*이 글은 외부 필자인 백승엽님의 기고입니다. '1:1 미팅'이라는 말은 이제 IT 스타트업 업계에서 신선한 단어가 아닙니다. 그 정도로 많은 기업들, 리더들이 앞을 다투어 시행하는 일종의 유행이 되었죠. 하지만 그냥 1:1 미팅을 진행한다고 해서 조직이 가진 문제가 해결되진 않습니다. 누가 어떻게 하는지에 따라서 어떤 1:1 미팅이 될지는 천차만별이고 그것이 조직에 도움이 될지 또한 미지수입니다. 다시 말해 1:1 미팅의 시행 여부보다 더 중요한 것은 1:1 미팅을 어떻게 하느냐는 것입니다. 제대로 된 1:1 미팅만이 구성원들에게는 안전감을 주고 조직을 성장으로 이끌 수 있습니다. 많은 스타트업의 리더들이 그러하듯 저 역시도 현재 속한 '원티드랩'에서 처음 리더 역할을 맡게 되었습니다. 그리고 많은 리더들이 그러하듯 처음 맡겨진 리더의 역할을 제대로 해내지 못했던 것 같습니다. 좋은 리더로 성장하고 싶은 마음에 책도 많이 읽고 많은 사람들로부터 조언도 구하는 등의 노력을 하였고, 여전히 부족하지만 이제 리더십이라는 단어가 부담으로 다가오진 않는 수준까지는 성장했다고 생각합니다. 그 과정에서 리더로서 가장 많은 노력을 기울였던 부분이 1:1(원온원) 미팅이었습니다.

*이 글은 외부 필자인 백승엽님의 기고입니다. 스타트업 '원티드랩'에서 일을 하면서 리더로서 많은 동료들의 고민 상담을 하게 되는데요. 아무래도 스타트업 인력 구조의 특성상 주로 20대 후반에서 30대 중반의 나이인 구성원들의 고민을 많이 듣게 됩니다. 당장 생존과 성장이 시급한 스타트업에선 육성을 위해 많은 시간과 리소스가 필요한 20대 중~후반의 신입 채용을 꺼리게 되고, 반대로 30대 후반 이상의 구성원들은 비율적으로 많지 않기도 하고 굳이 저에게 고민 상담을 하지 않으시는 이유도 있는 것 같습니다. 20대 후반~30대 중반의 나이, 연차로 치면 주로 3년~10년 차 사이인 구성원들인데요. 이제 막 신입의 티를 벗어나서 어엿한 팀원이지만 아직 팀장이라는 리더 타이틀을 달지 않은 상태죠. 이분들과 수십, 수백 번의 면담을 하면서 이들의 고민이 굉장히 닮아 있다는 것을 깨닫고, 어떻게 하면 그들의 성장을 도와드릴 수 있을까 고민을 하면서 이 글을 쓰게 됐습니다. 팀원과 팀장 사이에 놓여 있는 3년~10년 차의 분들이 어떤 고민을 하고, 그 시기를 어떻게 보내면 좋을지 한번 살펴보고자 합니다. 이직의 법칙 - 3년 차, 5년 차, 7년 차 채용플랫폼 서비스를 만드는 일을 하다 보니 이직에 대한 이야기를 많이 할 수밖에 없는데요. 보통 3년 차, 5년 차, 7년 차가 이직을 많이 하는 때라고 합니다. 왜 그럴까요? 신입부터 3년 차 정도까지는 배우는 단계이고, 3년 차쯤 되면 내 분야에 머리가 굵어지고 조직의 문제점, 아쉬운 점들이 보이기 시작하죠. 아예 10년 차 정도가 되면 보통 팀장 역할을 하는 경우가 많습니다.

*이 글은 외부 필자인 이다윗님의 기고입니다. 얼마 전 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에서 최악의 상사 투표 배틀이 있었습니다. 250여명이 참여한 이 투표에서는 '마이크로 매니징(Micro Managing)'하는 상사가 단연 1위로 뽑혔습니다. 저 디자이너 표정 보세요. 영혼이 없어보이지 않나요? 누구도 저렇게 일하길 원하진 않을겁니다. 좋은 리더라면 아마 목표(objectives)와 성과 지표(key results)만 세우고 변기의 위치는 간섭하지 않았을 거예요. 디멘터와 바다갈매기 해리포터에는 모두가 두려워하는 디멘터라는 존재가 등장합니다. 디멘터는 사람의 영혼을 빨아먹는데, 좋은 기억은 다 가져가고 끔찍한 기억만 남게 해 죽음에 이르게 합니다. 위의 짤을 보며 디멘터가 떠올랐습니다. 소설뿐만 아니라 '직장에도 디멘터가 있구나'하고요. 마이크로 매니징을 당하면 영혼이 쏙 빠집니다. 그냥 상사의 손발이 돼 버리죠.

"저희 팀에 정말 역량이 뛰어난 팀원이 있어요. 워낙 뛰어나서 혼자 내버려 둬도 알아서 일을 잘할 거로 생각했습니다" "그런데 지난 몇 달 동안 성과가 거의 35% 이상 떨어졌어요" "제가 잔소리하니까, 조금 좋아지는 것 같은데 고작 며칠뿐이었습니다. 그래서 또 잔소리했죠" "이제는 그 친구가 혼자서는 아무것도 못 하는 것 같아요" "이게 제가 문제인가요? 어떻게 피드백하면 좋을까요?" 많은 리더가 고민합니다. 이런 상황에서 어떻게 팀원들을 이끌어 좋은 성과를 낼 수 있을지. 그럴 때 전문가들은 '피드백'이 중요하다고 말하는데요. 피드백의 중요성은 많은 조직에서 이미 인지하고 있으므로 더 이상 언급하지 않아도 될 것 같습니다. (참조 - 후회하지 않는 조직을 만들기 위한 '피드백 시스템') 하지만 도대체 어떻게 해야 좋은 피드백인지 감이 잡히지 않을 때가 많습니다. 그런 상황에 부닥친 리더분들에게 적절한 방법을 제시해줄 수 있는 책이 있어 소개해드리려고 합니다. '사람을 움직이는 피드백의 힘'은 피드백에 대한 많은 이론이 쏟아지는 상황에서 이를 어떻게 적용하는지 잘 정리한 책이라고 생각합니다. 그래서 오늘은 제가 책을 읽으면서 피드백에 대해 흥미롭게 느낀 몇 가지를 한 번 정리해보고자 합니다. 효과적인 전달을 위해 문답 형식으로 정리했습니다. 가상 인물인 피드백 전문가 '마스터 봉'과 피드백을 잘하고 싶은 여러 팀장이 등장합니다. 본 책의 형식과는 차이가 있습니다. 책에는 더 상세한 이야기가 나오니까요. 관심 있는 분들은 직접 읽어보는 걸 추천합니다. (참조 - '사람을 움직이는 피드백의 힘')

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 지금 팀장이신가요? 아니면 지금은 팀원이지만 팀장이 되길 바라시나요? 그것도 아니라면 팀원이지만 팀장은 되고 싶지 않을 수도 있겠네요. 과거엔 직급이 올라가면 팀장이 되는 게 당연했습니다. 대부분 직장인들도 팀장이 되고 임원이 되길 바랐죠. 요즘엔 어떤가요? 예전보다는 팀장이 되기를 원하지 않는 직장인들이 많이 보입니다. 여러분 회사는 어떤가요? 팀장이 되고 싶어 하는 직원들이 많은가요? 여러 이유가 있겠죠. 불확실한 환경에서 늘 긴장하며 지내야 하고... (위) 경영진의 요구 사항은 만족시켜야 하고… (아래) 워라밸을 중시하고 자기 생각이 강한 팀원들도 관리해야 하고… 결국 혼자 남아 야근하고 있는 팀장님. 보신 적 있으시죠? 70년대 중후반 X세대와 80년대 초반 밀레니얼 세대가 팀장으로 등장하고 있는 시기입니다. 낀 세대라는 표현 많이 하죠. 아날로그와 디지털 중간에 끼어 있는 팀장은 힘들 수밖에 없습니다. 위, 아래 세대 차이가 극명한 상황에서 중간 조정자 역할을 하면서 성과도 내야 하니까요. 앞선 세대처럼 관리형 팀장에 머물 수도 없습니다. 팀원들을 챙기며 실무도 하는 플레잉 코치형 팀장들이 등장할 수밖에 없는 상황이죠.

여기는 국내 유수 IT대기업, 넛츠컴퍼니 본사사옥 휴게실. 한 30대 후반 남성이 초조한 눈빛과 몸집으로 다른 한 사람을 기다리고 있습니다. 그는 회사 팀장들 중에서 꽤 젊은 축에 속하는 고병만 차장. (안절부절) 고병만 차장이 기다리고 있는 이유는 멘토라 생각하는 선배직원에게 최근 직장생활 어려움을 털어놓기 위함입니다. 직장생활 어려움이라.. 대체 무슨 일이 있었길래? 그는 이른바 'MVP 직원'이었습니다. 어려운 일을 자처하는 적극성, 쉽게 지치지 않는 강철체력과 뚝심, 예스맨 정신과 조직에 대한 헌신, 칼로 잰 듯한 꼼꼼함과 치밀함, 상사와의 강한 유대감,

여기는 국내 유수 IT대기업‘넛츠컴퍼니’ 본사사옥. 출근시간 30분 넘은 상황에서직원들이 삼삼오오 급하게 사무실로 들어옵니다. 이중에는 조직 내 유망주로서기대를 받고 있는 김똘똘 대리도 있네요. "팀장님 조금 늦었습니다! 죄송합니다!" "왜 이렇게 늦었어요?빨리 앉아서 업무준비해요" 그 다음으로 김똘똘 대리의 동기인박답답 대리가 들어옵니다. "팀장님 조금 늦었습니다! 죄송합니다!" "지금 몇시에요?월요일부터 늦는 게 말이 됩니까.정신이 있는 거에요, 없는 거에요" "죄송합니다. 늦게 출발한 것은 아닌데차가 막혀서 어쩔 수 없이.." "아침부터 혈압 오르네. 빨리 앉아요!" (아놔. 똘똘이에게는 가만히 있었으면서.몇 분이나 차이난다고. 표정관리 안되네) 이번에는 회의시간. "지난해 결산보고를 해야 하는데얼마 전 대표님이 바뀐 거 알지요?그래서 전무님께 했던 것을 신임 대표님께도 해야 되요.PT를 어떻게 할지 편하게 의견을 말해봐요"