“회의하다 보면

암 걸릴 것 같아요”

 

사람들을 만나다 보면

이 말을 꽤 자주 듣는데요.

 

팀원급에서부터

팀장/리더급 사람들까지

가릴 것 없이 주변에서 이 말을 듣다 보니,

 

가끔 ‘정말 회의가 암세포 증가에

영향을 미치는지’가 궁금해질 때가 있습니다.

 

 

그래서 관련 연구 자료가 있는지를

한 번 찾아 봤는데요. (진지)

 

결과는 말이죠.

 

 

예상하셨겠지만,

 

해당된 연구 자료를

찾을 수는 없었습니다.

 

(참조 – ‘~ 때문에 암 걸리겠다’는 젊은이들이 많이 쓰는 인터넷 표현 중 하나입니다)

 

그런데 말입니다!!

 

자료를 찾다 보니

비효율적인 회의로 인해

 

스트레스를 받는 직장인들이

엄청나게 많다는 사실을 다시 한 번 알게 됐는데요.

 

 

지난 3월, 대한상공회의소에서 발표한

<국내 기업의 회의 문화 실태와 개선 해법>에 따르면,

 

대한민국 직장인은

주 평균 3.7회 회의를 하고

매 회의에서 평균 51분을 할애하지만

 

대다수의 직장인들이

이 중 절반가량을 ‘무의미한 회의’며

그냥 ‘시간 낭비’라고 생각하고 있었습니다.

 

즉, 직장인 대부분이

비효율, 불통, 성과 없는 회의로 인해

업무 시간만 늘어나는 고통을 감수하고 있다는 뜻이죠.

 

(참조 – 국내기업의 회의문화 실태와 개선해법 보고서)

 

회의 시간의 절반이

완전히 무의미하다는 건

 

한국 사회의 회의 문화가 굉장히

비효율적이라는 의미처럼 느껴지는데요.

 

(참조 – 낙제점 회의문화)

 

 

비효율적인 회의로 인한 손실은

미국 사회도 만만치 않았습니다.

 

한 연구 자료에 따르면,

 

한 해 동안 미국에서

비효율적인 회의로 발생하는

경제적인 손실이 370억달러에 달한다고 합니다.

 

* 370억달러 = 약 42조원

 

(참조 – $37 Billion Is Lost Every Year On These 12 Meeting Mistakes)

 

이처럼 통계 자료뿐 아니라,

 

일상에서도 비효율적인 회의로 인해

업무 생산성이 파괴되는 장면을

쉽게 목격할 수 있는데요.

 

그리고 앞서 말한 것처럼

이는 팀원급뿐 아니라 리더급까지

굉장히 광범위하게 나타납니다.

 

팀원들은 갑자기 불쑥 불쑥 잡히는 회의와

‘답정너 회의’로 인해 의미 없이 시간을 보내고 있고

 

(참조 – 직장인이 꼽은 회의실 꼴불견 1위 ‘답정너’)

 

팀장들은 좀 더 팀원들이

활기차게 회의에 임해주길 바라지만,

 

현실은 그렇지 않다 보니

스스로가 꼰대가 되는 느낌을

경험하는 경우가 많죠 ㅠ.ㅠ

 

(참조 – “팀원들이 너무 미워보여요. 어떡하죠?”)

 

이처럼 비효율적인 회의는

근무 시간 증가, 경제적 손실 발생,

팀워크 와해 등등의 문제를 야기한다고 할 수 있습니다.

 

(참조 – 회의의 악순환 모델 : 회의 문화 개선, 어느 지점에서 시작할 것인가?)

 

그렇다면 말이죠!!

 

이런 비효율적인 회의는

도대체 왜 발생하는 걸까요?

 

자료들을 분석해보면,

 

리더십의 부재, 수동적 팔로우십,

비합리적 프로세스 등등을 비효율적인 회의를

만드는 주요 원인으로 이야기합니다.

 

(참조 – 낙제수준의 국내기업 회의문화는 ‘스마트한 회의법’ 으로)

 

(참조 – 일하는 사람들은 똑같은데 조직문화 바꾸자 놀라운 일이..)

 

지극히 타당한 분석입니다만

저는 다르게 생각할 부분도

충분히 있다고 보는데요.

 

커뮤니케이션 전공자 입장에서 봤을 때,

 

회의라는 커뮤니케이션 자체가

애초부터 굉장히 어려운 레벨의

커뮤니케이션 행위일 수가 있거든요.

 

일대일 커뮤니케이션에서도

생각을 모으고 합의점에 도달하는 것이

쉽지 않은 일인데,

 

 

다수가 모인 복잡한 환경에서

모두를 하나로 묶는 결론에 도달하는

커뮤니케이션 행위가 그리 쉬울 리가 없죠.

 

또한 하버드대 심리학 교수,

리처드 해크먼은

 

사람이 늘어날수록

커뮤니케이션 이슈는

더 폭발적으로 늘어나고

 

그룹이 커질수록

멤버들이 하나의 목표를 향해

나가가는 건 점점 더 어려워질 수밖에 없다는

연구 결과를 발표한 적이 있는데요.

 

(참조 – 뛰어난 팀워크의 비결)

 

(참조 – 3 Reasons why small teams makes better tech innovators)

 

 

즉, 사람이 늘어날수록

커뮤니케이션 과정은 더 복잡해지고,

어려워진다고 할 수 있습니다.

 

회의에 참석하는 인원이

7명을 넘어서면 1명이 추가될 때마다

회의 효과는 10%씩 떨어진다는 `7의 법칙’도

한때 회자된 적도 있고요.

 

(참조 – 효율적인 회의 위한 7의 법칙)

 

그런데 말입니다!!

 

현실에서는

“백지장도 맞들면 낫다”

또는, ‘집단 지성에 대한 막연한 믿음’으로

 

어려운 문제에 봉착했을 때

회의에 참석하는 사람을 추가하면

문제를 해결할 수 있다고 생각하는 경우가 허다하죠.

 

(참조 – A급 인재로만 팀을 구성했는데, 왜 성과가 안 날까요?)

 

즉, 회의는 사람이 늘어날수록

점점 더 어려워지는 커뮤니케이션 행위지만

 

사람들의 인식 속에는

사람이 늘어나면 ‘아이디어’가 풍부해져서

문제를 할 수 있다고 기대감이 자리 잡아 있고,

 

이 둘의 간극에서부터 회의의 비효율성이

발생할 수도 있다는 의미인거죠.

 

정리하자면,

 

회의는 기본적으로 굉장히

어려운 커뮤니케이션 행위이기 때문에

사람들이 늘어날수록  더 치밀하고

꼼꼼한 준비 과정이 필요인데 비해,

 

이 회의에 참석하는 사람들은

‘집단 지성’과 ‘협업’에 대한 막연한 기대감으로

제대로 준비되지 않은 상태에서

회의에 임하는 경우가 많고,

 

회의의 비효율성는

이 간극의 차이에서

발생할 수도 있다는 뜻입니다.

 

(참조 – 준비 안 된 협업은 오히려 독)

 

물론 여기서 말한 회의 준비는

회의 자료를 사전에 파워포인트로

만든다거나 이런 걸 의미하지는 않죠.

 

(참조 –PPT를 금지시킨 정태영 부사장)

 

그렇다면 회의를

생산적으로 진행하려면

무엇을, 어떻게, 준비해야 하는 걸까요?

 

픽사, 구글, 링크드인, 아마존 등 회의 문화가

비교적 잘 갖춰졌다는 평가를 받는

회사들을 살펴보다 보면,

 

회의 전에 꼭 정해야 할 항목들을

크게 3가지로 정리할 수 있습니다.

 

(참조 – 실리콘밸리 임원들이 회의 하는 법)

 

(참조 – 할 말 다 하는 회의 화끈한 ‘창조적 마찰’)

 

(참조 – 구글은 어떻게 일하는가)

 

회의 전 반드시 체크해야 할 3가지

 

 

첫째, 회의의 목적을 명확히 규정해야 합니다.

 

기업에서 진행되는 회의는

정보 공유, 새로운 아이디어 도출, 의사 결정 등

크게 3가지 목적으로 진행된다고 볼 수 있는데요.

 

만약 회의 참석자들이 이 3가지 목적 중에서

서로 다른 목적을 가지고 회의에 참석한다면

회의는 비생산적일 수밖에 없습니다.

 

(참조 – 보다 나은 회의를 위한 청사진)

 

(참조 – 회의를 하면 답을 내라)

 

예를 들어

정보 공유 및 보고를 하는

회의인 줄 알고 참석했는데,

 

막상 의사 결정을 해야 하는 회의라면

난감할 수밖에 없고, 결과도 좋지 않겠죠.

 

 

즉, 회의 참석자들이

서로 다른 목적을 가지고 회의에 참석한다면

첫 단추부터 완전히 잘못 끼웠다고 할 수 있습니다.

 

그래서 이런 오류를 방지하기 하기 위해서

회사 참석자에게 사전에 회의 목적을

명확히 알려야 하는데요.

 

 

“회의 초반 5분을

회의 목표를 공유하는데 사용한다면

모두에게 좋은 영향을 끼칠 수 있다”

 

(앤디 윌리엄스)

 

세이브더칠드런의 최고정보책임자(CIO),

‘앤디 윌리엄스’는 사전에 자료를 공유해도

못 읽고 회의에 참석하는 사람이 많기 때문에

 

차라리 회의 초반 5분을 회의 목적에 설명하는데

활용하는 게 회의의 비효율성을 줄이는

방법이라고 말합니다.

 

 

GM의 성공을 이끈 CEO 중 한 명이

알프레드 슬론도 항상 회의 초반에

회의의 목적을 명확하게 설명했던 인물입니다.

 

즉, 회의를 할 때 공통의 목표를 가지고

회의를 시작하는 게 무엇보다

중요하다고 할 수 있죠.

 

 

둘째,  논제는 아주 구체적이어야 합니다.

 

회의의 목적을 명확하는 것만큼이나

회의에서 논의할 주제(논제)를

구체화하는 일도 중요한데요.

 

하지만 생각보다 많은 사람들이

문제-과제-논제의 구분하지 않고

사용하는 경우가 많습니다.

 

 

위의 이미지처럼,

 

문제를 인식하고 이를 해결하기 위한 방안까지 

문제 -> 과제 -> 논제 순으로 아이디어를

구체화하는 과정을 ‘논제화’라고 하는데요.

 

커뮤니케이션 전문가들은

논제화 과정을 반드시 거쳐야만이

이야기가 중구난방으로 확산되는 것을 막고,

 

회의를 좀 더 압축적이고 효율적으로

진행될 수 있다고 설명합니다.

 

(참조 – 설득의 원리)

 

 

페이스북 COO, 셰릴 샌드버그는 회의 참석 때

사전에 논제와 액션 플랜 여부를 정리해서

미리 노트에 적어놓고,

 

하나씩 펜으로 그으면서

논제에서 벗어나도록 회의를

진행하는 것으로 알려져 있는데요

 

그녀는 모든 논제가 논의되고 나면

마지막에 노트의 해당 페이지를 찢어버리면서

회의를 끝낸다고 합니다.

 

그녀가 논제를 벗어나지 않으려고 노력하는 이유는

쓸데없는 잡담이나 옆길로 세는 회의만큼

비효율적인 것이 없다고 생각하기 때문은 아닐까요?

 

 

셋째, 회의 참석자들도 심사숙고해서 결정해야 합니다.

 

회의의 목적과 논제가 구체적으로 정해지면

이에 맞게 회의 참석 인원도 합리적으로

결정해야 하는데요.

 

대부분의 회의는 앞서 언급한 것처럼

 

“한 명이라도 더 참석하면

더 좋은 아이디어가 나오겠지”라는

막연한 추측 때문에 굳이 참석해지 않아도 될

사람들마저 회의에 참석하면서 발생합니다.

 

(참조 – 회의엔 원하는 사람만 참석하게 하라)

 

회의 참석자가 늘어나면

발언 수도 늘어나고,

당연히 회의 시간도 길어지죠.

 

그래서 회의를 효율성은

‘정해진 회의의 목적, 논제에 따라

정말 필요한 최적의 인원을 참석했느냐’에 의해

결정된다고 해도 과언이 아닙니다.

 

 

미니멀리즘이 삶의 신조였던 스티브 잡스는

필요한 최소 인원으로 효율적으로 회의를

진행하려 했던 대표적인 사람이며,

 

 

아마존의 제프 베조스 역시도

회의에 참석하는 최대 인원을 제한하는

‘피자 두 판의 법칙’을 주창하며,

 

회의에 참여하는 사람이 늘어나면서

비효율도 함께 증가하는 현상을

억제하려고 노력한 바 있습니다.

 

* 피자 두 판의 법칙

 

: 팀원의 수나 회의에 참가하는 사람의 수가

피자 두 판을 먹을 수 있는 규모 이상으로

늘어나서는 안된다는 법칙

 

지금까지 회의 전에 준비해야 할

3가지 기본 사항에 대해 알아봤는데요.

 

준비를 아무리 잘해도 본 게임인

회의가 엉망으로 진행되면

이러한 준비가 아무 의미 없겠죠.

 

그래서 지금부터는 회의 진행과 관련해

숙지해야 할 점을 한 가지를 더 알아보도록 하겠습니다.

 

 

회의는 반드시 결론을 도출해야 하고,

그러기 위해선 의사결정권자를

필히 정해야 합니다.

 

치열하게 논의했지만

결론이 없는 회의만큼

허무한 경우가 없는데요.

 

그래서 회의의 생산성 유무는

회의 구성원들이 결론을 도출했느냐,

그렇지 못 했느냐에 따라 결정되기도 합니다.

 

(참조 – “회의에 결론이 없다면?…결국은 시간낭비”)

 

(참조 –  회의, 회의 또 회의 … 조직 성과 해치는 괴물)

 

그래서 자신만의 회의 문화를 가지고 있는 회사들은

회의에 결론을 내리기 위해 의사결정권자를

명확하게 정하는 경향이 있는데요.

 

이때 발견되는 특징들은

높은 직책의 사람이 무조건

의사 결정권자를 맡는 것이 아니라,

 

회의를 통해 나온 결론을 직접 실행할 사람이

의사결정권자를 맡는 경우가 많다는 것입니다.

 

 

애플은 프로젝트별로

직접적인 책임자(DRI)를 두고

이들이 주도적으로 의사 결정을 내리고,

 

(참조 – 회의 위한 회의 없애자고 했는데… “어차피 필요한데 정기회의 부활하죠”)

 

 

구글 역시 미리 의사결정권자를

확실히 정한 다음에 회의를

진행하는 것을 원칙으로 합니다.

 

(참조 – 구글의 회의 법칙)

 

 

브레인트러스트로 유명한 픽사 역시도

최고 전문가들이 다양한 의견을 제시하지만,

최종결정권은 작품을 직접 제작하는 ‘감독’에게 주죠.

 

(참조 – 창의력 끌어내는 최고의 회의 ‘브레인트러스트’)

 

이 회사들이 직접적인 실행을 하는 사람들에게

의사결정권을 주는 이유는 굉장히 단순합니다.

 

회의 목적 자체가 ‘실행’을 위한 것이고,

 

아무리 좋은 아이디어도

직접 실행하는 사람들이 감당할 수 없다면

아무 의미가 없기 때문이죠.

 

또한, 직접 실행하는 사람들이

타인에 의해 결정된 일을 수행하면

동기부여나 자발성이 떨어질 수밖에 없고,

그렇게 되면 퍼포먼스도 떨어질 수밖에 없습니다.

 

(참조 – 가짜회의 당장 버려라)

 

여기에 보다 원활한 회의 진행을 위해

퍼실리테이터가 필요하다고 주장하는

사람들도 꽤 있는데요.

 

* 퍼실리테이터(facilitator)

 

: 회의 등 의사소통과 결정을 돕는 역할을 하는 사람

 

이 부분에 대해선 이번 기사에서는

참조 자료들로 대체하고 다음에 기회가 될 때

추가적으로 다루도록 하겠습니다.

 

(참조 – 퍼실리테이터의 역할과 역량)

 

(참조 – 퍼실리테이터가 취해야 할 행동과 피해야 할 행동)

 

(참조 – 회의 없는 조직)

 

지금까지 보다 효율적인 회의를 하는데

도움이 될만한 구체적인 방법론들에 대해

살펴봤는데요.

 

구체적인 방법론들을

하나하나 실천하는 일도 중요하지만,

 

저는 회의 문화를 조사하면서

나무를 보는 것만큼이나 숲을 보는 것도

중요하다는 생각이 들었습니다.

 

 

주요 회사들이 자신만의 회의 문화를

만들어 간 과정을 보면

 

비효율성을 없기 위해

노력하는 것뿐 아니라,

 

그 안에 ‘회의를 바라보는 리더들의 관점’도

녹아들어 있다고 느꼈기 때문입니다.

 

 

아마존 CEO 제프 베조스의 경우,

 

정글 같은 세상에서 생존하기 위해선

구성원 간의 치열한 토론과 논쟁이 필요하다고 생각해

 

구체적인 팩트나 논리가 있으면

구성원들에게 절대 물러서지 않고

끝까지 논쟁하라고 밀어붙였고,

 

철저한 고객지향주의가 모토인 회사답게

회의 장소에 빈 의자를 두고, 구성원들에게

거기에 고객이 앉아 있다고 생각하고

회의에 임하라고 지시한 적도 있죠.

 

(참조 – “회의 끝나면 울기 일쑤”…무시무시한 아마존 사내문화)

 

(참조 – CEO의 의사결정이 곧 조직문화다)

 

(참조 – 제프 베조스 아마존 CEO의 경영철학)

 

 

반면, 픽사의 에드 켓멀은

정반대의 회의 문화를 추구합니다.

 

그는 작품에 도움이 되는 솔직한 의견을

구성원들이 말하기 위해선

 

반대 의견을 말해도,

실수를 해도 안전하다는 인식을

구성원들에게 먼저 심어줘야 한다고 생각했고,

 

에드 캣멀은 브레인트러스트 등의 회의를 진행하며

때때로 농담을 던지면서 구성원들에게

심리적 안정감을 주기 위해 노력합니다.

 

(참조 – 우리는 왜 픽사처럼 ‘회의’를 못할까?)

 

(참조 – 픽사 창업자가 말하는 ‘겨울왕국’과 ‘인사이드 아웃’ 연타석홈런 비결)

 

이처럼 경영자나 리더의 가치관과 성향이

회의 문화에 영향을 미친다고 볼 수 있는데요.

 

이는 지금의 팀과 회사의 회의 문화에도

리더의 가치관과 성향이 반영되어

있다고도 해석할 수 있습니다.

 

그런 의미에서 이번 기회에

조직 내 회의 문화가 어떤 지를 

한번 점검하는 기회를 가져보는 건 어떨까요?

 

(참조 – 회의는 경영이다)

 

 

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