역할도 잘 감당했습니다. 2021년 현재까지도 그렇게 잘 달려왔습니다. 만일 이것이 동화속 이야기였다면 '이 기업은 이후로 천년만년 행복하게 흑자를 유지하며 잘 커갔답니다'로 쉽게 퉁칠 수 있었을지도 모르죠. 하지만 동화가 아닌 현실에 존재하는 이 기업은 밖에서는 보이지 않는 내홍을 겪으며, 다음 단계로 한 발 내딛기 위해 숨고르기를 하는 중입니다. 국내 최초 뷰티 MCN 레페리 이야깁니다. (참조 - 흑자전환, 100억 투자유치... 국내 최초 뷰티 MCN '레페리'의 생존비결) 내홍(內訌).. 집단이나 조직의 내부에서 자기들끼리 일으킨 분쟁을 뜻하죠. 스타트업씬에서는 너무나 자주 보이는... 기업의 성장 속도가 너무나 빨라 조직이 그를 따라가지 못하는 현상이 레페리에서 시나브로 시작되고 있었던 겁니다. "대표님, 오늘 인터뷰 하기 전에 사실 기업 평가 사이트를 미리 보고 왔습니다. 레페리의 평점이 꽤 낮고 악평도 상당히 많더군요" "대표의 열정과 능력은 높이 사지만 조직 체계가 엉망이란 말이 많았고요" "특이하게 2020년 하반기 부터 리뷰 수도 많아지고 악평의 수위도 높아지더군요" "2020년 하반기에 레페리에 무슨 일이 있었던 겁니까?" 레페리의 성장통 이야기

동영상 스트리밍 서비스 넷플릭스는 우수한 인재에게 최고의 대우를 해주고 상황이 맞지 않을 때는 쿨하게 헤어지는 기업문화로 매우 유명한 곳입니다. (참조 - 넷플릭스, 직장인이 아닌 스타플레이어를 원하는 회사) 개별적인 사례를 들어보면 ‘이거 너무한 거 아냐?’라는 생각이 들기도 하지만… 아래와 같은 특수성을 감안하면 넷플릭스만의 독특한 문화가 단지 차가운 기업 논리만으로 구축된 것은 아니라는 걸 알 수 있더군요. 1) 경쟁이 매우 치열한 산업 영역이다 2) 급격히 성장하는 회사에서는 필요한 인재가 계속 바뀐다 3) 넷플릭스에 들어갈 정도면 다른 회사를 구할 충분한 능력이 있다 최근 넷플릭스만의 독특한 기업문화를 만든 패티 맥코드 최고인재책임자가 회사를 떠나며 쓴 책이 출간됐는데요. 격변하고 있는 산업 영역에서 회사 창업을 생각하고 있는 분들, 기업 중간 관리자로 일하고 있거나 회사를 경영하고 있는 리더들에게 주는 인사이트가 매우 깊다고 생각해 9가지 ‘조언’을 정리해 봤습니다. 1. 모범 경영(best practice)은 버려라 “많은 기업이 직원참여(engagement)’를 강화하고 권한을 부여하는 식으로 활기찬 문화를 만들고자 합니다”

여기는 아웃스탠딩 근처의 한 식당 오랜만에 초기 스타트업 넛츠컴퍼니의 한걱정 팀장님을 만났습니다. “최기자. 대표님에게서 오더가 떨어져서 좀 상의하러 왔어” “아, 팀장님. 오랜만입니다. 얼굴이 좀 핼쑥해지셨네요ㅜㅜ;; 어떤 고민을 가지고 오셨나요?” “하여간에 너희 언론사들 때문에 내가 못 살아” “아니 또 왜 가만히 있는 언론사는 왜요?” “어떤 회사는 주 4.5일제 근무한다, 휴가를 무제한으로 쓴다 등등 파격적인 복지 정책을 선정적(?)으로 보도하니까!” “우리 직원들도 동요하고, 사장님도 개선 방안을 알아오라 그러시잖아” “ㅜ.ㅜ 잘하는 걸 잘한다고 써도 욕먹고, 못하는 걸 못한다고 쓰면 항 받고 저희도 참 힘드네요;;” “아무튼 팀장님. 근데 복지 제도보다 먼저 고민해야 할 게 있는 거 같아요” “어떤 이야기할지 알겠다. 복지 정책 이전에 회사 전체를 돌아보라는 거지??” “역시 한 팀장님! 답을 아시면서 저를 찾아오셨네요” “복지 제도라는 게 결국 좋은 인재를 회사에 붙잡아 두려고 만드는 겁니다” “개인적인 견해지만 스타트업으로 이직하는 인재들에게 가장 중요한 건 역시 ‘연봉’이라고 생각해요”

여기는 중소 IT기업, 롤리폴리의 전략기획팀. 롤리폴리는 비록 큰 회사는 아니지만 탄탄한 비즈니스 모델을 기반으로 20년 가까이 사업을 이어나가고 있는 회사입니다. 오늘 박병호 팀장의 표정이 썩 좋지 않은데요. 흠.. 무슨 일이길래 그럴까요. 옆 부서에서 수근수근대는 소리를 들어볼까요? "박 팀장, 왜 그래? 오전부터 완전 멘붕상태인 것 같은데" "아.. 오늘 아침 같은 팀의 김주원 대리가 퇴사했거든" "엥? 김주원 대리? 평소 박 팀장이 아끼고 총애하던 그 김주원 대리 맞지?" "응. 엄청 예뻐했지" "3년 전 32살 늦깎이 신입사원으로 들어왔지만 나름 잘생긴 외모에 번듯한 대학 나오고 무엇보다 동기들 중에서 가장 열심히 일해 박 팀장이 엄청 예뻐했지" (짜잔~!) "엥. 그러면 지금 35살이야? 걔는 왜 이렇게 늦게 들어왔대?" "아, 원래는 외무고시 준비했대. 4년 연속으로 시험을 쳤는데" "연거푸 떨어져 부모님 권유로 그냥 마음 다시 잡고 취업했다네"