직장에 대한 상식을 뒤집는 ‘경영의 이동’, 몇 가지나 동의하시나요

 


*이 글은 외부 필자인

김도영님의 기고입니다. 


 

이메일을 금지하라

고객을 2순위로 두어라

휴가 정책을 버려라

직원이 떠나게 돈을 지불하라

급여를 공개하라

경쟁금지 조항을 없애라

실적 평가를 폐지하라

직원 채용은 팀에 맡겨라

조직도는 연필로 그려라

개방형 사무실 환경에서 벗어나라

안식휴가를 취하라

관리자들을 해고하라

떠나간 직원을 연결하라

 

13개 항목 중 혹시 여러분의 회사에서

시행하고 있는 제도가 있나요?

만약 있다면 몇 가지를 진행하고 있나요?

 

오럴로버츠대학교 경영학 교수인

데이비드 버커스는

유명 팟캐스트 진행자이자 베스트셀러 작가입니다.

 

싱커스 50(The Thinkers 50)’에 선정되며

차세대 경영 사상가로 인정받았고

영감을 주는 40세 미만의 최고 교수 중

한 명으로 선정되기도 했습니다.

 

현재는 기업 및 정부 조직을 대상으로

리더십과 경영 혁신, 전략 등을 강의하고 있죠.

 

(데이비드 버커스. 사진=davidburkus.com)

 

그는 저서 경영의 이동에서

다소 급진적인 경영 방식을 제안합니다.

 

과거에 없던 새로운 성공 방정식으로

경영을 이동해야 한다며

앞에 제시한 13가지 항목을 제안한 것이죠.

 

지금의 경영 방식은 거슬러 올라가면

산업혁명 시대 테일러가 창시한

과학적 관리법이 시초였다고 할 수 있는데요.

 

테일러는 공장의 작업 효율을 높이기 위해

표준화를 시도했고

노동자들의 강제적 분업을 통해

속도를 높이는 작업 관리 방식을 채택했습니다

 

(프레더릭 윈즐로 테일러. 사진=위키피디아)

 

공장의 생산성을 높이기 위해

테일러에게 필요한 것은

노동자들의 머리가 아닌 육체뿐이었습니다.

 

이 같은 관리 방식은 대규모 제조회사들의

경영 방식으로 자리 잡게 되었죠.

 

100년이 지난 오늘날에도

이러한 테일러리즘이 여전히

활용되고 벤치마킹되기도 합니다.

 

경영 환경이 급격히 변한 지금도

전통적 경영 방식이

여전히 이어지고 있다는 뜻입니다.

 

시대는 바뀌었습니다.

경영도 변해야 하죠.

 

(사진=한국경제신문사)

 

경영의 이동에서 제안하는 13가지 항목 중

국내 기업에서 한번쯤 생각해 볼 필요가 있는

7가지에 대해 살펴보도록 하겠습니다.

 

인사조직 실무자로서

개인적인 경험을 기반으로 제 의견도 포함해 보겠습니다.

 

1. 이메일을 금지하라

 

데이비드 버커스는

이메일이 직원들의 집중을 방해하고

생산성에 부정적인 영향을 미친다고 말합니다.

 

책에는 제로 이메일정책을 사용하는

여러 회사의 사례가 나오는데요.

 

프랑스에 본부를 둔 기술회사 아토스도

이메일 제로회사를 표방하고 있습니다.

 

이 회사 CEO인 브르퉁은

전직 프랑스 재무장관이자

하버드 경영대학원 교수로 재직했었는데요.

 

그는 다음과 같이 말합니다.

 

우리는 이렇게 엄청난 양의 이메일을

주고받는 것은 멈춰야 합니다

관리자들은 이메일을 읽고 쓰느라

매주 5시간에서 20시간을 사용합니다

 

에버노트의 창립자 필 리빈 역시

이메일의 해로운 점에 대해 말합니다.

 

(필 리빈. 사진=위키피디아)

 

받은 편지함이라는 개념 자체가 해롭습니다.

모두에게 해를 끼치고 생산성을 떨어뜨리죠

당신의 받은 편지함을 한 번 생각해보세요.

당신이 처리해야 하는 일들의 목록이지만,

모두 잘못된 순서로 정렬되어 있지 않은가요

 

이메일을 하루 2~3개 받는 정도라면 괜찮습니다.

원래 이메일은 우리가 요즘 사용하는 정도의

분량을 다루도록 만들어진 것은 아닙니다

 

협업 소프트웨어 지라/컨플루언스로 유명한

아틀라시안 제이 시먼스 사장 역시

이메일이 잘못 사용되고 있다고 합니다.

 

그는 이메일은 지시를 내리거나

통보하는 수단으로는 적합하지만

의미 있는 토론을 원한다면

좋은 수단이 아니라고 합니다.

 

(사진=셔터스톡)

 

이메일 사용과 관련하여

브리티시컬럼비아 대학교에서 재밌는 실험을 합니다

 

개인이 마음대로 이메일을 확인할 수 있는 상황과

열어볼 수 있는 횟수가 정해진 조건을

2주에 걸쳐 바꾸는 실험인데요.

 

첫 번째 그룹에게는 무제한 이메일’ 조건으로

이메일을 원하는 만큼 자주 확인할 수 있게 했고

 

두 번째 그룹은 제한적 이메일조건으로

하루에 딱 세 번만 이메일을 열어보고

나머지 시간에는 확인하지 못하게 했습니다

 

그리고 일주일 뒤

두 그룹의 조건을 바꾸었는데요.

결과는 어땠을까요?

 

참가자들이 마음대로 이메일을 읽을 때보다

이메일을 제한하는 조건이었을 때

스트레스를 눈에 띄게 덜 겪는 것으로 밝혀졌다고 합니다.

 

결국 이메일 사용이

멀티태스킹과 주의력 분산과 관계가 있다는 것인데요

 

현재 어떤 작업을 진행 중이든

우리는 받은 편지함으로 계속 주의를 뺏기게 되고

 

이 때문에 현재 작업을 멈추고

다른 작업을 진행하게 돼

스트레스를 증가시키고

작업의 질을 떨어뜨리게 된다는 것이죠.

 

어떠신가요?

이메일을 금지하라는 제안에

동의가 되나요?

 

우리는 받은 편지함을 깨끗이 비우면

일을 모두 마무리한 느낌이 들기도 하는데요. 

 

사실 중요한 과제와 관계 없는 일에

많은 시간을 소모하고 있을 가능성도 높습니다. 

 

하지만 이메일은 여전히 사내뿐만 아니라

외부 업무 처리 시 꼭 필요한 도구이기도 합니다.

 

다른 효과적 커뮤니케이션 도구와 함께

적절히 사용한다면 도움이 될 거라 생각합니다.

 

이메일을 금지하라

제 생각은 50% 동의입니다!

 

2. 고객을 2순위로 두어라

 

이 항목의 내용은 명확합니다.

직원을 1순위,

고객을 2순위로 두라는 것입니다.

 

이익은 고객충성도가 이끌고,

고객충성도는 직원만족에서 나오며,

직원만족은 직원을 최우선 순위로 둠으로써

만들어진다는 것이죠.

 

, 직원만족을 최우선으로 두는

경영을 해야 한다는 것입니다.

 

이미 많은 경영자들이

직원만족 최우선에 대해 말하고 있는데요.

대표적 경영자 몇 명을 보겠습니다.

 

스타벅스 경영자로서 하워드 슐츠는

회사를 성장시키는 최고의 방법이

고객서비스 퀄리티를 높이는 것이고

그렇게 하기 위해 최선의 방법은

직원들을 만족시키는 것임을 잘 알았습니다.

 

(출처=휴넷)

 

스타벅스의 직원 만족 사례를 하나 살펴보겠습니다.

 

빠르게 성장하던 스타벅스는

2007년 말경 위기를 겪게 됩니다.

 

재무상태는 좋지 않았고

매장이 늘면서 매출액은 증가했지만

증가율은 업계 평균을 밑돌게 되었습니다.

 

슐츠는 위기 상황의 해법을

직원의 몰입과 발전에서 찾습니다.

 

경영진이 직원의 발전을 우선시하면

직원이 만족하게 되고 고객서비스의 질도

다시 높아질 거라 생각한거죠.

 

그가 위기 상황을 타개하기 위해 처음 한 일은

모든 바리스타에게 완벽한 에스프레소를 만드는 법을

다시 교육하는 것이었습니다

 

이를 위해 2008226일 하루 동안

미국 내 모든 매장의 문을 닫았습니다. 

 

그 여파로 수백만 달러의 매출 감소와

주가 하락을 겪기도 했습니다.

 

두 번째 한 일은

스타벅스 리더십 콘퍼런스를 개최한 것입니다

 

3000만달러를 들여 1만 명의 관리자를

리더십 콘퍼런스에 보냈고

관리자들이 회사의 핵심 가치를 점검하고

새로운 기술을 배우는 데 도움을 주었습니다.

 

(사진=셔터스톡)

 

세 번째로 직원들에 대한 회사의 지원 약속을

재확인하는 데 중점을 뒀습니다

 

슐츠는 위기 경영에서도 파트타임 직원들의

건강보험이 포함된 복지를 축소하지 않았습니다

 

주주들은 복지를 축소하라고 압력을 가했지만

직원들과의 약속을 지키고

직원을 우선시하겠다는 방침을 굳건히 지켰습니다.

 

직원들의 사기는 올라갔으며

고객서비스도 개선되어

스타벅스는 계속 성장하게 됩니다.

 

결국 직원만족을 최우선으로 한

슐츠의 계획은 성공한 것이죠. 

 

데이비드 버커스는 말합니다.

 

 

“우리는 ‘고객이 항상 옳다’라는 오래된 격언을

너무 많이 들었기에 직원을 1순위로 두라는

제안이 잘 받아들여지지 않을 겁니다.

 

하지만 직원들에게 먼저 충성해야 하고,

그러고 나면 직원들은

고객을 더욱 충성스럽게 돌보게 될 것입니다.”

 

어떠신가요?

고객을 2순위로 두라는 제안이 동의 되시는지요?

 

고객을 2순위로 두어라.

, 직원을 최우선으로 두어라.

제 생각은 100% 동의입니다!

 

3. 휴가 정책을 버려라

 

최근 가장 혁신적인 기업으로 떠오른

넷플릭스는 독특한 기업문화로 유명합니다.

 

넷플릭스의 기업문화를 다룬

culture deck은 너무나 유명해졌고,

 

실리콘밸리에서 나온 문서 중

가장 중요한 것으로 여겨지며

1000만 번 이상 조회가 되기도 했습니다.

 

(참조 – Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture)

 

넷플릭스는 자유와 책임

가장 중요한 가치로 여겨왔습니다.

 

하지만 상장이 되자 넷플릭스의 기업문화는

규제 법규와 여러 면에서 충돌하게 됩니다.

 

규제 당국은 넷플릭스도 직원들의 휴가 일수를

기록할 의무가 있다고 주장했습니다.

넷플릭스의 자율 시스템이 부적절하다는 것이었죠.

 

규제 당국이 법규에 맞게

휴가 시스템을 갖출 것을 요구하자 헤이스팅스는 말합니다.

 

(사진=리드 헤이스팅스 트위터)

 

회사가 꼭 휴가를 주어야 하는가?”

 

결국 넷플릭스는 휴가 정책을 없애버립니다.

 

직원들은 자신이 필요한 만큼

휴가를 쓸 수 있으며,

다만 언제 휴가를 갈 것인지를

상사에게 알리기만 하면 되죠.

 

넷플릭스 최고 인재 책임자였던

패티 맥코드는 말합니다.

 

(사진=패티 맥코드 트위터)

 

만약 당신이 기대하는 책임 있는 행동이

무엇인지 명확히 알려준다면,

대부분 직원은 그에 따를 것입니다

 

휴가 정책을 없앤 기업은

넷플릭스뿐이 아닙니다.

 

영국 버진 그룹 창립자인 리처드 브랜슨 역시

넷플릭스 정책에서 아이디어를 얻어,

휴가 무정책주의를 실험 후 확대해 나갔습니다.

 

휴가 무정책주의는

단순히 휴가를 많이 주는 것이 목적이 아닙니다.

 

이 정책의 첫 번째 핵심은 ‘신뢰’입니다.

회사가 직원들을 신뢰한다는

신호를 보내게 되는 것이죠.

 

회사가 직원을 신뢰할 때

직원들은 책임감 있게 행동한다는 것입니다.

 

두 번째 핵심은 직원을

인풋으로 통제하지 않는다는 것입니다.

 

출퇴근 시간을 체크하고,

사무실에 오래 앉아 있는 것으로 평가하고,

눈치 보며 야근하는 것은

한참 지난 방식의 경영입니다.

 

지식 노동자의 생산성 향상은

인풋을 통제함으로써 절대 얻지 못합니다.

자율과 책임을 통해서만이 가능한 일이죠.

 

직원을 인풋으로 통제하는 것이

아닌 아웃풋으로 관리한다는 것이

두 번째 신호입니다.

 

어떠신가요?

휴가 정책을 버리라는 제안에 동의가 되는지요?

 

제가 일하는 회사에서는

무제한 자율 휴가제를 시행한 지 3년이 되었습니다.

 

결과가 어땠을까요?

현재까지 별 문제 없습니다.

 

무제한 자율휴가 시행 후

전체 직원의 평균 휴가 사용일은

1일 정도 늘어났습니다.

 

성과가 좋은 직원의 휴가 사용이

늘어나는 효과도 있었습니다.

 

물론 개인별 편차가 있고

일부 악용하는 사례도 있긴 하지만,

전체적으로 긍정적 효과를 거두고 있다고 생각합니다.

 

휴가 정책을 버려라에 대한 제 의견은

100% 동의입니다!

 

4. 직원이 떠나게 돈을 지불하라

 

직원들이 회사를 그만두도록

퇴사 보너스를 지급한다면

많은 사람들이 이상하다고 생각할 것이다.

 

그러나 많은 경영자는

퇴사 인센티브가 유용하다는 것을 알고 있다.

연구에 따르면 이것이 회사의 실적은 물론,

남아 있는 직원들에게도 좋은 영향을 끼친다고 한다.”

 

온라인 신발 판매로 유명한 자포스의 모든 직원은

입사 후 몇 주안에 회사에서 특이한 제안을 받게 됩니다.

 

신입 사원 교육 기간에

회사를 그만두는 게 어떠냐는 제안이죠.

 

회사를 즉시 그만두면 4000달러를 주겠다는 내용으로,

회사가 돈을 주고 직원을 그만두게 하는 것입니다.

 

언뜻 보면 잘 이해가 가지 않죠.

자포스의 CEO 토니 셰이는

이 제안의 목적에 대해 이렇게 말합니다.

 

(토니 셰이. 사진=위키피디아)

 

“이것은 사실상 직원들에게 대놓고

‘돈이 좋으냐, 우리 문화 또는 회사가 좋으냐’ 묻는 것입니다.

 

만약 어떤 직원이 눈먼 돈을 선택한다면,

아마도 그는 우리 회사와 궁합이 맞지 않는 거겠지요”

 

셰이는 이 제안이

매력적으로 보이게 하기 위해 공을 들입니다.

 

처음엔 100달러였지만

100달러에 흥미를 보이는 직원은 별로 없었습니다.

금액은 1000달러로 된 후에도 계속 올라 

4000달러에 이르게 됩니다.

 

셰이가 이렇게 퇴사를 유도하는 제안을 하게 된 건

그의 이전 사업 경험과 관련 있습니다.

 

그가 과거 창업한 회사인

링크익스체인지는 빠르게 성장했습니다.

 

하지만 직원 수가 증가하면서

뼈아픈 실수를 저지르게 됩니다.

바로 채용의 실패였죠

그는 이렇게 말했습니다.

 

 

직원이 25명이 넘는 회사로 성장하면서,

우리는 우리와 다른 목적으로

회사에 들어오는 사람들을 뽑는 실수를 저질렀습니다

 

셰이는 아무리 재능이 있더라도

기업문화에 맞지 않는 사람은 채용하지 않기로 합니다.

 

자포스는 적합한 사람을 찾기 위해

무척 노력을 했고

퇴사 보너스는 그 장치 중 하나인 것입니다.

 

데이비드 버커스는

퇴사 보너스 효과에 대해 두 가지를 말합니다.

 

첫 번째, 어차피 그만두게 될 사람들을

걸러낸다는 점입니다.

 

논리적으로 본다면 자신과 맞지 않는 회사를

잘못 선택했다면 떠나는 게 옳습니다.

 

하지만 사람은 그동안 투자한 시간과 노력을

쉽사리 잊지 못하고 망설이는 경우가 있죠.

 

이때 직원들에게 금전적 제안을 하여

잘못된 만남에 대한 부담을 조금 덜 수 있다는 것이죠.

 

두 번째, 회사에 남는 선택을 한 직원이

자신의 행동에 대해 생각해 볼 기회를 준다는 것입니다.

 

자포스를 인수한 아마존 CEO 제프 베조스는

퇴사 보너스 제도의 핵심에 대해 말합니다.

 

(제프 베조스. 사진=위키피디아)

 

이 프로그램의 목적은

직원들이 잠깐 시간을 내서

자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인가를

생각해보도록 권장하는 것입니다.

 

장기적으로 볼 때,

자신이 있고 싶지 않은 직장에 계속 다니는 것은

개인이나 회사에 도움이 되지 않습니다

 

어떠신가요?

직원이 떠나게 돈을 지불하라는 제안에

동의가 되는지요?

 

저희 회사 직원들은 입사 3개월 시점에

모두 퇴사 보너스 레터를 받게 됩니다.

 

3개월 동안 회사의 미션과 비전,

기업문화를 경험하면서

회사에 남을지 떠날지를 결정하게 되는 것이죠.

 

이 회사가 내가 일하기

적합한 회사인지 선택을 하는 것입니다.

 

금액도 200만원에서 300만원으로 올렸습니다.

실제 퇴사 보너스 제안에 응하는 비율은 어떨까요?

 

2% 정도 됩니다.

 

회사는 하루 깨어 있는 시간의

반 이상을 보내는 곳입니다.

 

이렇게 많은 시간을 보내는 곳이

나와 맞지 않는다면

삶이 불행할 수밖에 없습니다.

 

맞지 않는 회사에서 일하는 건

자신과 회사는 물론 함께 일하는 동료들도

불행하게 만듭니다.

 

퇴사 보너스 제도는 서로 맞지 않는 회사와 직원이

빠르게 이별할 수 있게 도와주는 장치입니다.

 

직원이 떠나게 돈을 지불하라

저는 100% 동의합니다!

 

5. 급여를 공개하라

 

직장인들 세계에서 급여는

부담 없이 이야기를 나눌 수 있는 주제가 아니죠.

 

누가 얼마나 받는지

서로에게 말하는 것이 금기시됩니다.

 

미국 기업의 3분의 1 이상이

직원들이 서로 급여에 대해 논의하는 걸

금지하는 규정을 시행하고 있다고 하는데요.

 

국내 기업의 경우에도 많은 기업이

급여 비밀주의 정책을 시행하고 있지 않을까 합니다.

 

데이비드 버커스는 급여를 공개하라고 제안합니다.

여러 기업이 급여를 공개하고 있고

급여를 공개하면 생산성도 높아진다고 하네요.

 

책에서 제시한 몇 개 기업 사례를 살펴보겠습니다.

 

맨해튼에 위치한 데이터 분석 회사

섬올은 직원 모두의 급여를 완전히 공개합니다.

직원들은 서로 정확히 얼마를 받는지를 알고 있습니다.

 

급여는 직위에 따라 9개 등급으로 고정되어 있고,

새로 입사한 직원은 그 직위에 맞는 급여를 받게 되죠.

 

모든 직원의 이름과 각자의 급여는

누구나 언제든지 볼 수 있도록

회사 인트라넷에 공개됩니다.

 

직원이 비슷한 직책의 다른 직원과 비교하여

급여에 불만이 생길 경우

상사에게 문제를 제기할 수 있고

논의하여 해법을 찾을 수 있다고 하네요.

 

소셜 미디어 매니지먼트 기업인 버퍼

2013년 직원들의 급여 정보를 공개한다고 발표했습니다.

 

회사에서 정보의 투명성이 가장 중요한 가치이기에

급여 정보 역시 공개하겠다는 것이죠.

 

20131219, 버퍼의 창립자 개스코인은

회사 웹사이트에 모든 직원의 급여 정보를 게시했습니다.

 

자신의 급여는 물론,

수습 사원들의 급여까지 포함됐습니다.

 

버퍼는 한 발짝 더 나아가

각자 급여가 산정된 공식도 게재했는데요.

급여 산정 공식은 다음과 같습니다.

 

연봉=직종×근속기간×경력+근무지역+자사주 또는 1만달러

 

이렇게 급여 산정 공식을 공개하면

투명성을 높이고 각자 받는 급여를

논리적으로 설명해 줄 수 있다고 했습니다.

 

홀 푸즈 마켓의 창립자인 존 매키 역시

급여 정보를 비밀로 하는 것이 득보다 실이 많다고 하며

모든 직원의 급여를 열람할 수 있도록 했습니다.

 

홀 푸즈에서는 급여에 관한 논쟁이 계속됐지만

존 매키는 그러한 논쟁 또한 유용하다고 합니다.

 

급여가 완전히 비밀이었다면

상상도 못할 솔직한 대화를 나누게 된다는 것이죠.

 

그는 누군가가 자신과 특정 인물의 급여와 비교하며

이의를 제기할 때 이렇게 말한다고 하네요.

 

(존 매키. 사진=위키피디아)

 

“회사에는 이 사람이 더 소중합니다.

당신이 이 사람이 성취한 것을 해낸다면,

당신에게도 그만큼 주겠습니다”

 

데이비드 버커스는

급여를 공개하고 정보를 나누는 것으로

직원들의 마음 속에 공정하다는 느낌과

형평에 맞는다는 인식을 심어 줄 수 있다고 하네요.

 

어떠신지요?

급여를 공개하라 제안에 동의하시는지요.

 

국내 연봉 체계는

외국과 많이 다르긴 합니다.

 

직무급과 성과급 중심의 미국에 비해

경직된 구조이기도 하죠.

 

급여 공개 시 서로 비교하며 조정해야 하는

비용들이 만만치 않을 겁니다.

문화적 차이 또한 무시하지 못하겠죠.

 

또한 공식을 만들어 급여를 산정하는 것은

오히려 경직된 급여 체계 강화할 가능성이 높습니다.

 

실력 있는 젊은 인재들은

만족하지 못할 가능성도 커 보입니다.

 

급여를 공개하라는 제안은

별로 적정하지 못하다는 것이 제 생각입니다!

 

6. 안식휴가를 취하라

 

2009년 미국 인적자원관리협회(SHRM)

실시한 설문조사에 따르면

미국 기업 중 유급 안식휴가를 제공하는 기업은

5%가 안 됐다고 합니다.

 

2014년에는 그 수치가 15%로 늘었는데

이 중 3%는 유급 안식휴가를,

나머지 12%는 무급 안식휴가를 제공했다고 하네요.

 

데이비드 버커스의 11번째 제안은

 안식휴가를 취하라입니다.

 

미국 기업에서 최초의 안식휴가 프로그램은

1977년 맥도널드에서 도입한 것으로 알려져 있습니다.

 

초기 이 프로그램은 모든 정규 직원에게

10년 근속마다 8주의 유급휴가를 제공했다고 하네요.

 

그 후 인텔에서 안식휴가 프로그램을 시행하여

직원들이 7년마다 8주간의 유급휴가를 사용하게 하였고,

휴가 자격을 얻은 후 3년 이내에

언제든지 휴가를 사용할 수 있게 하였습니다.

 

인텔의 글로벌 복지담당 이사인 태미 그레이햄은

안식휴가 프로그램이 두 가지 목적을 충족시킨다고 합니다.

 

(태미 그레이햄. 사진=유튜브)

 

첫 번째 목적은 직원들이 재충전하는 것이고,

두 번째 목적은 다른 직원들을 육성하는 것입니다.

 

직원들은 자리에 있든 없든 급여를 받게 되지만,

결국 모든 업무가 조직 내에서 해결되므로

사실상 실질적인 추가 비용은 없습니다.

 

휴가를 다녀온 직원들은 재충전되어 돌아오고,

그들을 대신했던 직원들은 새 일을 경험한

훈련의 기회를 갖게 된다는 것이죠.

 

데이비드 버커스는 안식휴가가

리더십 개발과 차세대 리더 발굴에 있어서도

도움이 된다고 합니다.

 

안식휴가를 다녀온 대다수의 리더는

휴가에서 돌아온 후 자신감이 높아졌고

틀을 깨는 사고가 가능해졌다고 말했습니다.

 

한 가지 더 놀라운 점은,

리더의 휴가 기간이 끝나자

그들을 대리했던 임시 리더들의

업무 능력이 향상되고 책임감도 강해졌다는 것이죠.

 

결론적으로 안식휴가는

더 나은 리더들을 더 많이 만들어 준다는 것입니다.

 

(회사의 리더분들

휴가를 더 많이 가셔야 한다는 거!)

 

어떠신가요?

안식휴가를 취하라는 제안에 동의하시는지요?

 

저희 회사는 창립부터 5년마다

한 달간 유급휴가를 제공하고 있습니다.

 

2018년에는 12% 정도 직원이

한 달 유급휴가를 다녀왔는데요.

 

적지 않은 비율이라 할 수 있습니다.

 

회사 입장에서 부담이 될 수도 있지만

긍정적 효과가 더 크다고 봅니다.

 

직장인이 한 달 휴가를 가기란 쉽지 않은데요.

그만큼 휴가를 다녀온 직원들은

복귀해서 다시 몰입해 일합니다.

 

휴가 간 직원의 업무는

동료들의 함께 도와 처리하구요.

자신의 차례에 동료들이

업무를 대신해 줄 것이기 때문이죠.

 

안식휴가를 취하라에 대한 제 의견은

100% 동의입니다!

 

7. 관리자들을 해고하라

 

경영의 이동에서 마지막으로 살펴볼 내용은

관리자들을 해고하라는 다소 극단적 제안입니다.

 

워싱턴 주 벨뷰에 있는 밸브 소프트웨어의 직원들은

상사에게 지시를 받을 필요가 없습니다.

밸브는 관리자가 없는 회사기 때문입니다.

 

이 회사는 관리자가 따로 있을 필요가 없고

정해진 직책도 필요 없다고 생각합니다.

 

직원이 입사하면 여러 프로젝트를 경험해 보고

사람들을 만나보며 어떤 일을 할지 정하게 됩니다.

 

밸브 직원은 말합니다.

 

밸브에 입사하고 나면 사람들은

약간 당황스러워합니다.

뭘 하라고 말하는 사람이 아무도 없거든요

 

토마토 가공 회사인 모닝 스타 역시

관리자가 없는 회사로 유명하죠.

 

이 회사에 입사하게 되면 모든 직원은

개인 사명 선언문을 작성하게 됩니다.

모닝 스타 회사의 사명은 다음과 같은데요.

 

우리는 고객이 기대하는 질과 서비스 수준을

지속적으로 달성하는 토마토 제품과 서비스를 생산한다.

 

직원들은 회사의 사명에

어떻게 기여할지에 대해서만 밝히게 되는 것이죠.

 

개인 사명 선언서를 작성한 후

모든 일은 자율에 맡깁니다.

 

직원들은 무언가 필요하면

그냥 그것을 사면 됩니다.

 

장비를 구매할 때

승인을 받을 필요도 없습니다.

 

신입 직원 채용도

필요한 사람이 결정합니다.

 

모든 직원은 자유롭게

회사의 자원을 사용하게 되죠.

 

관리자를 없애거나 줄이는 기업들은

자율성을 강조하는 경영 철학을 갖고 있습니다.

 

직원들에게 자기 결정권을 부여할 때

훨씬 동기부여를 받고 생산성이 높아진다는 것이죠.

 

밸브나 모닝 스타와 같이 관리자가 없는 체계를

성공적으로 운영하는 회사도 있지만,

관리자를 없애는 시도가 꼭 성공하는 건 아닙니다.

 

자포스 CEO 토니 셰이는

2015년 관리자를 없애고

완전히 자율적인 조직을 만들기 위해

홀라크라시를 회사에 정착시키려 했지만

전체 직원의 14%가 퇴사하기도 했었죠.

 

여러분 생각은 어떠신가요?

관리자를 해고하라는 제안에 동의하시는지요?

 

자기 결정권은 중요하지만

그것이 꼭 관리자를 해고하는

극단적인 방법일 필요는 없습니다.

 

탁월한 관리자는 직원에게

자율성을 부여하며 성과를 이끌어냅니다.

 

또한 리더십의 부재는

책임 있는 의사결정의 부재로

이어질 가능성이 높습니다.

 

수평적인 조직일 경우

오히려 리더십이 매우 중요합니다.

 

직원들의 다양한 의견이 공유되는 상황에서

리더의 명확한 방향설정과

전략적 의사결정이 없을 경우

조직은 혼란에 빠질 가능성이 큽니다.

 

탁월한 리더십은 직원의 성장과

조직의 성과를 향상시키는 데

언제나 중요합니다.

 

구글 사례를 한번 보겠습니다.

 

1998년 스타트업으로 창업한 구글 역시

초창기엔 관리자가 필요 없을 거라고 생각했습니다.

 

2000년대 중반을 지나 생산성이 저해되기 시작하자

구글은 인사 데이터를 분석하기 시작했습니다.

 

결과는 놀라웠습니다.

생산성이 높은 팀과 그렇지 못한 팀을 나누는 핵심이

탁월한 관리자에게 있다는 결과를 발견한 것입니다.

 

그 후 구글은 좋은 관리자가 갖춰야 할 조건을 정리해

매년 설문을 통해 업데이트 하고 있습니다.

 

(참 조 – 구글 베스트 매니저의 10가지 행동 원칙)

 

관리자를 해고하라 제안에 대한 제 의견은

동의하기 어렵다입니다!

 

(사진=Houghton Mifflin Harcourt)

 

데이비드 버커스가 경영의 이동에서

제안한 내용 13가지 중 7가지를 살펴봤습니다.

 

물론 저자의 제안이 모두 맞다고 할 순 없습니다.

기업이 처한 상황과 환경에 따라 판단해야 하겠죠.

 

저는 경험에 비춰볼 때 13개 중

8-9개 정도는 동의하고 있습니다.

 

상식에 맞지 않는다고 생각될 수도 있지만,

곰곰이 생각해 보면 기존의 관점에서

과감히 벗어날 필요도 있다는 걸 깨닫게 됩니다

 

사실 지금의 경영 방식 중 많은 부분이

‘관행적으로 해왔기 때문’에

그냥 하는 것일 수 있습니다.

 

전통적인 제조업 육체 노동자 중심에 맞춰진

경영 방식일 가능성도 높죠.

 

플랫폼과 디지털로 급격히 전환되고 있는 시점에서는

지식 노동자의 자율성과 주도성이 중요합니다.

 

지식 노동자 중 한 명인 제가 사무실에서

한 시간 동안 멍하니 앉아 있으면

그게 일을 기획하고 있는 중인지

저녁에 친구들과 만나 뭐하고 놀까 고민하는 건지

어느 누구도 알 수 없죠.

 

결국 조직 구성원들이

얼마나 자율적으로 몰입해 일하는가가

기업의 생산성을 결정하게 됩니다.

 

한국은 몰입 비율이 높지 않은 편입니다.

갤럽이 진행한 연구에 따르면

미국 노동자의 몰입 지수는 약 30%인데 비해,

한국 직장인은 11%만 일에 몰입한다고 하죠.

 

(참조 – “한국 직장인 90% 업무 몰입 못해…부하 잘 이끌 리더 키워야”)

 

글로벌 기업들은 직원 몰입의 중요성을 이전부터 깨닫고

몰입도를 높이기 위해 노력하고 있습니다.

국내 기업 역시 빠른 변화가 필요합니다.

 

경영의 이동 역시 이런 관점에서

전향적으로 생각해 볼 필요가 있죠.

 

직원들의 자율성과 주도성을 높여

몰입해 일할 수 있게 도와주는 경영,

경영의 이동이 필요한 시점입니다.

 


*도영님의 다른 글은

필자에 페이지에서 볼 수 있습니다. (링크)


 

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작성자

김도영

김도영

에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 책임연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다.