*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 두 개의 리스트 워런 버핏은 어느 날 그의 전용기를 모는 파일럿인 마이크 플린트에게 앞으로 달성하고자 하는 경력 목표 25개를 적고 가장 중요한 상위 5개에 동그라미를 치도록 요청했습니다. 플린트가 상위 5개 목표를 정하자 버핏은 목록에 있는 나머지 20개 목표에 대해 어느 정도 중요한지 물었습니다. 플린트는 그 목표들도 여전히 중요하며 시간이 되면 달성하겠다고 대답했습니다. 버핏은 20개의 목표를 가리키며 플린트에게 그건 실수라고 말했습니다. 버핏은 바로 그 20개의 목표가 상위 5개 목표를 달성하는 데 방해가 된다고 설명했습니다. 버핏은 플린트에게 상위 5개 목표에서 상당한 진전을 이룰 때까지 20개의 목표는 어떻게든 멀리하라고 말했습니다. 가장 중요한 5개를 A 리스트라고 하고, 그다음으로 중요한 20개를 B 리스트라고 합니다. 버핏은 B 리스트(중요한 일)가 바로 A 리스트(가장 중요한 일)를 방해하는 가장 큰 적이라고 한 거죠. 버핏의 전기인 스노볼(앨리스 슈뢰더 저)에 나오는 일화입니다. (참조 - 스노볼)

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 우리는 예측하기 어려운 시대를 마주하고 있습니다. 고공행진하던 환율은 갑자기 힘을 잃었는데, 이자율은 여전히 고공행진하고 있고, 유럽의 전쟁은 끝이 보이지 않는 한편, 실내 마스크는 제한적 해제가 되고 엔데믹을 눈앞에 두고 있죠. 이런 시기에 리더가 할 수 있는 일은 뭘까요? 특히 스타트업의 경우 대기업이 보유한 자산도, 글로벌 브랜드가 가진 인지도도 없습니다. 만약 지금 창업이나 새로운 프로젝트를 준비하고 있는 리더라면 그야말로 앞이 깜깜할지도 모릅니다. 어려울 때 기본으로 돌아가라는 말이 있지만 이런 상황의 기본은 뭘까요? 저는 그게 창업자의 축적된 역량이라고 생각합니다. 그리고 역량을 축적하는 가장 좋은 시기는 지금이라고도 생각합니다. 연초에, 불확실한 환경에, 뭘 해야 할지 손에 잡히지 않기 때문에 어떤 걸 해도 붕붕 뜨는 느낌을 받기 쉽습니다. 오늘은 이런 리더가 맞이할 수 있는 방황의 시간을 축적의 시간으로 만들어드릴 만한 책 5권을 추천해드리려고 합니다. 특히 초기 창업이나 큰 변화를 맞이하는 리더들의 상황을 고려해서 다음과 같은 주제로 선별했습니다. 1. 리더의 자기관리를 위해 2. 사업과 삶의 방향 설정 3. 일이 뜻대로 되지 않을 때 4. 조직관리의 북극성 5. 실용적이면서 본질적인 커뮤니케이션 물론 같은 창업자인 저도 여러 번씩 읽은, 어려울 때마다 힘을 주는 명저들입니다. (편의상 작가 호칭은 생략합니다.) 1. 리더의 자기관리를 위해

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 경기가 심상치 않다는 이야기가 여기저기서 들려옵니다. '위기를 기회로'란 이야기는 사실 위기에 빠진 사람들에게는 너무나 멀게 느껴지는 이야기죠. 당장 오늘내일하는데 기회까지 가기 전에 늪에서 허우적대는 느낌이 드는 것이 사실입니다. 그렇지만 과거 석유파동, IMF, 닷컴버블, 서브프라임 때도 위기는 있었고 그때 오히려 일어난 회사도 있습니다. 국내 재계 순위를 보시죠. 70년대 이후의 변화 2000년대 이후의 변화가 느껴지시나요? 2022년 우리는 큰 변화를 눈앞에 두고 있습니다. 기존 대기업 수명의 한계입니다. 이재용 삼성 회장은 여러 차례 현시점 기준 경영권 승계는 없다는 입장을 분명히하기도 했습니다. 대기업 창업자 가문의 지분이 대를 거듭하면서 많이 희석되어서 이제 상속이 쉽지 않은 상황입니다. 포스코, 농협 등은 이미 전통적인 대기업이 아닙니다. 국민기업이 되었죠. 과거는 이렇게 흘러가는 것이 역사이기도 합니다. 한편, 불황 시기에 대기업이 흩어지는 것 말고도 신흥 기업이 일어난 케이스도 있습니다. 많은 회사들이 새롭게 도약했던 시기는 오히려 불경기였을 때가 많았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 커머스의 어려움을 조명한 지난 글을 쓰고 난 이후에도 시장의 어려움은 계속되고 있습니다. (참조 - 커머스의 어려움은 예견된 것이었습니다) 정육각의 경우 간신히 부채를 상환하고 1/4토막 난 기업가치로 생명을 이어가고 있고, 오늘회는 청산 얘기도 들려옵니다. (참조 - 급한 불 끄는 정육각, 기업가치 700억으로 '4분의 1 토막') 매출원가가 현저하게 낮은 뷰티와 건강기능식품을 제외한 대부분의 영역이 아마 비슷한 어려움을 겪을 것으로 예상됩니다. 이번 글에서는 스타트업이나 신사업을 기획하는 경우 어떤 것을 해야할지에 대한 생각을 좀 말씀드려보려고 합니다. 사실 현대사회에서 기술은 과거 대비 눈부신 발전을 거듭했지만 기업의 본질은 동일합니다. "기업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다 (The Purpose of Business is to Create and Keep a Customer)" (피터 드러커) 사업은 가치를 만들어서 고객을 창조하는 것이 본질인데요, 이 문장은 가치를 어떻게 만들 것인가, 그것을 어떻게 전할 것인가 하는 명제로 이어지게 됩니다. 과거에는 가치를 만드는 게 단순했습니다. 기존에 없던 제품을 만들면 되는 거였죠. 상품을 가져오면 되는 거였습니다. 대항해 시대 향신료 무역에 성공하면 막대한 보수가 보장되었습니다. 시장경제 확장기에는 아이보리 비누를 만들고, 코카콜라를 제조하면 고객들은 열광했습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 최근 하버드 비즈니스 리뷰에 흥미로운 기사가 나왔습니다. '당신은 아마존에서 판매해야 할까요?'라는 제목의 글입니다. (참조 - Should Your Company Sell on Amazon?) '이윤이 너무 낮거나 제품의 배송이 매우 어렵거나 경쟁 강도가 높다면 아마존에서 판매하는 것은 어렵다. 하지만 자체 커머스로는 판매와 노출이 어려우므로 브랜드는 잘 생각해서 결정해야 한다'는 내용이 골자입니다. 미국도 커머스의 미래가 참 어려운가 봅니다. 국내에서도 많은 브랜드가 네이버와 쿠팡 사이에서 고민을 합니다. 자사 브랜드가 제대로 자리 잡으려면 나이키처럼 디지털 트랜스포메이션을 흔들림 없이 할 수 있어야 하는데 자산이 많이 쌓인 회사일수록 변화는 어렵습니다. 가볍게 이커머스를 하자니 쿠팡은 가격도 필요에 따라 조절하고, 네이버는 신경 써야 할 게 생각보다 많습니다. 그 사이에 경쟁 브랜드들은 수도 없이 나타납니다. '오늘회'나 '블랭크'의 위기를 많은 분들이 지적하기도 합니다. VC들이 이제 커머스 영역은 아예 보지도 않는다는 이야기도 들려옵니다. 한때 고성장 사업모델로 주목받았던 영역인데 어떤 일이 일어나고 있는 걸까요?

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 현대사회는 기술과 지식의 시대라고 합니다. 실제로 디지털 혁명은 많은 변화를 이끌어냈죠. 하지만 저는 진정한 변화는 경영에서 일어났다고 봅니다. 라이트 형제가 없는 살림에 온갖 사람들의 반대를 이겨내며 간신히 비행기를 띄우기 9일 전, 당시 과학상을 휩쓴 유명한 과학자였던 새뮤얼 랭글리는 미 국방성의 지원과 각종 언론과 단체의 주목을 받으며 17년간 노력 끝에 시험비행에 나셨습니다. 하지만 그는 최고의 지식과 기술, 재정적 지원에도 불구하고 처참하게 실패했고 자전거 장수였던 라이트형제는 단 4년 만의 노력으로 직접 비행기를 개발하는 데 성공합니다. 둘의 차이는 기술과 지식이 아니었습니다. 지식을 조합해서 결과를 만들어내는 것에 있었습니다. 아이폰 출시 당시의 기술도 대부분 개발된 지 10년 이상 된 것이었고, 애플은 다른 스마트폰 회사와 달리 기술 간 조합으로 사용자 경험을 향상하는 데 집중했습니다. 저는 그것이 경영의 차이라고 생각합니다. 경영(Management)은 공동의 목표를 달성하기 위해 한정된 자원을 어떻게 조합하고, 어떻게 실행할 것인가에 대한 학문입니다. 그렇기 때문에 기업뿐 아니라 모든 조직에서 필요하죠. 경영이란 학문을 체계화한 것은 오스트리아 출신의 이민자 피터 드러커(Peter Drucker)입니다. 그는 경영학에 큰 공헌을 세운 사람입니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 일본은 사실 지금의 중국보다 미국 경제의 위치를 더 위협했던 적이 있었습니다. 1인당 명목 GDP가 북유럽 국가들과 비슷했는데 인구는 1억이 넘으며 세계 50위 기업 중 33개가 일본 기업인 1980년대 후반이 그랬습니다. 지금은 일본 경제도 예전의 활력을 많이 잃었지만 일본이 제2차 세계대전 패전국임을 고려해 보면 정말 대단한 위상이었는데요, 특히 일본 기업은 종신고용과 장인 정신 등으로 영미식 경영과 대조되는 특성을 가져서 피터 드러커도 극찬한 바 있었습니다. 3을 좋아하는 일본인은 3대장처럼 '경영의 신' 3인을 선정해서 기업가의 롤모델로 삼는데, 파나소닉(Panasonic)을 창업한 마쓰시타 고노스케, 혼다 자동차를 창업한 혼다 소이치로, 그리고 얼마 전 이들 중 마지막으로 삶을 마감한 교세라의 창업자 이나모리 가즈오입니다. 이나모리 가즈오는 일본의 화학을 대표하는 교세라 그룹뿐 아니라 민영이동통신의 시대를 연 KDDI(일본 2위 통신사업자)를 창업해 성공시켰고, 나이 80을 앞두고 파산에 직면한 일본항공(JAL)을 맡아 위기를 극복하고 기록적인 영업이익을 올리는 회사로 변신시키며 말 그대로 '경영의 신' 같은 면모를 보여주었습니다. (참조 - 34조 원 빚에 깔린 회사를 2년 만에 부활시킨 78세 경영의 신) 특히 이나모리 가즈오는 수많은 저서를 통해 자신의 생각과 경영 비결을 전하며 시대와 지역을 초월해 세상에 크게 공헌했습니다. 그는 갖은 실패와 역경을 극복해가며 기업을 일구었던 과정에서 쌓은 철학과 경영 시스템을 가감 없이 여러 도서를 통해 남겼는데요. 저는 오늘 이 중에서 6권의 책을 소개해드리려고 합니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 경기침체, 투자침체, 경쟁심화.. 요즘 같은 시기는 '죽음의 계곡'을 넘어야 하는 스타트업에서는 말 그대로 혹독한 겨울입니다. 어려운 시기에 우리는 어떤 역량을 키워야 할까요? 오늘 저는 한 영웅에게서 우리가 배워야 할 것을 정리해보려고 합니다. 그는 국가적 위기를 마주해 역량을 드러내고 지휘관의 힘으로 전쟁을 승리로 이끈 인물입니다. 그는 부족한 자원과, 불리한 환경, 도와주지 않는 상사와 동료를 안고 모든 전투를 승리했고, 주변의 반대와 질시를 이겨내고 시대를 앞선 전략적 시야와 전술로 역사를 바꾸어냈습니다. 스타트업의 현실과 비슷하지 않나요? 스타트업은 자원이 부족하고, 언어와 시장 등 환경의 열세가 있다고 평가받으며, 주변의 적극적인 지지를 이끌어 내는 것이 쉽지 않습니다. 경쟁사들은 금방 우리의 방식을 따라 하고, 동료들은 성장통에 번아웃이 오기도 합니다. 그럼에도 불구하고 우리가 혁신으로 변화를 이끌어내야 한다는 꿈을 꾸고 있다면, 우리는 어떤 역량을 갖춰야 할까요? 한국인이 가장 존경하는 인물 1위에 꼽히는 성웅 이순신에게서 스타트업이 배워야 할 부분을 함께 찾아보겠습니다. 1. 반드시 이기는 승부를 해야 합니다 이순신은 29차례의 참전에서 단 한 번도 지지 않았습니다. 일본군에는 당시 150여년의 내전을 통해 훈련된 장수가 많았습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 구글에서는 2012년부터 2016년까지 '아리스토텔레스' 프로젝트를 수행했습니다. 프로젝트의 목적은 사내 조직문화 개선이었습니다. 세계 최고의 인재가 모인 구글은 다음 사항이 궁금했습니다. "비슷한 인재의 구성에서 왜 어떤 팀은 다른 팀보다 성과가 높은가?" 구글은 심리학, 인류학, 사회학에 이르기까지 다양한 구성의 연구진을 만들어 180여개 팀을 깊이 조사하고 다음 5가지의 특징을 성과 좋은 팀의 공통점으로 소개했습니다. (1) 심리적 안정감 (Psychological safety) 어떤 도전, 어떤 리스크의 선택, 어떤 시도에도 안전할 것이라는 인식 (2) 신뢰감 (Dependability) 마감 약속에 맞게 약속한 수준의 결과물을 준다는 믿음 (3) 구조화와 명료함 (Structure and Clarity) 구체적이고, 도전적이며, 실현 가능한 목표와 관리 (4) 의미 (Meaning) 일의 목적과 중요성에 대한 공감 (5) 영향력 (Impact) 일과 결과가 만드는 변화에 대한 체감 오늘은 그 중 첫 번째로 꼽히는 심리적 안정감에 대해 말씀드려보려고 합니다. 사람이 동물과 다른 특징이 많지만 그중에서도 협력의 문화를 구축하는 데 가장 도움이 된 특징은 커뮤니케이션입니다. 오직 인간만이 의도를 전하고 지식을 축적합니다. 그런데 이때 의도와 지식이 왜곡되거나 축소되거나 은폐된다면 어떻게 될까요? 여러 사람이 모인 회사에서는 그 어떤 것보다 심리적 안정감이 중요합니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 어느 날 A대표가 스타트업을 시작합니다. 그리고 같은 날 글로벌 기업의 B팀장은 새로운 팀을 맡게 됩니다. A 대표는 이제 시작하는 입장입니다. 백지에서 새롭게 사업을 그리고, 조직을 키워야 합니다. B 팀장은 기존의 레거시를 새로운 환경에 맡게 변화시켜야 합니다. 업무를 가다듬고, 프로세스를 재정비해야 합니다. 실리콘밸리를 대표하는 투자가인 벤 호로위츠는 문화에 대해서 '아무도 보는 눈이 없을 때 조직원이 행동하는 방식'이라고 이야기합니다. A대표와 B팀장의 상황은 다를 수 있지만, 둘 다 문화의 구축이 본질적 고민입니다. 어떻게 하면 멤버들과 원팀으로 제대로 뭉쳐서 갈 수 있을까요? 다시 말하면, 조직에서 문화를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 저는 별다른 특기가 없었기 때문에 여러 번의 창업을 하면서 건강한 팀과 문화에 대한 고민을 많이 해왔습니다. 피터 드러커가 이야기한 것처럼 '평범한 사람이 비범한 결과를 만드는' 조직을 만들 수 있을까요? 어떤 분들은 특별한 사람만이 특별한 결과를 만든다고 생각하시기도 하지만, 저는 비범한 조직도 성과를 만들 수 있다고 믿습니다. 제가 조직문화를 만들며 고민 끝에 정리해본 아래 내용을 고려하시면 저보다 시행착오를 줄이실 수 있을 것입니다. 1. 조직의 방향을 하나로 모은다 다섯 손가락 중 하나만 빼고 주먹을 쥘 수 있나요? 오른쪽으로 가면서 동시에 왼쪽에 발 하나를 둘 수 있나요? 팀의 각 멤버들은 한 몸과도 같습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. BMW, 벤츠, 나이키가 모두 실패한 사업이면서 넷플릭스와 아마존이 성공한 사업은 뭘까요? 정답은 '구독 사업'입니다. 아마존 프라임이나 넷플릭스는 익숙하지만 BMW나 나이키의 구독은 아무래도 생소하죠? BMW는 무려 벤츠와 합작해서 모빌리티 시장을 장악하겠다고 2018년 쉐어나우와 카투고 등 차량 공유 및 구독 사업을 시작했지만 2019년 철수하고 맙니다. 나이키는 고객이 어릴 때부터 평생 '저스트 두 잇'을 하게 하겠다는 야망으로 '나이키 어드벤처 클럽'을 만들고, 매월 20달러에 연간 4켤레의 운동화를 보내주는 구독 서비스를 2017년부터 시작했지만 2020년 서비스를 닫습니다. 약 800억원의 투자를 받았지만 크게 실패한 무비패스, 검찰 기준 2500여억원의 피해액을 낳은 머지플러스 등 국내에서도 많은 회사들이 구독 경제에 진출했다가 쓴맛을 보기도 했죠. 기업의 규모와 기술력을 떠나 숱한 실패 사례를 낳고 있는 구독 경제. 그럼에도 불구하고 왜 기업들은 구독에 욕심을 낼까요? 구독 사업이 매력적인 이유 구독의 역사는 1831년으로 거슬러 올라갑니다. 미국의 사이러스 맥코믹의 농기계 판매 모델이 바로 그것이죠. 당시 미국 노동력의 70%는 농업에 종사했지만, 개인 소득은 낮아서 맥코믹의 농기계를 살 여력이 없었습니다. 판매가 절실했던 그는 최초로 '할부판매'를 시작했고, 미국 농민은 미래의 소득을 담보로 당장 기계를 살 수 있었습니다. 구매력이 대폭 상승한 거죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 인텔의 전설적인 경영자 앤디 그로브는 '하이 아웃풋 매니지먼트'에서 다음과 같이 이야기합니다. "어떤 사람이 성과를 내지 못하는 이유는 둘 중 하나다. 동기가 없거나, 능력이 없거나" 정말 통찰이 가득한 말이죠. 그런데 현실 세계에서 동기나 능력을 측정하기는 매우 어렵습니다. 면접의 경우는 어떨까요? 사람은 누구나 새로운 환경에 들어갈 때는 기대와 흥분을 갖기 마련입니다. 당연히 면접을 보러 오신 분은 스스로 생각하기에도 동기가 높을 것이고 그렇다고 대답할 것입니다. '더닝 크루거 효과'에서도 알 수 있듯 단기간에 특정 인물의 능력을 파악하기는 더 어렵습니다. 벼는 익을수록 고개를 숙이고, 선무당은 사람을 잡을 수 있습니다. *더닝 크루거 효과(Dunning-Kruger Effect) : 특정 분야에 대해 조금 아는 사람은 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있는 반면, 역량이 어느 정도 있는 사람은 자신의 능력을 과소평가하는 경향이 있다는 이론. 의도를 담지 못하고 하는 질문은 표면적인 답변만을 이끌어내는 경우가 많습니다. 고승처럼 선문답을 하며 판단하기에는 우리의 통찰은 한계가 분명히 존재하고, 현실은 눈앞에 있습니다. 어떤 질문이 좋은 질문일지 알 수는 없을까요? 비즈니스 코칭의 선구자로 불리는 존 휘트모어는 '성과 향상을 위한 코칭 리더십'에서 다음과 같은 사례로 좋은 질문과 그렇지 않은 질문을 구분합니다. [구기 종목에서는 공을 주시하는 것이 대단히 중요하다. 이때 다음과 같이 질문하면 선수들은 방어적인 태도를 취하거나 거짓말을 하기도 한다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 좋은 회사란 어떤 곳일까요? 저는 현재 5번째로 창업한 회사를 운영하고 있는 스타트업의 대표입니다. 특별한 재능이나 기술이 없다 보니 저는 시간이 걸리더라도 경영을 잘하는 것이 저의 강점이 될 수 있으리라 생각하고 그 점을 갈고닦기 시작했습니다. 책과 현실에서 스승을 꾸준히 찾고, 많은 분들의 도움과 실전을 통해 배웠습니다. 현재 제가 경영하고 있는 브라운백 커피는 2015년 설립 이래 지난 7년간 퇴사하는 분들은 거의 없는 편이었습니다. (정규직 멤버 기준으로 다섯 분이 이직) 현재는 50명 가까운 개성이 다양한 분들이 함께 근무하고 있습니다. 좋은 조직에 대한 고민은 시간이 갈수록 인원이 많아질수록 깊어졌습니다. 어떻게 하면 지속가능하면서도 고속성장할 수 있는 건강한 회사를 만들 수 있을까요? 저는 좋은 문화를 가진 회사를 만드는 데서 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 잠깐, 왜 '좋은 조직'이 아니라 '좋은 조직 문화'를 이야기할까요? '경영학의 아버지' 피터 드러커의 말대로 문화는 전략보다 훨씬 중요하기 때문입니다. 세계 최고 기업들의 조직문화와 성과의 상관관계를 연구해서 '무엇이 성과를 이끄는가'라는 저서로 정리한 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 다음과 같이 이야기합니다. "경영계획대로 나타나는 성과를 전술적 성과, 예상치 못한 일에도 더 좋은 결과를 만드는 경우를 적응적 성과라고 합시다" "건강한 문화에서 근무하는 멤버들은 즐겁게 몰입하며 회사를 다닐 수 있게 됩니다" "그런 멤버들은 조직에서 직면하는 어려움과 갑작스런 사건을 회피하기보다 극복하고 배우고자 노력합니다" "그러므로, 문화가 건강하면 불확실한 현실에서도 더 좋은 결과를 내며 멤버들도 행복하게 될 가능성이 높습니다"