*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 한 회사가 있습니다. 영업 부서는 최근 고민이 많습니다. 영업 사원의 신규 고객 방문 지표가 목표 대비 많이 부족하기 때문입니다. 문제를 분석한 결과 영업 사원들이 기존 고객 관리에 시간을 많이 투자하기 때문으로 확인되었습니다. 본부장은 영업 팀장들에게 말합니다. "영업 사원이 신규 고객을 더 많이 만날 수 있도록 팀장님들이 신경 써주세요" A팀장은 팀 회의를 소집합니다. "지금 회사에서 신규 고객 방문을 더 많이 하라는 지침이 내려왔습니다. 우리 팀의 방문 횟수가 목표 대비 많이 부족한 상황이에요" "이제부터 우리 팀원들은 1주일에 최소 10번 이상 신규 고객 만나도록 하시죠. 상황판 만들어서 관리하도록 하겠습니다" B팀장은 신규 고객 방문지수가 낮은 팀원들을 대상으로 1:1 미팅을 합니다. 첫 번째 대상은 C팀원입니다. "팀원님 성향상 기존 고객을 관리하는데 시간을 많이 사용하는 것 같습니다. 새로운 사람을 만나는 게 두렵다는 건 이해해요. 하지만 영업 사원으로 네트워크를 확장하고 새로운 기회를 늘리기 위해서는 잠재 고객과의 관계도 매우 중요해요" "매주 최소 2명의 신규 고객 방문을 목표로 세워보면 좋을 거 같아요, 이번 주에는 시간을 내 해당 지역의 잠재 고객 리스트를 조사하고 미리 방문 일정을 잡아보면 어떨까요? 한 달 동안 진행해보고 어떤 결과가 있는지 함께 살펴보시죠" A팀장은 주간 회의에서 일반적인 피드백(general feedback)을 했습니다. 필요한 말이지만 누구에게나 통용되는 내용이죠. B팀장은 C팀원이 새로운 사람을 만나는 데 두려움을 가지고 있다는 걸 알고 있습니다. 과거 신규고객 방문 중 심한 거절을 당했던 C팀원은 새로운 사람을 만나는데 트라우마가 있었죠. 팀장은 팀원의 심리적 상태를 잘 알고 있었고 개인화된 피드백(personalized feedback)을 했습니다. 팀원의 상황을 이해하고, 왜 중요한지 설명하고, 구체적 목표를 수립하고, 함께 리뷰하자고 제안까지 했죠. 한 달 후 어느 팀에서 원하는 결과를 얻을 수 있을까요?

최근 토스(비바리퍼블리카)를 둘러싸고 여러 이야기가 나오고 있습니다. (참조 - "동료에게 밉보였다고…" 토스 직원들 '줄퇴사', 왜?) (참조 - [단독] 토스, 대규모 개발팀 개편…권고사직 '칼바람' 논란도) 토스에 관한 의혹은 크게 2가지로 정리할 수 있는데요. (1) 토스가 제대로 된 기준 없이 사실상 사직을 권고하고 있다. (2) 개인별 업무 성과를 측정하는 마땅한 인사 평가 시스템이 없다. 이 같은 의혹들은 왜 나오고 진실은 무엇인지 알아봤습니다. 토스 권고사직 논란은 왜 일어난 걸까 최근 토스의 사내 개발팀인 인터널 트라이브 조직 개편 과정에서 총 6명이 퇴사한 일이 있었습니다. 이에 익명 커뮤니티를 중심으로 토스 내에 권고사직에 대한 제대로 된 기준이 없다는 비판이 제기됐죠. 이 같은 논란은 왜 나온 것일까요? "권고사직 과정에서 납득 가능하고 친절한 설명이 부족했을 거라 추측합니다" "토스가 팀원을 납득하게 하는데 친절한 조직은 아니었어요" "팀이 해체되는 과정에서 누군가는 이를 순순히 받아들일 수 있겠지만 누군가는 준비되지 않은 일에 충격이 클 수밖에 없는 거죠" (토스 퇴사자 A씨) "토스는 지난 10년간 여러 일을 겪었지만 안정적으로 성장하는 기업이잖아요" "현재 인원이 약 2000명에 육박한데 이 정도면 중견을 넘어 대기업 급이죠"

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 힘들게 채용한 직원이 얼마 근무하지 않고 나가버릴 때, 인원이 적은 스타트업이 받을 타격은 대기업보다 훨씬 더 큽니다. 채용 과정에서 투입된 시간과 에너지, 그동안 지급된 급여는 물론이거니와 한시가 급한 와중에 인력이 이탈하면서 진척 속도가 느려지고 사업 계획은 꼬이죠. (참조 - 직원 한 명이 '떠나는 비용', 얼마나 비쌀까요?) (참조 - 채용도 투자 유치처럼 접근해야 성공할 수 있습니다) 아무리 짧아도 1년, 되도록 3년 이상은 근무해야 채용한 의미가 있고, 회사와 직원 모두에게 윈윈입니다. 이러려면 보상이나 높은 직급도 중요하지만요. 새로 합류한 인력이 조직에 잘 적응하며 소프트 랜딩(연착륙)할 수 있는 환경을 만들어주는 것도 굉장히 중요합니다. 핵심은 크게 두 가지입니다. 1) 3개월가량인 수습 기간 동안 환영받는다고 느낄 수 있어야 하며 2) 자신의 위치 및 역할에 대한 기대와 현실 사이에 균형을 맞추도록 도와야 합니다. 소프트 랜딩을 돕는 운영 원칙 기업이 처한 상황은 모두 다릅니다. 뿐만 아니라 경영진과 기존 직원 및 신규 입사자의 성향, 담당 직무 등 수많은 변수가 있기 마련입니다. 따라서 '이런 프로그램은 항상 좋다' 라던지 '특정 방법을 무조건 써야 한다' 같은 말은 현실적이지 않습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다면평가. 사전적으로 상사, 부하, 동료 등 다양한 평가 주체들이 평가에 참여한다는 의미입니다. 일반적으로 리더급을 평가할 때 많이 사용됩니다. 리더십을 종합적 관점에서 제대로 평가하기 위해서는 잘 설계된 다면평가가 반드시 필요합니다. (참조 - 조직은 리더의 수준만큼 성장합니다.. 리더를 평가하는 법) 리더십 평가에만 다면평가가 필요하지는 않습니다. 최근에는 360도 피드백으로 불리며 함께 일하는 동료 상호 간 피드백을 주고받는 방식으로 많이 활용되고 있습니다. 저희 회사에서는 다면평가의 네이밍을 동료성장피드백으로 사용하고 있습니다. 함께 일하는 동료들의 성장을 위해 피드백을 준다는 의미입니다. 사람은 누구나 자기중심적으로 생각합니다. 우리 대부분은 자신에 대해 객관적으로 파악하지 못합니다. (실제 회사에서 자기 평가를 한 데이터를 분석해 보니 본인이 A등급이라고 평가한 직원이 80%가 넘었습니다.) 다면평가는 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 정보를 제공해줍니다. 여러 사람들의 다양한 관점을 통해 자신을 객관적으로 돌아볼 수 있게 돼 자기 인식에 많은 도움이 됩니다. 자기 인식 수준이 높은 사람은 다른 사람들에 대해서도 더 잘 이해합니다. 상대적으로 협업 역량이 높습니다. 조직 관점에서도 다면평가가 중요하다는 걸 알 수 있습니다. 조직에서 다면평가를 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "90분의 1:1 미팅으로 팀원의 업무품질과 몰입도를 2주 또는 80시간 이상 향상시킬 수 있습니다" (인텔 창업자 앤디 그로브) "1:1 미팅은 조직 전체에 정보와 아이디어가 흐를 수 있도록 중요한 매커니즘을 제공하며 팀을 디자인하는 데 중요한 부분이 되어야 합니다" (벤처 투자가 벤 호로위츠) 리더가 해야 할 일은 다양합니다. 그중에서 단 하나, 가장 중요한 우선순위를 뽑자면 팀원을 코칭하고 성장시키는 것입니다. 코칭과 육성은 리더만이 할 수 있는 일이며 리더가 해야 하는 고유의 역할이자 우선 과제입니다. 팀원을 코칭하고 육성하는 데 가장 효과적인 방법은 1:1 미팅입니다. 팀원의 성장과 발전을 위해 정기적으로 만나 주요성과, 경력개발, 회사생활, 어려운 점, 제안사항 등에 대해 풍부한 대화를 나누는 것을 1:1 미팅이라고 합니다. 시간 투자는 필요하지만 팀원을 성장시키고 성과 창출을 지원하는 데 1:1 미팅보다 좋은 방법은 없습니다. 무엇보다 지속적인 1:1 미팅은 리더십을 발휘하는 데 핵심 역할을 하는 팀원과의 신뢰관계를 만들어 가는 데 매우 중요합니다. 1:1 미팅은 그 중요성에 비해 학습할 기회가 많지 않습니다. 이번 글에서는 실전에서 어떻게 하면 1:1 미팅을 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 1:1 미팅 왜 필요한가 갤럽의 한 조사에서는 1:1 미팅의 효과에 대해 이렇게 말했습니다. • 매니저와 정기적으로 1:1 미팅을 하는 직원은 다른 직원 대비 업무 몰입도가 3배 높다. • 1:1 미팅을 하지 않는 팀의 직원은 업무 몰입도가 4배 떨어진다. • 1:1 미팅을 하지 않는 경우 리더십에 대해 나쁘게 평가할 가능성이 2배 높다.

"저희 팀에 정말 역량이 뛰어난 팀원이 있어요. 워낙 뛰어나서 혼자 내버려 둬도 알아서 일을 잘할 거로 생각했습니다" "그런데 지난 몇 달 동안 성과가 거의 35% 이상 떨어졌어요" "제가 잔소리하니까, 조금 좋아지는 것 같은데 고작 며칠뿐이었습니다. 그래서 또 잔소리했죠" "이제는 그 친구가 혼자서는 아무것도 못 하는 것 같아요" "이게 제가 문제인가요? 어떻게 피드백하면 좋을까요?" 많은 리더가 고민합니다. 이런 상황에서 어떻게 팀원들을 이끌어 좋은 성과를 낼 수 있을지. 그럴 때 전문가들은 '피드백'이 중요하다고 말하는데요. 피드백의 중요성은 많은 조직에서 이미 인지하고 있으므로 더 이상 언급하지 않아도 될 것 같습니다. (참조 - 후회하지 않는 조직을 만들기 위한 '피드백 시스템') 하지만 도대체 어떻게 해야 좋은 피드백인지 감이 잡히지 않을 때가 많습니다. 그런 상황에 부닥친 리더분들에게 적절한 방법을 제시해줄 수 있는 책이 있어 소개해드리려고 합니다. '사람을 움직이는 피드백의 힘'은 피드백에 대한 많은 이론이 쏟아지는 상황에서 이를 어떻게 적용하는지 잘 정리한 책이라고 생각합니다. 그래서 오늘은 제가 책을 읽으면서 피드백에 대해 흥미롭게 느낀 몇 가지를 한 번 정리해보고자 합니다. 효과적인 전달을 위해 문답 형식으로 정리했습니다. 가상 인물인 피드백 전문가 '마스터 봉'과 피드백을 잘하고 싶은 여러 팀장이 등장합니다. 본 책의 형식과는 차이가 있습니다. 책에는 더 상세한 이야기가 나오니까요. 관심 있는 분들은 직접 읽어보는 걸 추천합니다. (참조 - '사람을 움직이는 피드백의 힘')

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 이제 곧 평가 시즌입니다. 평가는 평가대상자인 구성원들도, 평가자인 관리자들에게도 쉽지 않습니다. 평가가 꼭 필요하냐는 평가 무용론도 종종 나옵니다. 모두에게 쉽지 않은 평가 꼭 해야 할까요? 의미 없는 평가는 필요 없을 수 있습니다. 평가결과를 점수화하고 서열화하여 직원 간 순위를 매기거나, 보상을 위해 기계적인 평가등급을 정하는 건 의미가 없습니다. 제대로 된 평가는 반드시 필요합니다. 한 해를 종합하여 리뷰하고 구성원들의 현재 수준을 정확하게 판단하며, 개선하고 성장할 수 있도록 코칭하고 피드백을 받는 건 의미가 있습니다. 평가제도는 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 활용하는지가 매우 중요합니다. 평가는 조직문화이자 일하는 방식이기 때문입니다. 평가자의 평가 눈높이가 조직의 수준을 결정하기 때문입니다. 연말 평가를 진행하기 전, 알고 있으면 좋을 만한 핵심 포인트 몇 가지 살펴보겠습니다. 1. 상대평가와 절대평가 무엇이 좋을까요? 평가등급을 결정하는 방식은 상대평가와 절대평가가 있습니다. 개인적으로 국내 기업들이 절대평가로 빠르게 전환해야 한다는 확신을 가지고 있습니다. 두 가지 중요한 이유가 있는데요. (1) 탁월한 성과는 경쟁이 아닌 협업을 통해서만 나옵니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난 세 편에 걸쳐 성격의 5대 요인(성실성, 외향성, 개방성, 친화성, 예민성) 중 성실성, 외향성, 개방성이 창업에 어떤 영향을 미치는지 알아봤습니다. 짧게 요약해보자면, 높은 성실성과 개방성은 창업에 유리한 성격입니다. 강한 외향성은 적극적이라는 점에서 어느 정도 도움이 되지만, 본인을 드러내고 싶은 욕구가 과도해서 사업이 휘청거릴 수 있으니 주의해야 합니다. 성실성이 낮다면 최소한의 책임감을 갖추도록 직장 생활을 먼저 해보면서 창업을 고민하는 게 좋고요. 개방적이지 않은 성격이라면 성실함으로 승부할 수 있는 사업 아이템을 선택해야 조금이라도 유리합니다. 크게 성공한 창업가들을 보면 높은 성실성과 개방성, 낮은 외향성의 조합이 많은 편입니다. (참조 - 창업자의 과도한 '성실함'은 독이 될 수도 있습니다) (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다) (참조 - 아이디어 넘치는 그 창업가, 왜 성공하지 못했을까) 이제 네 번째 요소인 '친화성'과 창업 성공 확률을 살펴보겠습니다. 친화성과 창업 성공의 상관관계 이런 이야기, 자주 들어보셨을 겁니다. "사람 좋으면 사업하기 어려워요"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “이전 회사에서 팀장에게 받았던 피드백 중 장점에 대한 피드백 하나, 개선하면 좋겠다는 피드백 하나만 대표적으로 말씀해 주시겠어요?” 면접 시 종종 하는 질문인데요. 의외로 피드백을 받아본 적이 없다는 대답을 많이 듣습니다. 한 회사에서 몇 년을 일했음에도 제대로 된 피드백을 받지 못했다는 말을 들을 때는 조금 놀랍기도 합니다. “담당했던 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 어떻게 생각하시나요?” “타 부서와 협업이 잘 되지 않았습니다. 부서 간 이해관계가 다르고 자기 할 일만 하기에 의견을 많이 나누지 못했고 결국 프로젝트 기간도 길어지면서 잘 마무리되지 못했습니다” 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 물어보면 위와 같은 답변을 듣기도 합니다. 부서 간 의견을 주고받지 못하고 협업이 제대로 진행되지 않아서 중요한 프로젝트가 잘 진행되지 못했다는 거죠. 두 가지 케이스의 공통점이 보이시나요? 각기 다른 상황처럼 보이지만 피드백 시스템이 돌아가지 않았다는 공통점을 확인할 수 있습니다. 첫 번째 케이스는 상사로부터 피드백을 받지 못한 경우이고, 두 번째 케이스는 프로젝트에 대한 피드백을 주고받지 못한 경우이죠. 피드백 시스템은 조직의 윤활유 역할을 합니다. 피드백 시스템이 돌아가지 않는 조직은 지속 가능할 수가 없습니다. 피드백 시스템이 필요한 이유 조직에 피드백 시스템이 왜 필요한지 대표적인 이유 몇 가지만 살펴볼까요.

어떻게 하면 빠르고 유연한 조직을 만들 수 있을까? 요즘 모든 기업가/관리자의 고민인 듯합니다. 대표님이나 팀장님들을 만나 ‘요즘 뭐가 고민이세요?’ 물어보면 채용, 조직문화, 애자일… 같은 대답이 많이 나옵니다. 그 와중에 ‘토스는 이렇게 한다던데…’ 하는 얘기도 자주 들었는데요. 수백명 규모로 빠르게 성장하면서도, 애자일을 비교적 잘 정착시켰다고 알려져 있으니까요. 저도 궁금했습니다. 토스라는 조직은 어떻게 돌아갈까요? 2016년부터 토스에서 PO로 일해온 김유리님을 만나 물어봤습니다. 1. PO의 역할과 조직 구조 “안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다” “토스에서 사업 전략 리드 (Business Strategy Lead)를 맡고 있는 김유리입니다”

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. ‘해외취업'이라는 고난의 터널을 가까스로 탈출하자 진짜 현실이 절 기다리고 있었습니다. 어쩌다 이민을 오게 됐지만, 저 역시 막연하게나마 ‘유럽 사회'에 환상이 있었는데요. 어딜 가든 현실은 녹록지 않고 유럽 또한 파라다이스만은 아니더군요. 5개월째 네덜란드 회사에 다니면서 느낀 이곳의 현실은 한국과 비슷하면서도 달랐습니다. 출근길 기차는 사람들로 가득 차고, 회사에서는 갈등이 끊이질 않고, 가족과 시간을 보낼 주말이 간절합니다. 이렇게 익숙한 풍경이다 싶다가 갑자기 훅 밀려오는 낯선 순간들이 있습니다. 제가 이방인이라는 사실을 일깨워주는 순간들이죠. 이제는 꽤나 익숙해진 그런 네덜란드의 기업문화를 되돌아봤습니다. 컨디션이 안 좋아서, 고양이가 아파서… 사유만 올리면 가능한 재택근무 제가 있는 이곳, 네덜란드는 다른 EU 국가들처럼 코로나19 확진자가 늘어나고 있습니다. 3월 15일 네덜란드 정부는 4월 6일까지 교육기관, 식당, 운동시설을 폐쇄하고, 100명 이상 모이는 행사를 모두 취소시킨다고 밝혔습니다.

*이 글은 외부 필자인 이재선님의 기고입니다. 우리는 SNS의 시대에 살고 있습니다. 대중매체, 국민 콘텐츠라는 게 점차 사라져 가고, 각자의 취향과 관심사가 두터워지며 수많은 마이크로 인플루언서들이 탄생하고 있죠. 그래서 소셜 마케팅이 떠올랐고, 과거에 비해 ‘측정’이 용이하다는 점에서 ‘퍼포먼스 마케팅’이 대세가 됐습니다. 마케팅을 숫자로 확인하며 개선해 나갈 수 있다는 것. 정말 매력적인 방법론이죠. 하지만 저는 여기에 약간의 환상이 껴 있다고 생각합니다. 데이터를 기반으로 개선해 나가다 보면 모든 마케팅이 해결될 거라는 환상. 퍼포먼스 마케팅의 핵심은 측정과 개선에 있습니다. 일단은 ‘좋은 마케팅 콘텐츠’가 있어야, 그걸 측정하고 개선하며 좋은 결과를 만들어낼 수 있는 것이죠. 먼저 ‘좋은 콘텐츠를 만들어낼 수 있는 능력’이 없다면, 퍼포먼스 마케팅만으로는 한계가 있습니다. 제가 보기에 퍼포먼스 마케팅이 워크 프로세스와 사고방식이라면, 콘텐츠 마케팅은 그 내용물이거든요. 그래서 스타트업이 정말 효율적인 퍼포먼스를 내고 싶다면, 회사 내부적으로 반드시 ‘좋은 콘텐츠를 만드는 능력’을 갖춰야 합니다. 제가 6년간 '열정에 기름붓기'에 몸담으며 가장 많은 시간을 할애했던 분야도 바로 이 일이었습니다. 그래서 오늘은 ‘콘텐츠 제작자 관점에서 좋은 콘텐츠를 만드는 법’에 대해 이야기해보겠습니다. 1. 사적인 것에서 시작합니다

2012년 가을이었습니다. 흔들리는 버스 안. 한 20대 남자가 창 밖을 바라보고 있었습니다. 그의 이름은 스캇 영(Scott H. Young). 그의 무릎엔 두꺼운 책이 놓여있었습니다. 수학 공식이 빼곡히 적혀있었죠. “곡면 A와 B로 둘러싸인 3차원 영역 E의 체적을…” 기말 시험 문제였습니다. 그것도 어렵기로 악명 높은 MIT 컴퓨터 공학과의 ‘다변수 미적분’ 과목이었죠. “이거 어떻게 구하더라…” 스캇은 머리를 쥐어짰습니다. MIT가 있는 메사추세츠 케임브리지에선, 굉장히 흔한 모습입니다. 하지만 지금 이 풍경은 굉장히 특이했습니다. 왜냐하면, 스캇은 캐나다에 있었거든요. 게다가 MIT 학생도 아닙니다. 심지어 MIT가 있는 메사추세츠에 가본 적도 없습니다. 스캇이 풀고 있는 문제. 보통 MIT 학생들이 한 학기 내내 공부하고 보는 시험입니다. 그런데 스캇은 언제 공부를 시작했을까요? 겨우 5일 됐습니다. 스캇 영의 MIT 챌린지