*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 세상을 움직이는 것은 거대한 혁신이 아니라, 때로는 눈에 보이지 않는 작은 디테일입니다. 작은 실수 하나가 치명적인 사고를 초래할 수 있으며, 반대로 작은 세심함이 거대한 성공을 이끌어낼 때가 많습니다. 교통수단 중에서 통계적으로 가장 안전한 것은 무엇일까요? 바로 비행기입니다. 항공 사망자는 평균 300만명당 1명이며, 대부분 개인 소유 항공기 사고로 발생합니다. 비행기는 여행 거리 기준으로 압도적인 안전성을 자랑합니다. (그다음은 버스 > 철도 > 자동차 순) 그런데 항공기 부품은 약 300만개에 달합니다. 그중 하나라도 문제를 일으키면 치명적인 결과를 초래할 수 있습니다. 이때 주목해야 할 것은, 보통 사고는 세부적인 실수에서 초래된다는 점입니다. 대규모 항공 사고도, 자동차 사고도 작은 실수로 발생할 때가 많습니다. 이러한 작은 디테일이 전체적인 결과에 큰 영향을 미친다는 점에서 안타까운 현실입니다. 이러한 디테일은 사고뿐 아니라 비즈니스에서도 향방을 결정하는 경우가 많습니다. 디테일을 강조한 경영자 중에서는 애플의 창업자인 스티브 잡스가 가장 잘 알려져 있습니다. 스티브 잡스의 디테일

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 자영업 시장의 현주소 오프라인 매장은 주로 자영업자 시장으로 표현됩니다. 통계청에서 발표한 '경제활동인구조사 비임금근로 및 비경제활동인구 부가조사'에 따르면 국내 자영업자 수는 가족 형태 운영을 포함하면 672만 4000명으로 전체 취업자의 23.4%에 해당합니다. (2023년 8월 기준) (참조 - 2023년 8월 경제활동인구조사 비임금근로 및 비경제활동인구 부가조사 결과) 미국(6.5%), 일본(9.8%), 독일(8.4%)보다 훨씬 높죠. (해외는 2021년 기준) 국내 경제에 영향력이 매우 크다고 할 수 있겠습니다. 오프라인 매장의 위기와 무인 매장의 부상 최근 오프라인 매장의 불경기 소식이 곳곳에서 들려오고 있습니다. 금리는 임대료에, 최저임금은 인건비에, 국제 정세는 물가에 부담을 주고 있는 데 더해, 낮은 경제성장률과 초고령화로 향하는 인구구조는 소비를 침체시키기 때문입니다. 채용은 어렵고, 비용은 높아지며, 고객은 줄어들고 있다는 이야기인데요. 이 시점에 부각되는 카테고리가 바로 무인 매장입니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 급변하는 비즈니스 환경에서 경영자는 다양한 도전과 기회를 맞이하게 됩니다. 특히 요즘처럼 자고 일어나면 신기술과 서비스가 쏟아지는 시대에는 더 그렇습니다. 성공적인 미래의 경영자는 단순한 성과 창출 능력뿐만 아니라 복합적인 능력을 갖추어야 할 텐데요, 이 글에서는 지금뿐 아니라 앞으로 더 중요해질 세 가지 핵심 스킬을 사례를 통해 살펴보고, 이를 통해 어떻게 조직을 앞으로도 효과적으로 이끌 수 있는지 함께 고민해 보도록 하겠습니다. 1. 인간 중심의 접근 "하드한 것은 약하고, 소프트한 것은 강하다" 경영 구루 톰 피터스의 얘기입니다. (참조 - 탁월한 기업의 조건) 어떤 이야기일까요? 이것은 모든 것의 의사결정에 '인간다움 Humanity'를 중심으로 두고 결정하는 것을 말합니다. 함께 일하는 직원들을 동료로 생각한다는 건 그 자체로도 옳을 뿐만 아니라, 조직의 성과를 극대화하고 위기를 극복하는 데 중요한 요소로 작용합니다. 현대 경영에서 인간 중심의 접근 방식은 직원들을 단순한 자원으로 보기보다 중요한 기여자로 인정하고 그들의 성장과 복지를 중요시하는 것인데요, 세계 최고의 회사로 다시 올라선 마이크로소프트와 1973년부터 2019년까지 47년 연속 흑자를 기록하며 항공 산업에서 가장 꾸준한 성과를 올려온 사우스웨스트 항공의 사례는 소프트파워의 강력함을 보여줍니다. (1) 마이크로소프트의 사티아 나델라

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 일일일생(一日一生)이라는 말을 들어보신 적이 있나요? 그것은 '하루하루가 평생이다'라는 뜻입니다. 불교적 철학이 담긴 이 성어는 매일매일을 인생 전체처럼 소중하게 여기고 살아야 한다는 교훈을 담고 있습니다. 요즘은 루틴이나 습관의 중요성이 다양한 책에서 강조되고 있는데요, 이런 루틴은 이미 탁월한 사람들에게는 자연스러운 경우가 많습니다. 왜냐하면 성공이나 성취는 결국 일시적인 행운이나 물려받은 유산이 아니라 꾸준한 실천의 결과이기 때문입니다. 그런데 흥미롭게도 유명한 인물들이 가진 루틴들을 보면 특징이 관찰됩니다. 한 번 살펴볼까요? 워런 버핏 버크셔 해서웨이 CEO 워런 버핏은 시간 관리를 매우 중요하게 생각했습니다. 그는 "정말 성공한 사람들은 거의 모든 일에 '아니오'라고 말합니다"라고 강조합니다. 아울러 그는 매우 단순한 생활을 유지하며 중요한 결정에 집중하는 것이 중요하다고 이야기하는데요, 그의 루틴은 다음과 같습니다. - 6:45 AM : 워런 버핏은 매일 아침 6시 45분에 일어납니다. 그는 최소 8시간의 수면을 취하며, 충분한 휴식을 중요시합니다. - 아침 식사 : 그는 커피 대신 모닝 콜라를 마시고, 주식시장의 상황에 따라 맥도날드에서 $2.61의 두 개의 소시지 패티, $2.95의 베이컨, 에그, 치즈 비스킷, 또는 $3.17의 베이컨, 에그, 치즈 비스킷 중 하나를 선택합니다. - 업무 : 버핏은 하루의 대부분을 사무실에서 독서 보냅니다. 그는 주로 회사 재무제표, 시장 자료, 금융 저널, 투자 보고서를 읽습니다. 또한 뉴욕타임스, 월스트리트저널, 워싱턴 포스트, 파이낸셜 타임스, 오마하 월드-헤럴드와 같은 신문을 즐겨 읽습니다. - 독서량 : 그는 하루에 약 500페이지를 읽으며, 이는 투자 전략과 결정을 내리는 데 큰 도움이 됩니다. 그의 투자 철학은 회사의 장기적인 성장을 분석하고 이해하는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 세계에서 가장 유명하면서 존경받는 부자인 워런 버핏은 '탭댄스를 추며 출근하는 삶'을 사는 것으로 알려져 있습니다. 행복한 거죠. 버핏은 여러 인터뷰와 연설에서 그의 일상과 생활 방식에 대해 언급하며, '저는 좋아하는 사람들만 만나고, 좋아하는 일만 합니다'고 이야기한 바 있습니다. 버핏의 철학과 삶과 일의 방식을 잘 보여주는 예입니다. 버핏은 그의 88번째 생일인 2018년에 CNBC에서 인터뷰를 했습니다. 인터뷰에서 그는 그즈음 느끼는 행복의 비결이 2가지라고 했습니다. '진정으로 열정을 가지고 즐길 수 있는 일에만 집중'하는 것, 그리고 '사람들과의 건강한 관계'였습니다. 워런 버핏의 일과 성취에 대해서는 이미 많이 알려져 있기 때문에, 오늘은 버핏이 행복의 조건으로 꼽은 관계에 대해 알아보도록 하겠습니다. 함께하는 사람 버핏은 2015년 길리안 조 시걸과의 인터뷰에서 다음과 같이 이야기했습니다. "당신이 인생에서 할 수 있는 가장 멋진 일 가운데 하나는 당신보다 훌륭한 사람들과 사귀는 것입니다." "훌륭한 사람들(high-grade people)과 함께한다면 당신은 그들처럼 될 가능성이 높습니다. 반대로 당신보다 못한 사람들과 시간을 보낸다면 당신은 곧 그들의 삶과 같아질 가능성이 높습니다." 이것은 미국의 사업가인 짐 론이 이야기한 "우리는 가장 많은 시간을 함께 보내는 다섯 사람의 평균이다"라는 말과도 닿는 부분이 있습니다. 가장 가까운 사람과는 닮아가는 거죠. 우정에 관하여 깊이 연구한 로빈 던바의 저서 '프렌즈 Friends' 에 따르면 누구에게나 우정의 원이 존재합니다. 이것은 우정의 거리감에 따라 분류한 원인데요, 1~2명은 영원한 절친이나 애인, 5명은 기대어 울 수 있을 정도의 정말 친한 친구, 15명은 영화관에 같이 갈 수 있을 정도의 친한 친구이고 던바 넘버로 알려진 150명까지가 결혼식에 초대할 만한 친구라고 해요.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 1848년, 캘리포니아의 한 상인 소유의 땅에서 금이 발견되었습니다. 그로부터 10년이 넘는 시간 동안 무려 25만명이 넘는 미국 개척민들은 캘리포니아로 몰려들었습니다. 샌프란시스코에서 평화로운 목장을 짓고 자신만의 세상을 짓고 싶었던 상인 존 서터는 수많은 무법자들에게 재산, 가축, 땅까지 빼앗기고 말았죠. (참조 - 존 서터) 하지만 캘리포니아에서는 존 서터의 땅을 포함한 인근 지역에서 금이 상당량 발견되었음에도 불구하고, 골드러시 시기에 금으로 부자가 되었다는 사람이 역사에 잘 보이지는 않습니다. 이 당시 금광 개발 사업보다는 그 주변의 물장수, 그때 처음 개발된 튼튼한 리바이스 청바지, 그리고 그 시절의 약탈과 무정부 상태를 보여주는 훗날의 영화 제작사들만 골드러시를 통해 돈을 벌었습니다. 메타버스가 대세라고 하던 2022년 저는 모 스타트업 투자 제의를 받았습니다. 디지털 트윈, AR, NFT가 결합된 그 사업은 계획대로 되기만 한다면 인류를 영화 매트릭스 수준의 미래로 이끌 것만 같았습니다. 저는 당시에 그 산업이 트렌드일지 본질적 변화일지 확인할 수 있는 질문을 했고, 그 회사에 투자하지는 못했지만 수많은 다른 메타버스 회사들을 보며 같은 질문을 떠올렸습니다. 그리고 잘 아시다시피 그때도 지금도 메타버스는 아직 주류가 되지 못하고 있습니다. 회사 이름을 바꾼 메타조차도 그것은 하지 못했습니다. 그리고 이번에도 메타버스 사업보다는 메타버스가 설 땅을 제공하는 클라우드 회사, 결제와 고객을 잡고 있던 애플과 구글, 독자적 세계관을 예전부터 확보하고 있던 마이크로소프트(마인크래프트)와 로블록스가 실리를 취했습니다. 저는 유망 산업이란 용어가 여기저기서 들려오는 것을 좋은 신호로 삼고 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 저는 특정 영역에서 오랜 경력을 쌓고 창업한 스타일은 아니었습니다. 아마 앞으로도 그런 스타일이 되기는 어려울 것 같아요. 아웃스탠딩 기고 등을 통해 저는 꾸준히 사업모델 관점에서 초기 창업 디자인의 중요성을 말씀드려 왔습니다. (참조 - 반짝 유행과 지속가능한 사업을 구별하는 기준) (참조 - 지속가능한 사업모델을 찾는 세 가지 방법) 오늘은 4차례 창업 이후 5번째로 브라운백을 창업할 당시 커피에 대해서 아는 바가 없었던 제가 어떻게 시장을 바라보고 시작했는지에 대한 경험을 나눌까 합니다. 사실 저는 지금도 커피 전문가가 아닙니다. 그냥 즐겨 마시는 정도인데요, 제가 삽질했던 경험이 독자분들이 사업을 바라보는 데 도움이 되었으면 하는 마음입니다. 국가통계포털에 따르면 2022년 대한민국의 카페는 10만개를 돌파했습니다. 같은 시기 편의점이 약 5만 3000여 개인 것을 고려하면 정말 많은 숫자인데요, 커피 산업은 이제 끝물일까요? 제가 브라운백을 설립할 2015년 당시 국내 커피전문점이 5만개를 넘어선 포화 상태니 조심하라는 조언을 많이 들었습니다. 그때도 포화 상태라는 말을 들었는데 7년 만에 카페는 2배가 되어버렸죠. (참조 - 커피 점포 5만개…저가 커피 전문점 빠르게 증가) 최근 시리즈 A를 유치하는 과정에서, 다양한 이해관계자들과 커피 산업에 관한 이야기를 깊이 나누게 됐습니다. 그 과정에서 다른 분들이 이 산업을 어떻게 바라보는지 파악하며 사업모델을 다듬고 다듬다 보니 도움이 되었던 것 같아요.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 2022년부터 시작된 고금리 기조는 세계적으로 큰 영향을 미쳤습니다. 특히 스타트업 업계에는 투자부터 사업모델에 이르기까지 엄청난 나비효과를 일으켰는데요, 보통 '혹한기'라는 말로 표현하기도 합니다. 메인 시장인 증권 시장에서부터 기업 가치가 줄어들다 보니 트래픽을 모아서 사업화하겠다는 곳들은 수익화에 대한 강력한 검증을 받게 되었고, 적자 상태더라도 미래를 어필하며 준비하던 기술 스타트업은 '파두' 사태의 여파를 그대로 받으며 테슬라 상장이 쉽지 않게 되었습니다. SaaS 시장도 마찬가지입니다. 사실 이쪽은 어쩌면 더 큰일일 수도 있죠. MS 오피스와 구글 워크플레이스가 채워주지 못하던 곳을 킬러 플리케이션으로 채우며 고객을 모으고 확장해 나가겠다는 전략을 가진 곳들은 모조리 생성형 AI로 인한 타격을 크게 받았습니다. 워드 문서 작성 도우미, 스프레드시트 분석 및 가이드, 프리젠테이션 슬라이드 작업 보조 등 그들이 한땀한땀 그리던 미래를 AI가 이미 구현해버렸거든요. 이런 시기에 잘 살아남은 곳은 없을까요? 아직 지금의 혹한기가 지나가지 않았기 때문에 과거 어려운 시기를 잘 극복한 사례를 찾아보면 역시 에어비앤비가 눈에 띕니다. 에어비앤비는 24년 1월 기준 약 120조원의 시가총액으로 세계 최대의 호텔 체인인 메리어트(약 95조원)를 능가하는 회사가 되었습니다. 딱히 경쟁사도 없는 독보적인 플랫폼이 되었는데요, 그들의 초기는 그렇지 않았습니다. 아무도 에어비앤비에 투자하지 않았기 때문에 약 3년간 창업자 3인은 추운 시절을 버텨야 했습니다. 너무나 새로운 사업모델이었기 때문에 투자자들은 자금을 제공하기를 거부했습니다. 에어비앤비는 초기 현금을 마련하기 위해서 시리얼을 팔며 살아남았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 2023년이 지나갔습니다. 포스트 코로나, 저금리 시대의 종식 등 과거와 변화의 폭이 큰일이 아주 많았는데요, 저 역시도 그동안 겪지 못했던 시간이었던 것 같습니다. 지나간 해를 돌아보고, 새로운 해를 맞이하는 것은 매우 의미 있는 일입니다. 지난 한 해 동안의 중요한 사건, 성취, 배운 점, 도전 과제를 회고해 보면 자신이 어떻게 성장했는지 이해하고 앞으로 나아갈 방향을 설정하는 데 도움이 됩니다. 연말 연초에 하기 좋은 활동인데요. 해마다 하다 보니 나름의 요령이 조금씩 쌓이는 것 같습니다. 오늘은 새해를 맞이했지만, 작년에서 뭘 가져오고 뭘 새로 할지가 약간은 막막한 분들을 위해서 누구나 할 수 있는 연간 회고 방법을 소개해 보고자 합니다. 1단계 : 조용하고 편안한 환경 마련 우선 환경 조성이 좀 필요합니다. 아무래도 집중할 수 있는 환경이 좋은데요, 다음과 같은 가이드를 추천드립니다. - 조용한 공간 찾기 : 집중할 수 있는 조용한 장소를 찾아 회고를 진행하세요. - 준비물 준비 : 필기도구, 노트, 컴퓨터 등 필요한 준비물을 미리 준비하세요. - 방해받지 않도록 설정 : 전화기나 컴퓨터의 알림을 끄고, 가족이나 동료들에게 방해받지 않도록 알려주세요. - 편안한 분위기 조성 : 조명을 적절히 조절하고, 필요하다면 편안한 음악을 틀어보세요. 2단계: 주요 사건과 경험 회상 2023년 동안 있었던 중요한 사건들을 떠올려봅니다. 여행, 직장에서의 성과, 가족 및 친구와의 중요한 순간 등이 될 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 지난 글에서는 유행 사업과 지속가능한 사업의 기준을 산업 관점에서 말씀드렸는데요, 그 사이 탕후루 시장은 말 그대로 주저앉았습니다. (참조 - 반짝 유행과 지속가능한 사업을 구별하는 기준 feat. 탕후루) (참조 - 탕후루 매장 폐업 급증…수도권 비상인 이유) 2024년 수능 지문에도 등장할 정도로 전국을 강타한 탕후루였지만, 결국 반짝유행의 길을 걷게 되는 것 같습니다. 지난 글에서 저는 산업의 크기가 얼마나 중요한지를 중점적으로 말씀드렸습니다. 고객이 많은 시장에서 결국 지속가능한 기회가 존재한다는 이야기였죠. 오늘은 제가 산업 선택 다음으로 중요하게 여기는 사업모델(Business Model)에 관한 이야기를 할까 합니다. 지속가능한 사업모델은 어떻게 하면 만들 수 있을까요? 성장하면서 수익이 되어야 할 겁니다. 이번 글을 쓰며 정리해 보니 3가지 방법을 추천해 드릴 수 있을 것 같아요. 1. 변하지 않을 것

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 방송인 박명수는 어느날 이렇게 말했습니다. "나는 수도 없는 프랜차이즈 매장을 만들고 운영한 사업 전문가 또는 바보 전문가다. 이런 유행은 길어야 6개월 간다고 본다" 이는 전국에 2000개가 넘는 매장에서 12만개가 넘는 인스타 태그 게시물과 함께 10대부터 30대까지 많은 사람들의 사랑을 받는 탕후루에 대한 이야기였습니다. (참조 - 박명수 "나와 딸도 탕후루 좋아하지만…6개월이면 유행 끝날 것") 과연 탕후루란 사업아이템은 일시적인 유행일까요? 제가 창업한 사업들은 분야가 모두 달랐습니다. 그래서인지 주변 사람들과 이야기를 나눌 때면 많은 분들은 다음과 같이 질문하시곤 했습니다. '어떤 기준으로 사업을 선택했는가?' '어떤 타이밍에 산업에 진입하고 후퇴했는가?' '다음에는 어떤 사업이 유망하다고 보는가?' 오늘은 이 중에서 평범한 문과생 창업자로 다양한 산업을 경험하며 살아남은 생존자 시각에서 산업을 선별해온 몇 가지 기준을 설명해 드리려고 합니다. 어떤 산업이 유행이 될지 생활 속 일상재로 자리 잡을지 예측하기는 매우 어렵습니다. 창업에 도전하는 사람들은 특정 사업에 이미 꽂혀 있는 경우가 많고 FOMO에 대한 생각도 많기 때문에 기존 생각에서 더 벗어나지 못할 때가 많죠. 이때 가장 중요한 것은 산업입니다. 왜냐하면 개별 기업이나 창업자의 역량이 국가대표 선수나 팀의 역량과 같다면 산업은 해당 종목의 특성이기 때문입니다. 전 국민이 아는 스포츠지만 축구와 탁구는 산업의 특징이 다르기 때문에 경제효과가 다릅니다. 모든 것이 달라지는 거죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 독서는 인간이 수행한 활동 중 가장 ROI(투자수익률)가 높은 게 아닌가 생각합니다. 지식이 기록되고 전달되면서 축적이 가능해졌으니까요. 날씨가 좋지 않으면 굿을 하던 시대에서 관측을 하고 분석하는 시대가 된 것은 바로 이 때문이라고 생각합니다. 많은 경영자는 가까운 미래라도 보고 싶어 하지만, 피터드러커는 미래를 예측하는 것에 대해서 다음과 같이 묘사한 바 있습니다. "Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night with no lights while looking out the back window" (미래를 예측하는 것은 밤 중에 시골길을 전조등도 켜지 않고 달리면서 뒤창으로 밖을 보려는 것과 다름없다.) 글로벌 경기, 미국과 중국의 긴장, 전쟁 등 수많은 변수로 복잡도가 높고 확실한 게 없는 시대입니다. 어쩌면 지금 우리는 불확실한 시대의 미래를 예측하기 위해 뭔가 해야 하지는 않을까요? 저도 그런 생각에 늘 시달렸고 실제로 많은 분들이 조언과 가르침을 주셨지만 역시 곁에 늘 두고 읽었던 책이 항상 크게 도움이 되었던 것 같아요. 오늘은 그런 책 중에서 창업자분들이 불확실한 나날을 헤쳐나갈 영감을 주는 동시에 주변에 잘 알려지지 않은 숨은 명저 몇 권을 소개해드리고자 합니다. 다음 책들은 저에게 늘 새로운 영감을 주고 용기를 불어넣는 도서 중에서, 피터 드러커, 이나모리 가즈오 등의 이미 잘 알려진 도서는 모두 제외하고 너무 분량이 많거나 어려운 책도 빼고 전에 아웃스탠딩에 소개해드린 5권도 제외했습니다. (참조 - 창업자가 반복해서 읽으면 좋은 책 다섯 권) 1. 이건희 에세이 (참조 - 이건희 에세이) 작고한 이건희 삼성그룹 회장은 아주 예외적인 인물입니다. 유교 정서가 강한 국내에서 3남인데 그룹을 물려받았고, 시대를 앞서나간 천재적인 기업가였던 아버지와는 궤를 달리하는 성과를 보였습니다. 그는 어릴 때부터 사물의 본질을 달리 보는 독특한 시각으로 친구들에게도 깊은 인상을 주었다고 하는데요, 동아일보에 연재한 칼럼을 모은 이 책은 이건희 회장이 얼마나 세상을 앞서 보았는지 알게 합니다. 업의 본질, 리더의 자세, 경영자가 신경 써야 할 점 등 지금 보더라도 뇌리에 박히는 문장이 가득합니다. 저는 이 책을 1년에 한 번씩 보는데, 볼 때마다 새로운 맛이 나는 통찰이 가득해서 곁에 두고 보시기를 추천드립니다. 최근에는 다음의 내용이 특히 와닿았어요.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 지난번 쓴 글을 좋아해 주시는 분이 많았습니다. (참조 - 스타트업에 가장 필요한 것.. 배우는 방법을 배우기) 아마 우리 모두 더 잘 배우기 위한 갈증이 그만큼 많았던 것 같아요. 한편으로는 그렇게 배우는 것이 실제 성과에도 도움이 되는지 궁금한 분들도 많을 것 같습니다. 오늘은 그래서 우리가 뇌를 사용해서 어떻게 다른 결과를 만들어 낼 수 있는지를 실제 사례를 통해 살펴보고자 합니다. 지난번 이야기 바버라 오클리 교수의 이야기 중 집중모드/분산모드가 기억나시나요? '집중모드'는 우리가 뭔가에 몰두할 때 외부 자극을 배제하고 특정 정보에 집중할 때 나타납니다. 독서실의 수험환경, 무림고수의 폐관수련 등이 이것에 해당하겠네요. 문제에 대한 이해가 필요할 때 특히 유용합니다. '분산모드'는 긴장을 풀고 다양한 생각을 받아들일 때 일어납니다. 자연을 보며 산책할 때, 러닝을 하다가 아이디어가 떠오르는 것, 친구랑 수다를 떨다가 막힌 문제에 대한 아이디어가 생각나는 것 등이 분산모드의 사례들이죠. 그동안 생각하지 못했던 것을 떠올리기에 유용합니다. 이 두 모드는 실제로 저도 유용했지만 많은 리더들이 각자의 방법을 이미 유사하게 사용하고 있었는데요, 한번 보실까요? 이나모리 가즈오 이나모리 가즈오는 얼마 전 작고한 일본의 경영자입니다. 창립 이래 50년 이상 한번도 적자를 내지 않은 교세라 그룹을 창업했죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 스타트업에 일하면서 가장 많이 보이는 것은 '성장'과 '배움'에 대한 강조입니다. 우리나라 사람은 원래 학구열이 강합니다. 괜히 식민지 국가 중 개발도상국을 벗어난 유일한 국가라고 하는 게 아니죠. 밥을 굶더라도 학교는 보내고, 해진 옷을 입더라도 자식을 서울로 유학 보내는 시골 농부의 사례는 드문 일이 아니었습니다. 최근 터진 사교육 관련 이슈만 보더라도 우리나라 사람들이 얼마나 교육을 중요하게 생각하는지 알 수 있죠. 2014년 뉴욕타임스는 부모 세대 이상의 학력을 자녀 세대가 가진 비율이 96%인 한국을 OECD에서 교육열이 가장 높은 곳으로 꼽기도 했습니다. (참조 - 한국, 세계에서 교육열 가장 높은 나라) 창업자들과 초기 기업에 조인한 사람들은 할 일이 많습니다. 대부분 배워서 해야 하죠. 내부 조직 관리도, 회계도, 운영도, 홍보도 모두 제로에서 시작해야 하는 경우가 많습니다. 그러다 보니 많은 스타트업의 핵심 가치가 '성장'일 정도로 성장을 중요하게 여기고, 실패와 실수로부터 뭘 배웠는지를 따집니다. 스타트업은 문제를 푸는 곳이고, 답을 찾아야 하기 때문이죠. 오늘 말씀드릴 것은 바로 이 배움에 대한 내용입니다. 만약 우리가 더 잘 배우는 방법이 있다면 어떨까요? 그리고 답을 찾는 접근법이 있다면 어떨까요? Learning How To Learn 배우는 방법을 배우기 이런 제목을 들어보신 적이 있나요? 바로 코세라 최고의 인기 강의 중 하나의 이름입니다. (참조 - Learning How to Learn: Powerful mental tools to help you master tough subjects)

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 현대사회의 조직은 미팅에 파묻혀 삽니다. 조사에 따르면 국내 직장인은 하루 평균 1.4회의 미팅을 한다고 하는데요, 그럼 주5일이면 7회가 됩니다. 거의 하루를 회의에 쓰는 거죠. (참조 - 직장인, 하루 평균 1.4회 회의…'권위적인 회의' 가장 많다) 회의는 꼭 필요할까요? 이상적인 미팅의 숫자는 과연 얼마나 될까요? 오늘은 많은 사람들이 극복하고 싶어 하는 회의 문화에 대해 같이 고민해 보도록 하겠습니다. 사실 이상적인 회의의 숫자는 0입니다. 왜냐하면 조직에서 구성원이 설립자 1인일 때는 사실상 커뮤니케이션이 필요 없기 때문입니다. 혼자 일할 때는 스스로 생각하고 실행하므로 그때그때 필요한 것을 기억하고 움직이게 되고 커뮤니케이션 비용은 거의 발생하지 않습니다. 혼자서 창고에서 실험하고 초기 기업을 이룬 제임스 다이슨과 같은 발명가나 냄비와 요리비법만 갖고 시작한 KFC 창업자 커넬 샌더슨 등 프랜차이즈 초기의 1인 창업자가 이런 케이스에 해당되겠죠. 그런데 혼자 할 수 없는 일을 하게 되거나 일의 규모가 커져 여러 명이 해야 하는 상황이 되면 이때부터는 이야기가 달라집니다. 실제로 우리는 주변에서 사람이 늘어나면서 2명이 하던 일을 10명이 하는 어이없는 상황도 자주 발견하게 되는데요, 네트워크 이론으로 이런 현상을 간단하게 설명할 수 있습니다. 네트워크에서는 노드 하나가 늘어나면 링크는 하나가 늘어나는 게 아니라 훨씬 더 많이 증가합니다. number of links = n(n-1)/2 사람이 10명 늘어나면 링크는 10*9/2=45개로 늘어나는 거죠. 좀 더 쉬운 말로 하면 사람이 10명 늘어나면 소통을 10번 하는 게 아니라 45번은 해야 전달되었다고 할 수 있게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 3월 말은 회사들의 전년 실적이 확정되는 기간입니다. 대부분 이때 주주총회를 통해서 재무제표를 확정합니다. 그런데 CJ푸드빌의 성과가 우연히 눈에 띄었습니다. CJ푸드빌은 빕스와 뚜레쥬르를 운영하는 CJ그룹의 외식 체인 회사입니다. 지난 2000년 제일제당에서 외식사업부문이 분할되어 설립되었죠. CJ푸드빌은 2021년 매출 6088년, 영업이익 41억원을 기록했는데 2022년 7599억원의 매출과 261억원의 영업이익을 기록합니다. 1년 만에 매출은 25%, 이익은 535% 증가한 것입니다. 빕스가 아웃백에 밀려서 존재감을 잃고, 투썸플레이스를 매각한 CJ푸드빌의 호실적은 과연 어디에서 비롯되었을까요? 이야기의 시작은 2013년으로 거슬러 올라갑니다. 2012년까지 국내 제과점 시장은 파리바게뜨와 뚜레쥬르의 독주 시장이었습니다. 두 회사는 제일제당과 삼립이라는 본진을 바탕으로 밀가루 등의 원재료부터 매장까지 버티컬을 갖고 있었죠. 2009년 2222개였던 파리바게뜨의 매장은 2012년에 3190개가 되는 놀라운 성장을 보였습니다. 뚜레쥬르는 당시 1280개의 매장으로 2위를 차지하고 있었습니다. 그런데 2013년 당시 동반성장위원회는 중소기업적합업종으로 제과점업을 추가합니다. 골목 상권을 살리려는 조치였는데 세부 내용이 다음과 같았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 만약 쿠팡이 없다면 사람들은 어떤 점을 아쉬워할까요? 애플이 없다면 어떨까요? 코카콜라가 없다면? 셋 다 좋은 제품과 서비스로 무장한 훌륭한 브랜드입니다. 팬데믹 시기에도 가격을 올리고 역대 최고 실적을 기록한 회사들이기도 합니다. 이렇게 고객을 떠나지 않게 하는 비즈니스는 아마 모든 사업가들이 희망하는 것일 겁니다. 오늘 말씀드릴 전환 비용(Switching Cost)은 이런 기업들이 반드시 고려하는 경쟁 산업의 핵심 요소입니다. 전환 비용은 고객이 제품이나 서비스를 다른 브랜드로 변경할 때 발생하는 비용입니다. 전환 비용은 수수료, 위약금 또는 할인 손실과 같은 금전적 비용일 수도 있고 시간, 노력 또는 심리적 불편함과 같은 비금전적 비용일 수도 있습니다. 전환 비용은 고객의 행동과 충성도는 물론 비즈니스의 수익성과 경쟁력에도 영향을 미칩니다. 이번 글에서는 전환 비용의 의미와 이를 효과적으로 사용하는 기업의 사례를 중심으로 전환 비용 전략을 수립하는 방법에 대해 살펴보려고 합니다. 구독사업을 운영하는 저도 오피스 커피 서비스인 블리스의 시스템을 만들면서 많이 신경 썼던 부분이기도 합니다. 쿠팡과 애플 앞서 말씀드린 쿠팡은 대표적인 전환 비용의 구축 사례입니다. 쿠팡 와우 멤버는 무료 배송, 익일 배송, 쿠팡 플레이를 통한 독점 콘텐츠 이용, 멤버십 전용 제품 할인 등의 혜택을 누릴 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 두 개의 리스트 워런 버핏은 어느 날 그의 전용기를 모는 파일럿인 마이크 플린트에게 앞으로 달성하고자 하는 경력 목표 25개를 적고 가장 중요한 상위 5개에 동그라미를 치도록 요청했습니다. 플린트가 상위 5개 목표를 정하자 버핏은 목록에 있는 나머지 20개 목표에 대해 어느 정도 중요한지 물었습니다. 플린트는 그 목표들도 여전히 중요하며 시간이 되면 달성하겠다고 대답했습니다. 버핏은 20개의 목표를 가리키며 플린트에게 그건 실수라고 말했습니다. 버핏은 바로 그 20개의 목표가 상위 5개 목표를 달성하는 데 방해가 된다고 설명했습니다. 버핏은 플린트에게 상위 5개 목표에서 상당한 진전을 이룰 때까지 20개의 목표는 어떻게든 멀리하라고 말했습니다. 가장 중요한 5개를 A 리스트라고 하고, 그다음으로 중요한 20개를 B 리스트라고 합니다. 버핏은 B 리스트(중요한 일)가 바로 A 리스트(가장 중요한 일)를 방해하는 가장 큰 적이라고 한 거죠. 버핏의 전기인 스노볼(앨리스 슈뢰더 저)에 나오는 일화입니다. (참조 - 스노볼)

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 우리는 예측하기 어려운 시대를 마주하고 있습니다. 고공행진하던 환율은 갑자기 힘을 잃었는데, 이자율은 여전히 고공행진하고 있고, 유럽의 전쟁은 끝이 보이지 않는 한편, 실내 마스크는 제한적 해제가 되고 엔데믹을 눈앞에 두고 있죠. 이런 시기에 리더가 할 수 있는 일은 뭘까요? 특히 스타트업의 경우 대기업이 보유한 자산도, 글로벌 브랜드가 가진 인지도도 없습니다. 만약 지금 창업이나 새로운 프로젝트를 준비하고 있는 리더라면 그야말로 앞이 깜깜할지도 모릅니다. 어려울 때 기본으로 돌아가라는 말이 있지만 이런 상황의 기본은 뭘까요? 저는 그게 창업자의 축적된 역량이라고 생각합니다. 그리고 역량을 축적하는 가장 좋은 시기는 지금이라고도 생각합니다. 연초에, 불확실한 환경에, 뭘 해야 할지 손에 잡히지 않기 때문에 어떤 걸 해도 붕붕 뜨는 느낌을 받기 쉽습니다. 오늘은 이런 리더가 맞이할 수 있는 방황의 시간을 축적의 시간으로 만들어드릴 만한 책 5권을 추천해드리려고 합니다. 특히 초기 창업이나 큰 변화를 맞이하는 리더들의 상황을 고려해서 다음과 같은 주제로 선별했습니다. 1. 리더의 자기관리를 위해 2. 사업과 삶의 방향 설정 3. 일이 뜻대로 되지 않을 때 4. 조직관리의 북극성 5. 실용적이면서 본질적인 커뮤니케이션 물론 같은 창업자인 저도 여러 번씩 읽은, 어려울 때마다 힘을 주는 명저들입니다. (편의상 작가 호칭은 생략합니다.) 1. 리더의 자기관리를 위해

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 경기가 심상치 않다는 이야기가 여기저기서 들려옵니다. '위기를 기회로'란 이야기는 사실 위기에 빠진 사람들에게는 너무나 멀게 느껴지는 이야기죠. 당장 오늘내일하는데 기회까지 가기 전에 늪에서 허우적대는 느낌이 드는 것이 사실입니다. 그렇지만 과거 석유파동, IMF, 닷컴버블, 서브프라임 때도 위기는 있었고 그때 오히려 일어난 회사도 있습니다. 국내 재계 순위를 보시죠. 70년대 이후의 변화 2000년대 이후의 변화가 느껴지시나요? 2022년 우리는 큰 변화를 눈앞에 두고 있습니다. 기존 대기업 수명의 한계입니다. 이재용 삼성 회장은 여러 차례 현시점 기준 경영권 승계는 없다는 입장을 분명히하기도 했습니다. 대기업 창업자 가문의 지분이 대를 거듭하면서 많이 희석되어서 이제 상속이 쉽지 않은 상황입니다. 포스코, 농협 등은 이미 전통적인 대기업이 아닙니다. 국민기업이 되었죠. 과거는 이렇게 흘러가는 것이 역사이기도 합니다. 한편, 불황 시기에 대기업이 흩어지는 것 말고도 신흥 기업이 일어난 케이스도 있습니다. 많은 회사들이 새롭게 도약했던 시기는 오히려 불경기였을 때가 많았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 커머스의 어려움을 조명한 지난 글을 쓰고 난 이후에도 시장의 어려움은 계속되고 있습니다. (참조 - 커머스의 어려움은 예견된 것이었습니다) 정육각의 경우 간신히 부채를 상환하고 1/4토막 난 기업가치로 생명을 이어가고 있고, 오늘회는 청산 얘기도 들려옵니다. (참조 - 급한 불 끄는 정육각, 기업가치 700억으로 '4분의 1 토막') 매출원가가 현저하게 낮은 뷰티와 건강기능식품을 제외한 대부분의 영역이 아마 비슷한 어려움을 겪을 것으로 예상됩니다. 이번 글에서는 스타트업이나 신사업을 기획하는 경우 어떤 것을 해야할지에 대한 생각을 좀 말씀드려보려고 합니다. 사실 현대사회에서 기술은 과거 대비 눈부신 발전을 거듭했지만 기업의 본질은 동일합니다. "기업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다 (The Purpose of Business is to Create and Keep a Customer)" (피터 드러커) 사업은 가치를 만들어서 고객을 창조하는 것이 본질인데요, 이 문장은 가치를 어떻게 만들 것인가, 그것을 어떻게 전할 것인가 하는 명제로 이어지게 됩니다. 과거에는 가치를 만드는 게 단순했습니다. 기존에 없던 제품을 만들면 되는 거였죠. 상품을 가져오면 되는 거였습니다. 대항해 시대 향신료 무역에 성공하면 막대한 보수가 보장되었습니다. 시장경제 확장기에는 아이보리 비누를 만들고, 코카콜라를 제조하면 고객들은 열광했습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰에 흥미로운 기사가 나왔습니다. '당신은 아마존에서 판매해야 할까요?'라는 제목의 글입니다. (참조 - Should Your Company Sell on Amazon?) '이윤이 너무 낮거나 제품의 배송이 매우 어렵거나 경쟁 강도가 높다면 아마존에서 판매하는 것은 어렵다. 하지만 자체 커머스로는 판매와 노출이 어려우므로 브랜드는 잘 생각해서 결정해야 한다'는 내용이 골자입니다. 미국도 커머스의 미래가 참 어려운가 봅니다. 국내에서도 많은 브랜드가 네이버와 쿠팡 사이에서 고민을 합니다. 자사 브랜드가 제대로 자리 잡으려면 나이키처럼 디지털 트랜스포메이션을 흔들림 없이 할 수 있어야 하는데 자산이 많이 쌓인 회사일수록 변화는 어렵습니다. 가볍게 이커머스를 하자니 쿠팡은 가격도 필요에 따라 조절하고, 네이버는 신경 써야 할 게 생각보다 많습니다. 그 사이에 경쟁 브랜드들은 수도 없이 나타납니다. '오늘회'나 '블랭크'의 위기를 많은 분들이 지적하기도 합니다. VC들이 이제 커머스 영역은 아예 보지도 않는다는 이야기도 들려옵니다. 한때 고성장 사업모델로 주목받았던 영역인데 어떤 일이 일어나고 있는 걸까요?

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 현대사회는 기술과 지식의 시대라고 합니다. 실제로 디지털 혁명은 많은 변화를 이끌어냈죠. 하지만 저는 진정한 변화는 경영에서 일어났다고 봅니다. 라이트 형제가 없는 살림에 온갖 사람들의 반대를 이겨내며 간신히 비행기를 띄우기 9일 전, 당시 과학상을 휩쓴 유명한 과학자였던 새뮤얼 랭글리는 미 국방성의 지원과 각종 언론과 단체의 주목을 받으며 17년간 노력 끝에 시험비행에 나셨습니다. 하지만 그는 최고의 지식과 기술, 재정적 지원에도 불구하고 처참하게 실패했고 자전거 장수였던 라이트형제는 단 4년 만의 노력으로 직접 비행기를 개발하는 데 성공합니다. 둘의 차이는 기술과 지식이 아니었습니다. 지식을 조합해서 결과를 만들어내는 것에 있었습니다. 아이폰 출시 당시의 기술도 대부분 개발된 지 10년 이상 된 것이었고, 애플은 다른 스마트폰 회사와 달리 기술 간 조합으로 사용자 경험을 향상하는 데 집중했습니다. 저는 그것이 경영의 차이라고 생각합니다. 경영(Management)은 공동의 목표를 달성하기 위해 한정된 자원을 어떻게 조합하고, 어떻게 실행할 것인가에 대한 학문입니다. 그렇기 때문에 기업뿐 아니라 모든 조직에서 필요하죠. 경영이란 학문을 체계화한 것은 오스트리아 출신의 이민자 피터 드러커(Peter Drucker)입니다. 그는 경영학에 큰 공헌을 세운 사람입니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 일본은 사실 지금의 중국보다 미국 경제의 위치를 더 위협했던 적이 있었습니다. 1인당 명목 GDP가 북유럽 국가들과 비슷했는데 인구는 1억이 넘으며 세계 50위 기업 중 33개가 일본 기업인 1980년대 후반이 그랬습니다. 지금은 일본 경제도 예전의 활력을 많이 잃었지만 일본이 제2차 세계대전 패전국임을 고려해 보면 정말 대단한 위상이었는데요, 특히 일본 기업은 종신고용과 장인 정신 등으로 영미식 경영과 대조되는 특성을 가져서 피터 드러커도 극찬한 바 있었습니다. 3을 좋아하는 일본인은 3대장처럼 '경영의 신' 3인을 선정해서 기업가의 롤모델로 삼는데, 파나소닉(Panasonic)을 창업한 마쓰시타 고노스케, 혼다 자동차를 창업한 혼다 소이치로, 그리고 얼마 전 이들 중 마지막으로 삶을 마감한 교세라의 창업자 이나모리 가즈오입니다. 이나모리 가즈오는 일본의 화학을 대표하는 교세라 그룹뿐 아니라 민영이동통신의 시대를 연 KDDI(일본 2위 통신사업자)를 창업해 성공시켰고, 나이 80을 앞두고 파산에 직면한 일본항공(JAL)을 맡아 위기를 극복하고 기록적인 영업이익을 올리는 회사로 변신시키며 말 그대로 '경영의 신' 같은 면모를 보여주었습니다. (참조 - 34조 원 빚에 깔린 회사를 2년 만에 부활시킨 78세 경영의 신) 특히 이나모리 가즈오는 수많은 저서를 통해 자신의 생각과 경영 비결을 전하며 시대와 지역을 초월해 세상에 크게 공헌했습니다. 그는 갖은 실패와 역경을 극복해가며 기업을 일구었던 과정에서 쌓은 철학과 경영 시스템을 가감 없이 여러 도서를 통해 남겼는데요. 저는 오늘 이 중에서 6권의 책을 소개해드리려고 합니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 경기침체, 투자침체, 경쟁심화.. 요즘 같은 시기는 '죽음의 계곡'을 넘어야 하는 스타트업에서는 말 그대로 혹독한 겨울입니다. 어려운 시기에 우리는 어떤 역량을 키워야 할까요? 오늘 저는 한 영웅에게서 우리가 배워야 할 것을 정리해보려고 합니다. 그는 국가적 위기를 마주해 역량을 드러내고 지휘관의 힘으로 전쟁을 승리로 이끈 인물입니다. 그는 부족한 자원과, 불리한 환경, 도와주지 않는 상사와 동료를 안고 모든 전투를 승리했고, 주변의 반대와 질시를 이겨내고 시대를 앞선 전략적 시야와 전술로 역사를 바꾸어냈습니다. 스타트업의 현실과 비슷하지 않나요? 스타트업은 자원이 부족하고, 언어와 시장 등 환경의 열세가 있다고 평가받으며, 주변의 적극적인 지지를 이끌어 내는 것이 쉽지 않습니다. 경쟁사들은 금방 우리의 방식을 따라 하고, 동료들은 성장통에 번아웃이 오기도 합니다. 그럼에도 불구하고 우리가 혁신으로 변화를 이끌어내야 한다는 꿈을 꾸고 있다면, 우리는 어떤 역량을 갖춰야 할까요? 한국인이 가장 존경하는 인물 1위에 꼽히는 성웅 이순신에게서 스타트업이 배워야 할 부분을 함께 찾아보겠습니다. 1. 반드시 이기는 승부를 해야 합니다 이순신은 29차례의 참전에서 단 한 번도 지지 않았습니다. 일본군에는 당시 150여년의 내전을 통해 훈련된 장수가 많았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 구글에서는 2012년부터 2016년까지 '아리스토텔레스' 프로젝트를 수행했습니다. 프로젝트의 목적은 사내 조직문화 개선이었습니다. 세계 최고의 인재가 모인 구글은 다음 사항이 궁금했습니다. "비슷한 인재의 구성에서 왜 어떤 팀은 다른 팀보다 성과가 높은가?" 구글은 심리학, 인류학, 사회학에 이르기까지 다양한 구성의 연구진을 만들어 180여개 팀을 깊이 조사하고 다음 5가지의 특징을 성과 좋은 팀의 공통점으로 소개했습니다. (1) 심리적 안정감 (Psychological safety) 어떤 도전, 어떤 리스크의 선택, 어떤 시도에도 안전할 것이라는 인식 (2) 신뢰감 (Dependability) 마감 약속에 맞게 약속한 수준의 결과물을 준다는 믿음 (3) 구조화와 명료함 (Structure and Clarity) 구체적이고, 도전적이며, 실현 가능한 목표와 관리 (4) 의미 (Meaning) 일의 목적과 중요성에 대한 공감 (5) 영향력 (Impact) 일과 결과가 만드는 변화에 대한 체감 오늘은 그 중 첫 번째로 꼽히는 심리적 안정감에 대해 말씀드려보려고 합니다. 사람이 동물과 다른 특징이 많지만 그중에서도 협력의 문화를 구축하는 데 가장 도움이 된 특징은 커뮤니케이션입니다. 오직 인간만이 의도를 전하고 지식을 축적합니다. 그런데 이때 의도와 지식이 왜곡되거나 축소되거나 은폐된다면 어떻게 될까요? 여러 사람이 모인 회사에서는 그 어떤 것보다 심리적 안정감이 중요합니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 어느 날 A대표가 스타트업을 시작합니다. 그리고 같은 날 글로벌 기업의 B팀장은 새로운 팀을 맡게 됩니다. A 대표는 이제 시작하는 입장입니다. 백지에서 새롭게 사업을 그리고, 조직을 키워야 합니다. B 팀장은 기존의 레거시를 새로운 환경에 맡게 변화시켜야 합니다. 업무를 가다듬고, 프로세스를 재정비해야 합니다. 실리콘밸리를 대표하는 투자가인 벤 호로위츠는 문화에 대해서 '아무도 보는 눈이 없을 때 조직원이 행동하는 방식'이라고 이야기합니다. A대표와 B팀장의 상황은 다를 수 있지만, 둘 다 문화의 구축이 본질적 고민입니다. 어떻게 하면 멤버들과 원팀으로 제대로 뭉쳐서 갈 수 있을까요? 다시 말하면, 조직에서 문화를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 저는 별다른 특기가 없었기 때문에 여러 번의 창업을 하면서 건강한 팀과 문화에 대한 고민을 많이 해왔습니다. 피터 드러커가 이야기한 것처럼 '평범한 사람이 비범한 결과를 만드는' 조직을 만들 수 있을까요? 어떤 분들은 특별한 사람만이 특별한 결과를 만든다고 생각하시기도 하지만, 저는 비범한 조직도 성과를 만들 수 있다고 믿습니다. 제가 조직문화를 만들며 고민 끝에 정리해본 아래 내용을 고려하시면 저보다 시행착오를 줄이실 수 있을 것입니다. 1. 조직의 방향을 하나로 모은다 다섯 손가락 중 하나만 빼고 주먹을 쥘 수 있나요? 오른쪽으로 가면서 동시에 왼쪽에 발 하나를 둘 수 있나요? 팀의 각 멤버들은 한 몸과도 같습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. BMW, 벤츠, 나이키가 모두 실패한 사업이면서 넷플릭스와 아마존이 성공한 사업은 뭘까요? 정답은 '구독 사업'입니다. 아마존 프라임이나 넷플릭스는 익숙하지만 BMW나 나이키의 구독은 아무래도 생소하죠? BMW는 무려 벤츠와 합작해서 모빌리티 시장을 장악하겠다고 2018년 쉐어나우와 카투고 등 차량 공유 및 구독 사업을 시작했지만 2019년 철수하고 맙니다. 나이키는 고객이 어릴 때부터 평생 '저스트 두 잇'을 하게 하겠다는 야망으로 '나이키 어드벤처 클럽'을 만들고, 매월 20달러에 연간 4켤레의 운동화를 보내주는 구독 서비스를 2017년부터 시작했지만 2020년 서비스를 닫습니다. 약 800억원의 투자를 받았지만 크게 실패한 무비패스, 검찰 기준 2500여억원의 피해액을 낳은 머지플러스 등 국내에서도 많은 회사들이 구독 경제에 진출했다가 쓴맛을 보기도 했죠. 기업의 규모와 기술력을 떠나 숱한 실패 사례를 낳고 있는 구독 경제. 그럼에도 불구하고 왜 기업들은 구독에 욕심을 낼까요? 구독 사업이 매력적인 이유 구독의 역사는 1831년으로 거슬러 올라갑니다. 미국의 사이러스 맥코믹의 농기계 판매 모델이 바로 그것이죠. 당시 미국 노동력의 70%는 농업에 종사했지만, 개인 소득은 낮아서 맥코믹의 농기계를 살 여력이 없었습니다. 판매가 절실했던 그는 최초로 '할부판매'를 시작했고, 미국 농민은 미래의 소득을 담보로 당장 기계를 살 수 있었습니다. 구매력이 대폭 상승한 거죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 인텔의 전설적인 경영자 앤디 그로브는 '하이 아웃풋 매니지먼트'에서 다음과 같이 이야기합니다. "어떤 사람이 성과를 내지 못하는 이유는 둘 중 하나다. 동기가 없거나, 능력이 없거나" 정말 통찰이 가득한 말이죠. 그런데 현실 세계에서 동기나 능력을 측정하기는 매우 어렵습니다. 면접의 경우는 어떨까요? 사람은 누구나 새로운 환경에 들어갈 때는 기대와 흥분을 갖기 마련입니다. 당연히 면접을 보러 오신 분은 스스로 생각하기에도 동기가 높을 것이고 그렇다고 대답할 것입니다. '더닝 크루거 효과'에서도 알 수 있듯 단기간에 특정 인물의 능력을 파악하기는 더 어렵습니다. 벼는 익을수록 고개를 숙이고, 선무당은 사람을 잡을 수 있습니다. *더닝 크루거 효과(Dunning-Kruger Effect) : 특정 분야에 대해 조금 아는 사람은 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있는 반면, 역량이 어느 정도 있는 사람은 자신의 능력을 과소평가하는 경향이 있다는 이론. 의도를 담지 못하고 하는 질문은 표면적인 답변만을 이끌어내는 경우가 많습니다. 고승처럼 선문답을 하며 판단하기에는 우리의 통찰은 한계가 분명히 존재하고, 현실은 눈앞에 있습니다. 어떤 질문이 좋은 질문일지 알 수는 없을까요? 비즈니스 코칭의 선구자로 불리는 존 휘트모어는 '성과 향상을 위한 코칭 리더십'에서 다음과 같은 사례로 좋은 질문과 그렇지 않은 질문을 구분합니다. [구기 종목에서는 공을 주시하는 것이 대단히 중요하다. 이때 다음과 같이 질문하면 선수들은 방어적인 태도를 취하거나 거짓말을 하기도 한다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 좋은 회사란 어떤 곳일까요? 저는 현재 5번째로 창업한 회사를 운영하고 있는 스타트업의 대표입니다. 특별한 재능이나 기술이 없다 보니 저는 시간이 걸리더라도 경영을 잘하는 것이 저의 강점이 될 수 있으리라 생각하고 그 점을 갈고닦기 시작했습니다. 책과 현실에서 스승을 꾸준히 찾고, 많은 분들의 도움과 실전을 통해 배웠습니다. 현재 제가 경영하고 있는 브라운백 커피는 2015년 설립 이래 지난 7년간 퇴사하는 분들은 거의 없는 편이었습니다. (정규직 멤버 기준으로 다섯 분이 이직) 현재는 50명 가까운 개성이 다양한 분들이 함께 근무하고 있습니다. 좋은 조직에 대한 고민은 시간이 갈수록 인원이 많아질수록 깊어졌습니다. 어떻게 하면 지속가능하면서도 고속성장할 수 있는 건강한 회사를 만들 수 있을까요? 저는 좋은 문화를 가진 회사를 만드는 데서 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 잠깐, 왜 '좋은 조직'이 아니라 '좋은 조직 문화'를 이야기할까요? '경영학의 아버지' 피터 드러커의 말대로 문화는 전략보다 훨씬 중요하기 때문입니다. 세계 최고 기업들의 조직문화와 성과의 상관관계를 연구해서 '무엇이 성과를 이끄는가'라는 저서로 정리한 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 다음과 같이 이야기합니다. "경영계획대로 나타나는 성과를 전술적 성과, 예상치 못한 일에도 더 좋은 결과를 만드는 경우를 적응적 성과라고 합시다" "건강한 문화에서 근무하는 멤버들은 즐겁게 몰입하며 회사를 다닐 수 있게 됩니다" "그런 멤버들은 조직에서 직면하는 어려움과 갑작스런 사건을 회피하기보다 극복하고 배우고자 노력합니다" "그러므로, 문화가 건강하면 불확실한 현실에서도 더 좋은 결과를 내며 멤버들도 행복하게 될 가능성이 높습니다"