*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 챗GPT가 연일 화제입니다. 챗GPT가 코딩을 직접 하니 아래의 기사처럼 일자리가 줄어들 것이라는 걱정도 합니다. (참조 - 챗GPT에 자리 뺏길라) 반면 챗 GPT가 노동의 효율성 또는 품질을 높일 것이라는 긍정적인 전망을 하는 기사도 많습니다. (참조 - 챗GPT, 인간 생활의 질을 높여줄 것) 만일 챗GPT가 이 글을 읽고 있는 독자들의 업무 생산성을 높여주면 어떤 일이 벌어질까요? 근무시간이 줄어들어 집에서 가족들과 함께 보내는 시간이 늘어날까요? 아니면 가치 있는 다른 업무를 하게 될까요? 최근 이와 관련해 인상 깊은 책을 소개받았습니다. 바로 '가짜 노동'이란 책인데요. (참조 - 가짜노동) 가치 없는 업무를 수행하는 이유를 사회구조적 관점에서 설명하는 책입니다. '왜 의미 없는 프로젝트를 수행하는지?'를 설명하는 좋은 통찰이 많았는데요. 기술의 발전은 혁신의 과실로 이어지지 않고 '가짜 프로젝트' 수행을 위한 시간으로 채워지기 쉽습니다. 그렇다면 가짜 프로젝트를 수행하는 이유는 무엇일까요 ? 가짜 프로젝트를 예방하려면 우리는 무엇을 해야 할까요?

*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 이슈 프로젝트는 사람에 비유하면 암과 같은 중병에 걸린 것과 같습니다. 암이 사람의 생명을 앗아갈 수 있듯이, 이슈 프로젝트도 잘못 대응하면 특정 부서 또는 기업을 위험에 빠지게 할 수도 있습니다. 가벼운 부상과 암과 같은 중병은 진단과 처방이 달라야 합니다. 프로젝트도 마찬가지입니다. 프로젝트 기간이 12개월일 때 1개월 지연되는 것과 6개월 이상 지연되는 것은 다르게 접근해야 합니다. 암과 달리 이슈 프로젝트의 진단과 처방(복구방안)은 어렵기 때문에 오판을 내리기 쉽습니다. 왜냐하면 이슈 프로젝트의 진단과 복구방안 수립과정은 객관적인 데이터에 기반해 과학적으로 결정하지 않고 정치적인 판단이 개입되기 쉽기 때문입니다. 정치적인 판단의 대표적인 예는 모든 문제를 프로젝트 관리자 탓으로 돌리고 징벌적 성격으로 프로젝트 관리자를 교체하는 것입니다. 이슈 프로젝트를 잘못 대응하면 큰 대가를 치르기 때문에 이슈 프로젝트 관리는 유의해야 합니다. 이슈 프로젝트 관리 프로세스를 '이슈 프로젝트 결정 ⇒이슈 프로젝트 진단 ⇒복구방안 수립'으로 나누어 설명하겠습니다. 1. 이슈 프로젝트 결정 이슈 프로젝트의 징후는 다음과 같습니다. • 프로젝트 진행단계에서 전체 수행기간의 1/4~1/3 이상 지연되는 프로젝트 • 프로젝트 진행단계에서 전체 원가의 1/3~1/2 이상 초과(예상)되는 프로젝트

*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 과학에서 방법론은 '진리에 도달하기 위한 과학 연구에서의 합리적인 방법에 관한 이론 (네이버의 국어사전)'을 의미하지만, 프로젝트 관리에서 방법론은 '프로젝트를 수행하는 방법(프로세스)'입니다. 가치관, 지식, 역할이 다른 사람들이 모여서 프로젝트 결과물을 만들기 위해서는 방법론은 필수입니다. 예를 들어 WBS(작업분류체계), 프로젝트 일정, 진척현황은 일정관리를 하는 모든 프로젝트에서 필수적으로 작성해야 합니다. 프로젝트 관리를 위한 방법론은 전통적인 폭포수 방법론과 애자일 방법론으로 구분할 수 있습니다. 생산제품의 품질을 관리하기 위해 부품품질과 생산공정을 관리하듯이, 좋은 소프트웨어를 개발하기 위해서는 개발 프로세스를 통제해야 한다는 믿음이 팽배했던 시절이 있었습니다. 그러한 믿음은 21세기가 시작되고도 10년이 넘도록 지속되었습니다. 조직의 소프트웨어 개발역량을 강화하기 위한 성숙도 통합 모델(Capability Maturity Model Integration, CMMI)이 대표적인 예입니다. 이러한 사상에 기반한 방법론이 폭포수 방법론입니다. 폭포수 방법론은 전통적인 방법론으로 착수시점에 프로젝트 전체업무에 대한 상세계획을 수립하고, 계획에 따라 프로젝트를 진행하고 통제하기 때문에 예측형 방식(predictive approach)이라고도 합니다. (참조 - Waterfall Model in Software Engineering)

경제용어로 '스톡(stock)'과 '플로우(flow)'란 말이 있습니다. 둘 다 가치를 표현합니다만 조금 개념이 다릅니다. 스톡은 일정 시점에서 '축적된' 가치를 말하고 플로우는 일정 시점에서 '흐르는' 가치를 말합니다. 각각 자산과 소득이 대표적인 케이스죠. 예를 들까요? A라는 직장인이 월급으로 매달 200만원을 번다고 가정해보겠습니다. 여기서 200만원은 플로우라고 할 수 있습니다. 만약 그가 5년 만기로 매달 100만원씩 저축해 6000만원을 모았다면? 해당 예금상품은 스톡이 되겠죠. 그는 6000만원에 1억원 대출을 껴서 1억6000만원짜리 괜찮은 입지의 오피스텔을 샀습니다. 그러면 좀 더 좋은 스톡을 가지게 됩니다. 오피스텔은 예금상품과 다르게 일정 규모의 플로우를 만들 수 있고 무엇보다 가치상승의 가능성이 있으니까요. 실제 1억6000만원짜리 오피스텔은 2년 후 2억원으로 팔리며 1000만원의 대출이자를 제한 임대수익과 4000만원의 차익을 가져다줬습니다. 순식간에 그의 스톡은 2배가 됐습니다. 해당 직장인은 30년간 위 작업을 반복했습니다. 그래서 수십억원 규모의 스톡을 보유하게 됐습니다. 지금은 각종 부동산과 증권 덕분에 가만히 있어도 임대료나 배당 및 이자로 매달 수백만원에서 수천만원의 플로우를 법니다. 그의 임차인 중에서 B라는 억대연봉자가 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김이경님의 기고입니다. 일할 때 '프로젝트'라는 말을 참 많이 씁니다. 하지만 정작 그 프로젝트를 관리하는 기법을 알려주지 않은 채, 혹은 교육하지 않은 채로 프로젝트가 진행되기도 하죠. 오늘은 많은 프로젝트 관리 기법 중 특히 유명한 '워터폴'과 '애자일', 그리고 '식스 시그마'와 '린'에 대해 알아보고자 합니다. 각 기법이 어떻게 만들어졌고, 어떻게 활용되는지 소개해 드릴 텐데요. 이 글을 통해 여러분의 프로젝트에서 각 기법을 활용하실 수 있다면 좋겠습니다. 1. 프로젝트 관리 기법 '프로젝트 관리' 하나만 해도 그 개념과 툴 등 설명할 것이 워낙 많습니다. 결국 가장 중요한 것은 그러한 지식과 툴을 활용해 어떻게 프로젝트를 관리하는가, 하는 '프로젝트 관리 기법'입니다. 물론 프로젝트 관리 기법에도 수십 가지가 있는데요. 오늘은 프로젝트 관리 기법 중에서도 특히 유명한 '워터폴'과 '애자일'을 비교하고 나서, '린'과 '식스 시그마'에 대해 말씀드리겠습니다. (1) 워터폴과 애자일, 하이브리드 애자일이라는 기법이 구체적으로 등장하기 전에는 워터폴(Waterfall)이라는 방법론으로 프로젝트를 관리해왔습니다. 물론 각 기업이나 프로젝트에서 정의하는 세부적인 내용은 다를 수 있지만.. 간단하게 말씀드리면, 워터폴은 프로젝트의 시작과 끝(아웃풋)을 전부 완벽히 정해 놓고 시작하는 기법이라고 볼 수 있겠습니다. 워터폴 모델의 경우 아래와 같은 순서로 진행됩니다. (요구 분석 →) 요건 정의 → 설계 → 개발 및 디자인 → 테스트 그 흐름이 마치 폭포수 같다고 하여 워터폴이라는 이름이 붙게 되었습니다.

*이 글은 외부 필자인 전시진님의 기고입니다. 코로나19의 여파로 재택근무를 하는 기업이 늘어나면서 협업 툴에 대한 관심도 증가했습니다. ‘잔디(Jandi)’는 가입문의가 작년 대비 두 배 가까이 늘었고, 네이버 ‘라인웍스’나 NHN ‘두레이’도 문의가 큰 폭으로 증가했다고 하네요. 이미 시중에는 다양한 업무용 협업 툴이 나와 있습니다. 국산 툴만 해도 토스랩의 잔디, 마드라스체크 ‘플로우’, 카카오 ‘아지트’ 등이 있죠. 그렇지만 협업에 딱 한 가지 툴만 사용하기는 힘듭니다. 저마다 집중한 기능이 있어서, 특정 기능을 이용할 때는 해당 툴을 사용하는 게 더 편리하고 효과적이거든요. 이번 글에서는 '프로젝트 관리도구'에 대해 알아보겠습니다. 보통 프로젝트 관리도구는 수십 가지 기능을 가지고 있습니다. 일정관리, 의사소통, 문서작성, 파일관리 등이죠. 도구 하나로 다양한 업무를 처리할 수 있다는 장점이 있습니다. 클라우드로 연결되어 있어 팀원이 변경한 내용을 실시간으로 동기화할 수 있고요. 업무 진척도를 파악해 그래프를 생성하고 일정이나 우선순위 등을 파악해 얼마나 자원을 더 투여해야 하는지 보여주는 기능이 있기도 합니다.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 과거엔 기업이 브랜딩을 특별히 신경 쓰거나 따로 작업을 해야 할 필요가 크지 않았습니다. 새로운 시장을 여는 개척자들이었고, 경쟁 상대는 드물었습니다. 대표의 뜻을 구성원 모두가 따르던 시대엔 대표의 취향과 행보가 곧 기업의 캐릭터가 되었습니다. 대표가 뭘 만들라면 만드는 거고, 쓸데없는 걸 지우라면 지우는 거였죠. 하지만 시대는 바뀌었습니다. 소통의 리더십, 개방적인 기업문화, 존중과 배려를 기본으로 한 업무효율화가 우선적 목표가 된 요즘엔 한 사람의 생각을 강요하기 어렵죠. 논리적으로 따지면 채용할 때부터 기업과 결이 맞는 사람을 뽑으면 될 일이지만, 그건 어디 다른 은하에서나 가능한 얘기일 겁니다. 기업의 여느 업무는 목표와 성과가 일치하면 됩니다. 하지만 브랜딩 프로젝트는 좀 더 정성적인 가치에 주안점을 둡니다. 말은 멋지지만 실체는 잘 안 보이고 사람마다 평가와 해석이 달라질 수 있는 어찌 보면 매우 위험한 일이기도 하죠. 때문에 브랜딩을 일로 만들기 위해선 좀 더 날카로운 분석과 목적/목표설정, 세분화된 업무룰이 적용되어야 합니다. 이말 저말 다 듣고 여기저기 눈치를 보다 보면 브랜딩의 본질은 멀어지고 감정싸움으로 빠져드는 경우가 많았습니다. 저와 함께 브랜딩 작업을 했던 어떤 회사는 업무분장을 할 때 직원들의 관계를 고려하지 못했습니다.