*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 챗GPT가 연일 화제입니다. 챗GPT가 코딩을 직접 하니 아래의 기사처럼 일자리가 줄어들 것이라는 걱정도 합니다. (참조 - 챗GPT에 자리 뺏길라) 반면 챗 GPT가 노동의 효율성 또는 품질을 높일 것이라는 긍정적인 전망을 하는 기사도 많습니다. (참조 - 챗GPT, 인간 생활의 질을 높여줄 것) 만일 챗GPT가 이 글을 읽고 있는 독자들의 업무 생산성을 높여주면 어떤 일이 벌어질까요? 근무시간이 줄어들어 집에서 가족들과 함께 보내는 시간이 늘어날까요? 아니면 가치 있는 다른 업무를 하게 될까요? 최근 이와 관련해 인상 깊은 책을 소개받았습니다. 바로 '가짜 노동'이란 책인데요. (참조 - 가짜노동) 가치 없는 업무를 수행하는 이유를 사회구조적 관점에서 설명하는 책입니다. '왜 의미 없는 프로젝트를 수행하는지?'를 설명하는 좋은 통찰이 많았는데요. 기술의 발전은 혁신의 과실로 이어지지 않고 '가짜 프로젝트' 수행을 위한 시간으로 채워지기 쉽습니다. 그렇다면 가짜 프로젝트를 수행하는 이유는 무엇일까요 ? 가짜 프로젝트를 예방하려면 우리는 무엇을 해야 할까요?

*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 이슈 프로젝트는 사람에 비유하면 암과 같은 중병에 걸린 것과 같습니다. 암이 사람의 생명을 앗아갈 수 있듯이, 이슈 프로젝트도 잘못 대응하면 특정 부서 또는 기업을 위험에 빠지게 할 수도 있습니다. 가벼운 부상과 암과 같은 중병은 진단과 처방이 달라야 합니다. 프로젝트도 마찬가지입니다. 프로젝트 기간이 12개월일 때 1개월 지연되는 것과 6개월 이상 지연되는 것은 다르게 접근해야 합니다. 암과 달리 이슈 프로젝트의 진단과 처방(복구방안)은 어렵기 때문에 오판을 내리기 쉽습니다. 왜냐하면 이슈 프로젝트의 진단과 복구방안 수립과정은 객관적인 데이터에 기반해 과학적으로 결정하지 않고 정치적인 판단이 개입되기 쉽기 때문입니다. 정치적인 판단의 대표적인 예는 모든 문제를 프로젝트 관리자 탓으로 돌리고 징벌적 성격으로 프로젝트 관리자를 교체하는 것입니다. 이슈 프로젝트를 잘못 대응하면 큰 대가를 치르기 때문에 이슈 프로젝트 관리는 유의해야 합니다. 이슈 프로젝트 관리 프로세스를 '이슈 프로젝트 결정 ⇒이슈 프로젝트 진단 ⇒복구방안 수립'으로 나누어 설명하겠습니다. 1. 이슈 프로젝트 결정 이슈 프로젝트의 징후는 다음과 같습니다. • 프로젝트 진행단계에서 전체 수행기간의 1/4~1/3 이상 지연되는 프로젝트 • 프로젝트 진행단계에서 전체 원가의 1/3~1/2 이상 초과(예상)되는 프로젝트

"나는 팀에서 꼭 필요한 존재일까? 팀에서 나의 경쟁력은 무엇일까?" 반복되는 직장생활을 하다 보면, 스스로 존재 가치를 물어보는 일이 생깁니다. 물론 누구보다 뛰어난 능력이 있거나, 그 능력을 끊임없이 인정받는 사람이라면 저런 질문을 할 일은 없을 텐데요. 스스로 부족하다고 느끼면서 동료들의 뛰어난 퍼포먼스를 보고 있다면 많은 고민이 될 겁니다. 게다가 좋은 리더가 되는 방법을 가르쳐주는 콘텐츠는 많지만, 좋은 팀원이 되는 방법은 찾아보기 쉽지 않습니다. 창업부터 시작한 게 아니라면 우리의 시작은 대부분 팀장보다 팀원인데요. 2023년 1월 4일 개봉한 '더 퍼스트 슬램덩크'를 보고 팀원의 역할에 대해 생각해봤습니다. '더 퍼스트 슬램덩크'는 1990년 연재를 시작한 만화 '슬램덩크'의 극장판인데요. 원작에서 가장 사랑받았던 대결인 북산고와 산왕공고의 경기를 담고 있고요. 원작 완결편이 나온 지 26년 만의 극장판이면서 원작자인 이노우에 다케히코가 직접 감독까지 맡으면서 화제를 모았습니다. (참조 - 마지막 경기 125분 통째 담았다…추억의 '슬램덩크' 스크린 부활) 흥미로운 점은 주인공이 달라졌다는 겁니다. 원작에선 강백호가 주인공이었지만 이번 극장판에선 송태섭으로 관점이 바뀌었습니다. 원작자이자 극장판 연출을 한 다케히코 이노우에 감독은 송태섭에 대한 애정을 지속해서 보였습니다. "송태섭은 만화를 연재할 당시에도 스토리를 더 그리고 싶은 캐릭터이기도 했습니다" (다케히코 이노우에, '더 퍼스트 슬램덩크' 감독) 송태섭, 그에겐 뭔가 특별한 것이 있는 걸까요?

*이 글은 외부 필자인 박마가님의 기고입니다. 여전히 50만명이 넘는 코로나19 확진자가 연일 발생하고 있습니다. (참조 - COVID-19 Dashboard) 하지만 정부나 기업 모두 팬데믹 이후의 시나리오를 계획하고 실행에 옮기고 있는데요. 풍토병으로 굳어진 감염병을 뜻하는 엔데믹(endemic)으로 표현하기도 하죠. 분명한 것은 팬데믹 이후, 우리는 팬데믹 이전의 모습으로 돌아가지는 않을 것이라는 점입니다. 2년 반 가까이 지속된 팬데믹은 우리의 일상과 기업 활동 전반을 완전히 바꿔 놓았습니다. 한마디로 체질이 달라진 것이죠. 특히 기업의 경우 팬데믹 기간에 바뀐 체질로 인해 이후 어떤 방향성을 가지고 회사를 운영하고 직원들에게 동기부여를 해야 할지 고민이 많습니다. 많은 기업들이 공통적으로 고민하고 있는 '팬데믹이 바꾼 비즈니스의 세 가지 선택지'에 대해 알아보겠습니다. 특히 스타트업 CBO(최고비즈니스책임자)로 일하면서 각각의 선택지에 대해 경험한 바도 가감 없이 나누고자 합니다. 1. 최선의 근무 형태라는 선택지 불과 3년 전으로 달력을 돌려보면, 재택근무라는 단어는 그렇게 많이 쓰이지 않았습니다. 구글 트렌드에서 최근 5년간 국내에서 '재택근무'라는 단어가 얼마나 많이 검색됐는지를 알아봤습니다.

*이 글은 외부필자인 이진열님의 기고입니다. 지난 글에서 말씀드린 것처럼 저희 한국시니어연구소는 작년 말부터 3-4개월 만에 조직의 규모가 10명 중반대에서 30명 후반대로 커지는 경험을 했습니다. 그 이후 이 글을 쓰고 있는 현재는 본사 기준 약 50명, 자회사 포함 약 70여명의 팀원이 함께하는 조직으로 또 한 번 훌쩍 성장했는데요. 그 가운데 기존에 있던 팀원들이든 새로 들어온 팀원들이든 가장 많이 했던 이야기가 바로 "우리 회사에는 체계가 없는 것 같아요" 라는 말이었습니다. 그런데 저는 도대체 이 '체계가 없다는 것'이 무엇을 말하는 것인지 알기가 어려웠습니다. 이를 해결하기 위해 정말 많은 글도 찾아보고 많은 대표님들을 찾아가서 물어보기도 했는데요. 이 고민을 참 많은 스타트업들이 이미 경험했고, 많은 분들이 이와 관련된 글을 써주시기도 했지만, 누구와 이야기해보고 어떤 글을 보더라도 '체계가 없다는 것'이 어떤 것인지, 그리고 도대체 조직이 커지면서 어떤 상황이 발생하기에 체계가 없다고 팀원들이 느끼는 것인지를 스스로 정의 내리기는 쉽지 않았습니다. 그런데 그 답은, 쉽게 저희 팀원들과의 1:1 면담에서 찾을 수 있었는데요. 지난 글에서 언급했던 것처럼, 조직이 갑자기 성장하는 시드투자~시리즈A 혹은 Pre시리즈A 투자~시리즈A 투자 시점에서 경험하는 '체계가 없다는 것'은, 이 두 가지의 상황 때문이라는 것을 알게 되었습니다. 바로, 조직 규모가 커질수록 조직 내의 이해관계와 업무방식이 복잡해진다는 것, 그리고 '좋은 인재'의 기준이 변해간다 라는 점이었습니다. (참조 - 스타트업 '투자' 관련 용어 총정리) (참조 - 3개월 만에 10명대 조직이 2배 이상 커지면 생기는 일) 이렇게 '체계가 없다는 문제'의 두 가지 원인을 발견하고 나서 저희 한국시니어연구소 팀은 이 둘을 해결하기 위해 다양한 시도를 해왔고, 또 지금까지 해나가고 있는데요. 아직 저희도 완벽히 조직의 체계를 모두 갖추었다고 이야기하기는 어렵지만, 저희와 비슷한 고민을 하고 계시는 분들을 위해 저희가 실제로 시도하고 있는 것들을 공유드려보고자 합니다. 그중 오늘은 조직의 이해관계와 업무방식이 갑작스럽게 복잡해지는 상황에서 어떻게 우리만의 업무 프로세스를 만들어갔는지에 대한 이야기를 드리고자 합니다. 지난 글이 시리즈A 투자를 앞두고 계시거나, 조직이 10명대에서 20명을 초과하는 규모로 성장하는 목전에 있는 스타트업 대표님들, 공동 창업가분들을 위한 글이었다면, 이번 글은 이미 조직의 규모가 커가고 있어서 저희가 경험한 문제를 똑같이 경험하고 있는 분들께 작게나마 도움이 되었으면 하는 바람으로 준비해 보았습니다. PI(Process Innovation) 를 통해 업무의 기본 틀을 만들다.

*이 글은 외부필자인 기묘한님의 기고입니다. 우리는 브랜드의 시대에 살고 있습니다 우리는 제품이 아니라, 브랜드를 소비합니다. 한때 분명 가격과 기능을 기준으로 구매 여부를 결정하던 때가 있었습니다. 하지만 어느 순간부턴가 확연한 품질 차이가 나는 일들을 찾기 어려워집니다. 기술이 발달하면서 누구나 양질의 제품을 만들게 되었거든요. 이렇게 선택 장애가 발생할 것 같은 순간, 우리의 마음을 이끄는 것이 바로 브랜드입니다. 브랜드에게 갖는 호감의 정도가 구매를 결정하는 시대여서일까요? 브랜드 전성시대라 불러도 어색하지 않을 정도로, 많은 브랜드들이 탄생하고 제각기 매력을 뽐내고 있습니다. 그중에서도 근래 등장한 브랜드들은 무언가 더 특별합니다. 이들은 예전의 공식을 따라 성장하지 않았습니다. 대기업이 만들지도 않았고요. 특정 상품군으로 정의되지도 않습니다. 과거처럼 패션 브랜드, 리빙 브랜드 이렇게 분류되는 게 아니라 그저 그 자체로 특별한 정체성을 가진 브랜드로 인정받고 있거든요. 또한 불과 십여 년 전만 해도 브랜드로 인정받으려면, 적어도 백화점 한 군데에는 입점했어야 했습니다. 하지만 이제는 백화점이 역으로 제도권 밖에 있는 이들을 모셔가는 시대가 되었습니다. 그렇다면, 요즘 브랜드는 어떻게 만들어질까요?

*이 글은 외부 필자인 신필수님의 기고입니다. 대퇴사 시대와 나 지난 1월 '대퇴사의 시대, 퇴사를 막는 방법 3가지'라는 글을 썼습니다. (참조 - 대퇴사의 시대, 퇴사를 막는 방법 3가지) 퇴사하는 사람들을 붙잡아놓기 위해서는 기업 입장에서 어떤 접근이 필요할까에 대한 내용이었습니다. 이번에는 퇴사하는 사람들을 보내고 '계속 남아있는 나는 어떡해야 할까'에 대한 내용입니다. 최근 7년 근속한 회사를 떠나 이직을 했습니다. 이직이 잦은 IT업계에서는 드물게 한 회사에 오래 머무른 경우인데요. 덕분에 '퇴사자를 떠나보낸 후의 느낌'을 꽤 잘 알고 있습니다. 퇴사할 때마다 등장하는 짤방처럼 ("안녕히 계세요 여러분~ 전 이 세상의 모든 굴레와 속박을 벗어던지고 제 행복을 찾아 떠납니다~") 훌훌 떠나는 퇴사자의 뒷모습에서 느껴지는 묘한 느낌의 정체는 무엇일까요? 그리고 평소와 같이 사무실로 출근해야 하는 나는 앞으로의 변화에 어떻게 적응해야 할까요? 왠지 홀로 남겨진 느낌 우리나라 직장인 중 절반 이상은 몇 년 차인가와는 상관없이 이직 준비를 하고 있다고 합니다. 체감상 IT업계에서는 1~3년 내에 다른 회사로 옮기는 경우를 많이 봅니다.

*이 글은 외부필자인 이진열님의 기고입니다. 2021년 10월, 제가 몸담고 있는 한국시니어연구소가 110억원 규모의 시리즈 A 투자를 유치했습니다. 2019년 7월 창업한 이래로 약 2년 정도 만에 큰 규모의 투자를 유치한 셈인데요. 시장과 저희 회사의 빠른 성장 덕분에 좋은 투자자들에게 큰 규모의 투자를 유치하긴 했지만, 사실 저희 회사는 창업 3년 이내의 기업을 뜻하는 '초기 창업 팀' 이었고, 조직 규모도 10명 중후반 정도로 그리 큰 규모는 아니었습니다. (참조 - 한국시니어연구소, SBVA, 해시드 등에서 110억원 시리즈A투자 유치) 그런 상황에서 성장을 촉진할 수 있는 인적 네트워크와 자금을 확보하면서 조직 규모를 키우고 사업 속도를 높여야 하는 미션이 주어지게 되었는데요. 결론적으로 투자 이후 약 3-4개월 만에 저희 팀 규모는 10명 중반에서 30명 후반대로 빠르게 커졌고, 정말 많은 우여곡절을 겪으며 다음 스텝을 향해 나아가고 있습니다. 지금까지 사업을 하면서 많은 선배 창업가들, 그리고 더 큰 규모의 조직을 이끌어본 대표님들이 공통적으로, 조직이 20명 50명 100명 될 때마다 정말 천지차이로 달라진다는 이야기를 하곤 했습니다. (참조 - 50명 조직과 300명 조직은 이슈도 대응 방안도 다릅니다) 사실 과거 제가 창업했던 마이돌은 조직 규모가 20명을 넘은 적이 없어 그 경험을 제대로 하지 못했는데요. (참조 - 폐업 직전 회사를 매각하고 다시 도전한 청년창업자의 이야기) 이번에 조직이 빠르게 성장하는 경험을 하면서 다들 왜 그런 이야기를 했는지를 공감하게 되었고 그 시기의 어려움에 대해서 뼛속까지 제대로 경험해 보게 되었습니다. 그런데 많은 분들이 조직 규모가 커지면서 어려움과 복잡도가 폭증한다고 이야기는 해주시지만,

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 사람들은 보통 하루에 몇 번 거짓말을 하며 살고 있을까요? 서던 캘리포니아 대학교 심리학과 제럴드 제리슨 교수의 연구에 따르면, 대략 200여 번입니다. 평균 8분에 한 번꼴로 거짓말하는 셈입니다. (참조 - Would I lie to you?, Guardian) 이런 일상적인 거짓말은 인종, 성별, 사회적 지위, 나이에 상관없이 누구나 저지를 수 있습니다. 좋은 학교를 졸업해 훌륭한 직장에 다니고 발전가능성이 높은 사람조차 작은 거짓말에 취약하다는 연구 결과가 눈길을 끄는군요. 디지털 사회를 살아가는 지금 우리는 모든 일상이 기록되는 환경에 놓였습니다. 그래서 이런 작은 거짓말이 더 쉽게 들통나기도 하고, 시간이 한참 지났다 해도 이를 찾아내기 쉬워졌습니다. 물론 모든 사람들이 꼭 나쁜 의도로, 자기 자신의 이익만 생각해서 거짓말한다고 할 수는 없습니다. 좋은 인간관계를 유지하려고, 다양한 사람들의 이해관계 때문에, 혹은 상대방에게 상처주기 싫어서 거짓말하는 경우도 많습니다. 그렇다면 이런 작고 사소한 거짓말은 어느 정도까지 허용되고, 어떤 거짓말은 지탄받아야 마땅할까요? 우리가 쉽게 하는 작은 거짓말, 어디서 시작할까요? 작은 거짓말, 사소한 부정은 어떤 특수한 상황에 직면했을 때, 각자가 생각하는 도덕적 기준이 다르게 적용되면서 발생한다고 합니다. '퍼지 요인 이론(Fuzzy Logic Theory)'은 이를 설명하는 학문적 이론입니다. 사람들은 ㅇ 누가 보고 있다고 느끼거나 ㅇ 나보다 열등한 사람을 대하거나 할 때 선량해지며

"저희 팀에 정말 역량이 뛰어난 팀원이 있어요. 워낙 뛰어나서 혼자 내버려 둬도 알아서 일을 잘할 거로 생각했습니다" "그런데 지난 몇 달 동안 성과가 거의 35% 이상 떨어졌어요" "제가 잔소리하니까, 조금 좋아지는 것 같은데 고작 며칠뿐이었습니다. 그래서 또 잔소리했죠" "이제는 그 친구가 혼자서는 아무것도 못 하는 것 같아요" "이게 제가 문제인가요? 어떻게 피드백하면 좋을까요?" 많은 리더가 고민합니다. 이런 상황에서 어떻게 팀원들을 이끌어 좋은 성과를 낼 수 있을지. 그럴 때 전문가들은 '피드백'이 중요하다고 말하는데요. 피드백의 중요성은 많은 조직에서 이미 인지하고 있으므로 더 이상 언급하지 않아도 될 것 같습니다. (참조 - 후회하지 않는 조직을 만들기 위한 '피드백 시스템') 하지만 도대체 어떻게 해야 좋은 피드백인지 감이 잡히지 않을 때가 많습니다. 그런 상황에 부닥친 리더분들에게 적절한 방법을 제시해줄 수 있는 책이 있어 소개해드리려고 합니다. '사람을 움직이는 피드백의 힘'은 피드백에 대한 많은 이론이 쏟아지는 상황에서 이를 어떻게 적용하는지 잘 정리한 책이라고 생각합니다. 그래서 오늘은 제가 책을 읽으면서 피드백에 대해 흥미롭게 느낀 몇 가지를 한 번 정리해보고자 합니다. 효과적인 전달을 위해 문답 형식으로 정리했습니다. 가상 인물인 피드백 전문가 '마스터 봉'과 피드백을 잘하고 싶은 여러 팀장이 등장합니다. 본 책의 형식과는 차이가 있습니다. 책에는 더 상세한 이야기가 나오니까요. 관심 있는 분들은 직접 읽어보는 걸 추천합니다. (참조 - '사람을 움직이는 피드백의 힘')

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 실리콘밸리 IT기업은 '혁신의 아이콘'입니다. 그들의 일하는 방식이 매일매일 미디어와 SNS를 뜨겁게 달구고 있죠. 그러면서 조직과 인사 차원에서 관심 갖게 된 키워드가 바로 '수평 조직' 입니다. 조직 위계와 격식을 없애면 ㅇ 보다 자유롭게 소통할 수 있고 ㅇ 혁신적인 아이디어가 나올 뿐 아니라 ㅇ 스피드와 민첩성이 높아진다는 생각이 보편화되었습니다. 역량있는 젊은 인재가 눈치 보지 않고 자기 실력을 마음껏 뽑내며, 더 빠르게 성공하고 성장할 수 있는 곳은 평평한 구조를 가진 조직이라는 인식도 자리 잡았습니다. 그래서인지 너나 할 것 없이 조직평탄화(?) 작업에 여념 없는 모습을 하나의 트렌드처럼 볼 수 있습니다. '수직적 조직, 위계적 조직'이라는 단어는 마치 구태의연하고 순발력이 떨어지는 듯한 안 좋은 어감을 갖게 됐고요. 오늘은 수평 조직, 보다 혁신적이고 역동적인 조직문화를 만들려는 여러 기업들의 노력을 들여다보고, 혹시 놓친 부분이 있는지도 짚어보겠습니다. 하나의 트렌드가 되어버린 수평 조직 만들기 국내 기업들의 수평 조직 만들기는 수년 전부터 쉽게 확인됩니다. 내로라하는 굴지의 대기업에서 지난 수십년 동안 적용했던 직급 체계를 개편하기 시작한 지 벌써 5년이 지났군요. (참조 - SK이노, 대리-차장-부장 직급 사라진다) (참조 - 삼성전자, 인사제도 개편방안 발표) (참조 - 현대·기아차 직원 인사제도 개편…직급 축소·승진연차 폐지) 방향성은 큰 차이가 없습니다. ㅇ 기존 직급 단계를 더욱 줄이고 ㅇ 더 단순화되고 ㅇ 수평적인 조직을 지향한다는 메시지를 화두로 던졌습니다. 이때 빠지지 않고 등장했던 단어가 단연 '창의와 혁신'입니다. "이제 직급에 연연하지 않고, 상하 관계보다 실력과 아이디어를 중시하겠습니다!!!" 이런 캐치프레이즈가 신문 1면을 장식했죠.

"잡스가 곧 애플이라면, 퍼거슨은 곧 맨유다" (데이빗 길, 맨체스터 유나이티드 전 CEO) 알렉스 퍼거슨 감독은 축구 역사상 가장 위대한 감독입니다. 잉글랜드 프리미어리그 맨체스터 유나이티드(이하 맨유)에서 27년간 팀을 이끌었습니다. 그는 맨유에서 1498경기를 지휘했고요. 그중 894경기를 이겼습니다. 이후에도 아직 트레블을 달성한 잉글랜드 축구팀은 없습니다. “퍼거슨은 전 세계 모든 감독들의 보스입니다” (조제 무리뉴, 토트넘 홋스퍼 감독) "2001년부터 2006년까지 150골을 축구 역사상 가장 성공적인 감독하에서 기록했습니다. 이는 특권이었다고 생각합니다" (루드 판 니스텔루이, 전 맨유 공격수) 그가 우승 경력만으로 이러한 평가를 받는 건 아닙니다. 팀을 우승으로 이끌기 위해 그가 쓴 전략들이 여전히 회자되고 있고요. 축구 감독들뿐만 아니라 전 세계 리더들에게 영감을 주기 때문인데요. “일개 클럽이 아니라 리그를 세계 정상에 올려놓는 게 목표입니다" (알렉스 퍼거슨 감독) 그는 맨유라는 팀뿐만 아니라 잉글랜드 프리미어리그를 세계 정상에 올린 사람이기도 합니다. 그는 목표를 이루기 위해 맨유에서 감독 이상의 역할을 했습니다. 축구팀을 넘어 맨유라는 구단 전체를 하나의 기업처럼 바꿨기 때문입니다. 경력직만 가득한 조직의 위기 퍼거슨은 1986년 맨유에 부임했습니다. 당시 맨유 상황은 처참했는데요. 2부 리그로 강등될 위기에 처해 있었습니다.

'명선수는 명지도자가 될 수 없다' 널리 알려진 스포츠 격언인데요. 선수 시절엔 최고의 기량을 뽐내던 이들이 감독 등 지도자의 위치에 가면, 저조한 성적을 내는 현상을 말합니다. 문제는 주로 이들이 너무 잘난 데서 발생합니다. 우선 선수 시절 자신이 뽐냈던 탁월한 기량에 못 미치는 선수들을 이해하지 못하고요. 또 선수들을 이끄는 방식도 미숙한 경우가 많습니다. 역사상 최고의 농구 선수라고 불리는 마이클 조던은 선수 시절 독선적인 플레이로 유명했습니다. 오죽하면 노마크 상태인 동료에게 패스를 하면 관중석에서 박수가 나올 정도였다네요. 그런데도 기량이 워낙 출중해 늘 승리를 거머쥐었는데요. 최고의 선수였던 그는 은퇴 후 최악의 리더가 되고 맙니다. 그가 NBA 구단 샬롯 호네츠의 구단주가 된 이후, 샬롯은 나락의 길을 걸었는데요. 독불장군이던 선수 시절처럼 구단을 이끌었기 때문이라는 것이 중론입니다. 한국에도 '조던의 우'를 범했던 경영자가 한 명 있습니다. 바로 샐러리맨 출신으로 자수성가의 아이콘이 된 서정진 셀트리온 회장인데요.

“간섭하지 마세요” (Don’t touch me) 첫 만남부터 이런 말을 하는 사람과 어떻게 커뮤니케이션해야 할까요? 처음 모인 한 집단이 있습니다. 간섭을 싫어하는 사람들입니다. 구성원들의 평균 경력이 약 18년 정도죠. 이미지도 매우 강한 사람들입니다. 이들이 함께 새로운 프로젝트를 진행했습니다. 구성원들의 개성이 강해서 어떤 성과를 낼지 예상하기 쉽지 않았는데요. 소위 '대박'이 났습니다. 이 집단이 낸 노래 '돈 터치 미(Don't touch me)'가 음원차트를 휩쓸었습니다. 한국음악콘텐츠협회가 운영하는 43주차(10월 18~24일) 가온차트에서 디지털과 스트리밍 부문 1위를 기록했고요. 42주차에도 다운로드와 BGM(배경음악) 부문까지 더해 4관왕을 휩쓸었죠. 이들의 데뷔 무대 영상은 2주 만에 1100만 조회수가 넘었습니다. ‘환불원정대’에 관한 이야기입니다. (참조 - 센 언니들 뭉치니 더 세졌네…BTS·블핑 제친 환불원정대 인기비결?) MBC 예능프로그램 ‘놀면 뭐하니?’에서 기획한 그룹 ‘환불원정대’는 좀 특별합니다. 엄정화, 이효리, 제시, 화사. 이름만 봐도 이들의 캐릭터가 느껴집니다. 이들 모두 간섭이 싫다고 합니다. 네 명의 평균 경력이 18년입니다. 20대부터 50대까지 다양한 연령대가 혼합돼 있습니다. 간섭이 싫고 연령대가 모두 다른 이 경력자들은 어떻게 커뮤니케이션했을까요?

‘사람(조직)은 진짜 안 변해’ '에휴. 바뀌길 기다리느니 내가 나가야지' 나와 맞지 않는 사람이나 조직을 만나면 흔히 하는 말인데요. 사람(조직)은 바뀌지 않으니 '떠나든가 참든가' 밖에 없다는 뜻이기도 하죠. 누구나 변화를 거부하는 본능이 있는 건 사실입니다. 쉽게 안 바뀌죠. 그러나 세상에는 관성을 깨고, 행동 변화를 만들어낸 많은 사례가 있습니다. '스위치'는 이런 사례를 담은 책인데요. 어떻게 해야 도통 안 바뀌는 사람을 바꿀 수 있는지 다룹니다. 이 책엔 경영서, 자기계발서, 심리학 책 등에서 한번쯤 봤던 것 같은 내용이 많습니다. 그도 그럴 것이, 조직관리를 다루는 경영서든, 더 나은 나를 만드는 자기계발서든, 사회 변화를 추구하는 책이든 결국 ‘사람의 행동을 바꾸는 문제’가 본질입니다. 이런 책들은 심리학과 행동경제학 연구를 바탕으로 하고 있어 다 통하는 면이 있죠. ‘사람들이 이전과 다른 행동을 하게 만들려면 어떻게 해야 할까?’ ‘스위치’의 답을 한 마디로 요약하면 '방향, 동기, 환경 삼박자가 맞아야 한다'는 건데요. 저자인 칩 히스, 댄 히스는 풍부한 사례를 들며 구체적으로 조언해줍니다. 그 중 일부를 발췌, 재구성해봤습니다.

1. OKR 고안취지 및 소개 최근 2~3년간 IT벤처업계에서 화두로 떠오르는 조직관리론이 있습니다. 바로 OKR! 실리콘밸리 '경영의 신'이라 불리는 앤디 그로브 인텔 전 회장이 고안했고 구글을 비롯해 오라클, 트위터, 링크드인 등 여러 글로벌 IT대기업이 차용하고 있는데요. 과거 앤드 그로브 회장은 경영자로 재직하고 있을 때 기술개발과 같이 조직관리도 과학적이고 선진적으로 이뤄지길 원했습니다. 당시엔 피터 드러커의 조직관리론인 'MBO(목표관리)'가 널리 퍼졌는데요. 기본개념은 경영진이 목표를 제시하면 전직원이 예측가능한 성과지표(KPI)에 맞춰 열심히 일을 하고 원하는 바를 달성하는 것이죠. 앤드 그로브는 MBO의 맹점을 파악했습니다. 이것은 개인경험에 기반하는데요. 널리 알려진 것처럼 인텔은 반도체회사고 오랜 기간 선구자 겸 절대자로 군림을 했습니다. 하지만 1980년대 일본기업의 대공세를 받으며 경영진과 조직원 모두 세상이 바뀐 걸 절실히 체감했죠. 기업 간 경쟁은 글로벌 단위로 이뤄지고 있으며 기술변화의 속도가 점점 빨라지고 있다는 것을 말이죠. 그래서 MBO는 톱니바퀴가 맞물려 돌아가듯 시장변화가 느리고 규격이 확실한 곳이라면 어느 정도 파괴력을 발휘하겠지만 그렇지 않은 곳에선 적용되기 어렵다고 봤습니다.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 지난해 9월 30일 텐센트 역사상 세 번째 대규모 조직개편이 발표됐는데요. 가장 큰 변동은 PCG(Platform & Content Group)라는 새로운 사업부가 만들어지고 SNG, OMG, MIG 등 사업부를 합병한 것이었죠. (참조 - 텐센트의 조직개편, 무엇을 바꿨나) 이때 조직개편을 한 목적은 크게 두 가지였는데요. 하나는 '산업인터넷' 전략에 맞춰 클라우드 및 인공지능 관련 B2B사업을 위해 별도의 CSIG 사업부를 만든 것이고 다른 하나는 흩어져있던 콘텐츠사업을 새로운 PCG 사업부에 통합해 경쟁력을 높여 아이치이(爱奇艺), 바이트댄스(字节跳动) 등의 도전에 대응하겠다는 것이었죠. 그러나 PCG의 지난 1년을 되돌아봤을 때 결과는 그리 만족스럽다 할 수 없는데요. 비디오 스트리밍에선 유료구독자 수가 아이치이에 비해 적었고 여러 숏비디오 서비스를 출시했으나 결국엔 *틱톡의 독주를 막지 못했죠. 텐센트는 이 상황을 어떻게 해석하고 있는 것일가요? 36kr이 이 PCG를 이끌고 있는, 텐센트에서 서열 3위로 알려져있는 런위신(任宇昕)과 직접 인터뷰로 만나봤습니다. (참조 - 중국 IT 공룡 BAT의 실세는 누구인가?) PCG는 어떻게 만들어졌나

회사를 다니다보면 꼭 이런 사람이 있습니다. 머리도 좋고 능력도 좋은데 성격이 모나거나 나쁜 쪽으로 좀 이상한 사람. 조직에서 야생마-또라이-언터처블이라 불리는 사람. 유형은 다양합니다. 잘난 체를 심하게 하거나, 예의를 모르거나, 지나치게 공격적인 화법을 사용하거나, 자꾸 주변 사람과 트러블을 일으키거나, 속이 베베 꼬였거나, 눈치가 없거나, 근태가 나쁘거나, 속된 말로 너무 나대거나, 규칙을 무시한다거나, 제 멋대로 일을 처리한다거나! 사실 톡톡 튀는 수준이거나 조금 미성숙한 수준이라면 괜찮겠습니다만.. 모난 성격이 일반적인 수준을 넘어 조직에 상당한 피해를 끼친다면 관리자 입장에선 어떻게 할까 고민이겠죠. 사실 대응방법은 간단합니다. 물의를 일으켰을 때 원칙에 따라 경고 및 낮은 인사평점을 부여하고 너무 심하다 싶을 때는 퇴출시키면 됩니다. 하지만 문제는 이들이 '악마의 재능'을 갖고 있다는 것! 아무래도 관리자 입장에선 수단방법 가리지 않고 성과를 내야 하기 때문에 바로 퇴출시킨다는 생각을 하기 어렵습니다. 그리고 숫자상 능력자는 적다는 점, 누구나 사람은 단점을 가지고 있다는 점, 어쩌면 관리를 통해 개선을 모색할 수 있다는 점은 판단을 흐리게 하고 머리를 아프게 합니다. 결국 줄타기를 할 수 밖에요. 실제 동서고금 사례를 보면 뛰어난 리더들은 뚜렷한 원칙을 세우기보단 현재 주어진 상황에 맞춰 행동했는데요.

여기는 <넛츠컴퍼니>의 뉴미디어 자회사, '넛츠캐스트' 사옥. <넛츠캐스트>를 이끌고 있는 '김준식 대표'는 최근 깊은 고민에 빠져 있습니다. 김 대표는 넛츠컴퍼니 마케팅본부 출신으로, 모바일과 소셜미디어 시대에 선제적으로 콘텐츠 마케팅 TFT를 조직해 발군의 성과를 만들었고, 회사도 이례적으로 김 대표의 능력을 인정해 기존의 TFT 조직을 CIC 형태로 독립할 수 있도록 허용했는데요. 이후, 분사한 '넛츠캐스트'는 더 빠르게 성장했고 유명 글로벌 미디어그룹으로부터 대규모의 투자를 유치해 업계의 주목을 사로잡기도 했습니다. 이런 급성장 속에 10명에서 시작한 넛츠캐스트는 어느새 150명이 넘는 조직이 됐는데요. 이처럼 외형적인 모습만 보면 김 대표의 도전은 순항하는 것처럼 보입니다. 하지만 최근 김 대표는 '원형탈모'가 생길 정도로 극심한 스트레스에 시달리고 있는데요. 그 이유는 회사에 사람은 계속 늘어나고 있는데 회사의 퍼포먼스는 점점 정체되고 있기 때문입니다. 열정과 파이팅이 넘치던 조직 분위기도 예전 같지 않고요. 이 때문에 김 대표는 '미디어 비즈니스는 성장세가 한 번 꺾이면 회복이 불가능하다'는 속설이 넛츠캐스트에게도 적용될까 봐 매일 밤 두려움에 떨다가 잠이 듭니다. (참조 - 100명 감원 버즈피드! 무슨 일이 있었던 걸까?) 그리고 요즘 특히나 김 대표의 머리를 더 아프게 하는 건 급성장하는 조직의 중심을 잡아주길 바라며 회사의 초기 멤버들을 실장급으로 승진시켰지만,

1. 자기가 좋아하는 리더의 이미지를 모방하려 한다. 좋은 리더의 반대말은 나쁜 리더가 아니라 '모방하는 리더'입니다. '모방하는 리더'란 자신만의 신념이나 원칙으로 구성원들을 대하는 게 아니라, 자신이 접한 부모님 또는 선생님의 행동을 그대로 따라 하거나, 자신이 좋아하는 어떤 리더의 이미지를 그저 모방하는 것이 '리더십'이라고 착각하는 사람들을 말합니다. 흔히 스타트업계에 유행하는 루피병, 잡스병이 대표적인 예죠. (참조 - 잡스병 걸린 창업자와 말 안듣는 직원들) (참조 - '루피병' 걸린 대표를 조심할 것!) 모방하는 리더가 위험한 이유는 자신이 존경하는 리더가 어떤 상황에서 왜 그런 행동을 했는지에 자세히 고찰하지 않고 그저 막연히 그 사람이 가진 이미지만을 쫓기 때문입니다. 그런 리더의 모습은 구성원들에게 허상을 쫓는 사람이나 팬클럽처럼 보일 뿐이죠. 제아무리 잡스나 루피를 잘 따라 한다고 해도 우리는 잡스나 루피가 될 수 없습니다. (참조 - 내가 만나 본 이상한 사장님들의 유형)

여기는 넛츠컴퍼니 사옥 근처 선술집. 한 명의 시니어 직원이 화가 난 듯 술을 들이키고 있고 또 한 명의 시니어 직원이 희한하게 그 모습을 바라보고 있습니다. 술을 들이키고 있는 사람은 오프라인 상점을 대상으로 하는 쿠폰 발행서비스 '슈가'의 프로젝트 매니저, 박돌격 팀장이고요. 희한하게 바라보고 있는 사람은 5년 전 그의 사수(직속선배)였던 김평화 실장입니다. 연거푸 소주를 들이키며 원바틀을 비운 다음 입을 여는 박 팀장. "선배, 요즘 정말 미치겠어요. 팀원들이 너무 미워보여요. 어떡하죠?" "음.. 무슨 일 있어?" "선배, 저 몇 달 전 슈가팀 맡은 거 아시죠?" "흠.. 알지. 거기 상황이 별로 안좋지?" "사실 인사 났을 때 물 먹었다 생각했는데 정작 맡아보니 상상 이상이에요" "서비스는 3년째 돈을 벌지 못하고 있고 이용률이 나날이 떨어지고 있는 데다가 코코포인트 등 신생회사들이 치고 나오고 있습니다”

벤처창업 열풍이 분지 몇 년이 지나 어느 정도 자리를 잡은 스타트업 기업이 속속 늘어나고 있습니다. 이들은 현재 새로운 국면을 맞은 상태인데요. 과거 주먹구구식 경영에서 벗어나 명확하고 세심한 조직관리에 대한 필요성을 절감하고 있을 것입니다. 그렇다면 어떤 접근방식이 바람직할까. 이와 관련해 소셜커머스 기업 쿠팡의 사례를 소개할까 하는데요. 100% 해답이 될 수는 없겠지만 지금까지 눈부신 사업성과를 거뒀다는 것을 비춰봤을 때 어느 정도 참조가 되리라 기대를 해봅니다. *이번 포스팅은 스타트업 컨퍼런스 '비런치 2013'에서 김범석 쿠팡 대표가 '스타트업이 저지르기 쉬운 실수'라는 주제로 발표했던 것을 기반으로 작성됐습니다. 독자분들의 이해를 돕고자 김범석 대표가 화자가 되는 형식으로 이야기를 풀어보겠습니다. 1. 하나에 집중해야 합니다. "기업이 커지면 할일이 많아지고 모든 것을 잘하고 싶어집니다. 하지만 이것은 경험이 부족한 스타트업 기업이 빠지기 쉬운 함정입니다" "벤처기업은 기본적으로 모든 게 부족한 상황에서 하나하나 억척스럽게 가시적 성과를 만들어야 하는 조직입니다" "즉 선택과 집중보다 중요한 것은 없습니다"