*이 글은 외부 필자인 이재하님의 기고입니다. "보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다" (참조 - 순서파괴) 아마존은 고객 중심 경영으로 대표되는 글로벌 빅테크 기업입니다. 그러나 사실 '고객 중심'이라고 하면 매우 추상적으로 느껴지기도 합니다. 기업이 고객을 우선해야 하는 것이 너무나 당연하게 생각되기 때문입니다. 하지만 아마존은 단지 추상적인 관념에 그치지 않고, 전반적인 프로세스에 이를 반영했는데요. 그중에서 가장 대표적인 것이 바로 '피알/에프에이큐(PR/FAQ)'라고 불리는 아마존의 기획 프로세스입니다. 여기서 피알(PR)이란 보도자료를 뜻하는 프레스 릴리즈(press release)의 약자로, 새로운 서비스가 출시된다면 어떻게 언론에 발표가 될지 상상하며 기사를 작성해보는 방식입니다. 그리고 에프에이큐(FAQ)는 자주 묻는 질문을 뜻하는 frequently asked question의 약자로 서비스에 대한 문의사항을 미리 생각하고, 답변을 준비하는 과정을 의미합니다. 대부분의 회사들은 신규 서비스를 기획할 때 회사 중심으로 생각하는데, 아마존은 보도자료와 문답을 작성하며 기존의 순서를 파괴하고 고객 관점에서부터 생각한다는 것입니다. 그렇다면 피알/에프에이큐 방식은 구체적으로 어떻게 사용되는 것일까요?

무신사는 현재 한국에서 가장 핫한 '(패션)커머스, 콘텐츠, 커뮤니티'입니다. 수식어가 많죠? 하지만 그 어느 하나 뺄 게 없습니다. 무신사를 지금의 무신사로 있게 한 키워드이기 때문입니다!!! 커머스, 콘텐츠, 커뮤니티를 유저의 손안에서 확인할 수 있게 해주는 건 바로 무신사 앱입니다. 옷 살 거 없어도 랭킹이랑 리뷰랑 최근 패션 트렌드 보러 하루에도 몇 번씩 들른다는 무신사앱, 그 뒷단에선 지금 어떤 일이 벌어지고(?) 있는가? 그걸 알아보려고 무신사 앱의 뒷단을 책임지는 분들을 인터뷰이로 모셨습니다. "안녕하세요, 반갑습니다. 앉으신 순서대로 자기 소개 부탁드립니다" "안녕하세요. 무신사 서비스기획본부의 검색 상품 프로덕트 팀장을 맡은 박소영입니다" "무신사 서비스기획본부에서 전시 콘텐츠 프로덕트 팀장을 맡은 이은규입니다" "무신사 개발1본부에서 검색 개발 팀장을 맡은 김성겸입니다" 광고 없는 트루 랭킹 "'무신사 앱'하면 바로 떠오르는 가장 상징적인 기능이라면 역시 랭킹인 것 같아요" "상품, 브랜드, 검색어 랭킹으로 나뉘어 있고 상품랭킹은 카테고리별로 세분화한 데이터를 제공해주어 현재 패션 트렌드를 파악하기 용이하죠.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. 주니어 기획자들이 단단히 착각하는 게 하나 있습니다. "IT기업은 기획 프로세스가 완벽하게 갖춰져 있을테니, 전 후룸라이드에 탑승한 5살 꼬맹이처럼 안전벨트만 꽉 매고 있으면 되겠죠?!" 보통 신입 기획자 앞에는 즐거운 통나무배가 아니라 '출발 드림팀'의 버저가 놓여 있습니다. 버튼을 누르는 순간, 일정이 정해지고 그때그때 들이닥치는 장애물을 넘어야 하죠. 그렇게 기획자가 일정에 쫓기다 보면, 업무 프로세스는 군데군데 찢깁니다. 이때 가장 먼저 생략되는 일이 '사용자 인터뷰'입니다. ㅇ 반드시 해야 할 과정이지만 ㅇ 막상 안 해도 곧바로 티가 나지 않으며 ㅇ IT가 익숙한 회사의 사업&개발팀조차 '또또 저 인간, UX타령 하네'하며 심드렁하게 반응하는 경우가 많거든요. '사용자 인터뷰'는 교육기관에서 배울 때면 해리포터 시리즈에 나오는 마법모자처럼 정답을 척척 내놓는 비장의 무기 같습니다. 하지만 현실세계 대다수 서비스는 전문 UX리서처가 없습니다. 멀쩡하게 정리된 프로세스조차 없는 경우가 다반사죠. 이런 상황에 놓인 기획자가 본격적으로 일정을 잡고 리서치하기는 굉장히 힘듭니다. 오늘은 정석적인 방법론을 적용하기 힘든 정신 쏙 빠지는 실전 환경 속에서 서비스 기획자가 적용해볼 수 있는 '실전 사용자 인터뷰'를 이야기해보겠습니다. 1. 인터뷰 참가자를 구하기 어려워요 → 주변인을 인터뷰합니다

*이 글은 외부필자인 이진열님의 기고입니다. 창업을 준비하는 지인들이나 이미 사업을 하고 있는 대표님들께 가장 많이 받는 부탁 중 하나가 '좋은 외주 개발사 추천'입니다. 그러면서 묻죠. "외주 개발로 서비스 만들면 유지보수가 어렵고 실패할 확률이 높다는데 정말 맞나요?" "제가 만들려고 하는 건 얼마에 만들 수 있을까요? 외주 개발비는 어떻게 책정되나요?" 외주 개발은 실패할 확률이 높을까 먼저 외주 개발로 서비스를 만들면 유지보수가 어렵고 실패할 확률이 높을까요? 당연히 '그렇지 않습니다' 쉬운 말로 케바케입니다. 이런 오해는 외주를 통해 개발 프로젝트를 진행하는데 있어 전략이 없었기 때문에 생긴건데요. 그렇다면 어떤 전략으로 외주 개발을 진행해야 할까요? 1. 가장 먼저 하실 일은 이 기술개발과 그 결과물이 우리 비즈니스에 얼마나 중요한지 냉정하게 판단해보는 것입니다. 쉽게 말해 한 번 만들고 업데이트를 계속 하지 않으면 우리 회사 망할까? 판단해보시면 되는데요. 만약 우리 비즈니스의 핵심이고 앞으로의 성장에도 핵심이라면 '개발의 용이성'을 중심으로 생각해 외주 개발을 맡기면 됩니다. 즉 용역이 끝나고 외주를 맡기든, 개발자를 뽑든 계속 업데이트 해나갈 예정이라면 애초에 외주 개발사를 선택할 때 고려해야 할 것은 2가지입니다. 첫째, 개발자를 구하기 쉬운 언어로 개발하는 곳을 선택하는 것. 둘째, 소스코드에 주석을 잘 달아주고 인수인계가 용이한 방향으로 코딩을 진행하도록 요청하는 것. 만약 개발사에서 이렇게 하면 시간이 더 들어 비용이 늘어난다 하더라도, 또 초기 개발 기능이 줄어들 수 있다고 하더라도! '개발의 용이성'은 외주 개발 첫 의사결정에서 가장 중요한 요소입니다.

“고객 중심 사고에 공감하는 거랑, 실제로 실천하는 건 다르더라고요” “2015년 개인자산관리 앱인 뱅크샐러드 1.0을 출시했는데요. 이 앱이… 완전히 망했어요” “저희는 당연히 사람들이 좋아할 줄 알았어요. 완전히 착각이었더라고요” “그 뒤 ‘진짜 가계부 사용자’를 직접 만나면서 '우리가 고객을 정말 몰랐구나' 깨달았어요” 국내 자산관리 앱 대표주자, 뱅크샐러드. 하지만 처음부터 잘 나가진 않았습니다. 앱 1.0 버전을 내놓았을 때, 시장 반응은 싸늘했다고 합니다. 정말 ‘폭망’한 서비스였다고… 뱅크샐러드를 2017년 이후부터 써본 저는 몰랐던 얘기였죠. 이 재미있는 이야기를 해준 분은 뱅크샐러드 전 CPO 박지수님입니다. (뱅크샐러드 운영사 이름은 ‘레이니스트’인데 이 글에선 편의상 ‘뱅크샐러드’로 부르도록 하겠습니다) 지수님은 2015년 초기 스타트업이었던 뱅크샐러드에 인턴 디자이너로 입사했습니다. 직원이 10명도 안 되던 시절이었죠. 그 후 5년 동안 예·적금 추천, 카드 추천, 가계부 서비스 등 뱅크샐러드 주력 서비스를 담당하는 UX 디자이너로 일했습니다. 2018년부터는 뱅크샐러드 전체 제품을 이끄는 CPO를 맡았고요.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. "[알림] 짜잔! 지역 전문가 레벨 5 달성!" 어디서 볼 수 있는 메시지일까요? 메이플스토리? 리니지? 던전앤파이터? 아닙니다. '구글맵'에서 나오는 알림입니다. '지도 서비스'에서 레벨업이라... 이걸 대체 왜 만든 걸까요? 사람들이 구글맵에서 '지하 3층 던전'을 검색하지는 않을 텐데 말이죠. 생각해보면 구글맵에만 레벨이 있는 것도 아닙니다. 지금 사용하는 서비스를 한두개만 떠올려보세요. 쿠팡, 당근마켓, 쏘카, 배민... 각양각색의 레벨 시스템이 있습니다. 예를 들어 저는 쿠팡 리뷰 랭킹 400만등, 당근마켓 38.3도, 쏘카 레벨2, 배달의 민족 '고마운 분' 레벨을 가지고 있습니다. 이처럼 사람들은 이미 알게 모르게 여러가지 서비스에서 조금씩 다른 형태의 레벨업을 경험하며 살아갑니다.

*이 글은 외부 필자인 김강령님의 기고입니다. 쿠팡은 로켓 배송과 원터치 결제 등으로 커머스 혁신을 일으키며, 오프라인 대형 마트와 겨룰 정도로 빠르게 성장하고 있습니다. 2019년 매출이 7조1531억원으로 전년 대비 64.2% 증가한 수치인 동시에, 롯데마트(6조3306억원)를 처음으로 앞질렀죠. 오늘은 닐슨 노먼의 사용성 휴리스틱을 기준으로 쿠팡 웹사이트 사용성을 평가해보려고 합니다. 휴리스틱은 상세하게 리서치하기 힘든 상황에서 직관과 경험을 활용해 빠르게 결과를 예측하는 방법론입니다. (참조 – 서비스 사용성을 개선하기 위한 ‘휴리스틱’ 10가지) 지난 아티클에서는 애플 공식 웹사이트를 살펴봤는데요. (참조 - 애플의 철학이 담긴 공식홈페이지, 사용성은 어떨까요?) 쿠팡은 스스로를 ‘오픈 마켓’이 아닌 '아이템 마켓'이라고 부르고 있습니다. 기존 오픈 마켓은 일반적으로 판매자 중심 큐레이션을 선보이죠. 쿠팡은 제품 단위 큐레이션으로 유저의 불필요한 클릭 수를 줄이는 등 보다 사용자에 집중한 디자인을 보여주고 있습니다. 애플처럼 한 브랜드를 다루는 사이트가 아닌 다양한 브랜드가 집결해있는 커머셜 사이트라는 점을 감안해서 어떤 차이가 있는지 살펴봤습니다. 1. 시스템 상태의 가시성 첫 번째는 시스템 가시성입니다.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. 영화에서 악당 보스가 두둥등장! 합니다. 이렇게 중요한 순간, 우리의 주인공이 - 팔다리 모두 멀쩡하고, - 애인도 인질로 잡혀있지 않고, - 악당 부하들은 눈치껏 자리를 비켜준 최상의 컨디션으로 보스에게 뛰어드는 걸 보신 적 있으신가요? 거의 없을 겁니다. 소년만화, 무협지, 마블 영화를 보면 주인공들은 꼭 팔이 하나 부러지거나, 눈 한쪽이 안 보이는 상태에서 무시무시한 적들을 상대하곤 하죠. 불행하게도 ‘서비스기획’ 역시 이런 ‘주인공 디버프’가 있습니다. 대학에서 서비스 관련 수업을 듣거나, UX 설계 교과서를 읽으면 어떻게 나올까요? “서비스 디자이너는 디자인씽킹(Design Thinking)을 활용해 사용자의 문제를 해결한다” 이렇게 간단한 본질만 나와 있습니다. 현실은 다르죠. IT회사의 기획자는 깨끗한 진공 상태인 실험실이 아니라 정신없는 시장통에서 팔리는 물건을 만들어야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김강령님의 기고입니다. 오늘은 닐슨 노먼의 사용성 휴리스틱을 기준으로 애플 공식 웹사이트의 사용성을 해보려고 합니다. 먼저 지난번에 한 번 다뤘지만, ‘휴리스틱’이 무엇인지 다시 한번 짚고 넘어갈까 합니다. 제품이나 서비스 기획단계에는 보통 상세한 리서치(조사)가 동반됩니다. 그런데 리서치 등에 리소스를 할애하기 어려운 상황이 자주 발생합니다. 휴리스틱은 이런 상황에서 체계적이고 완벽한 배경지식 대신 직관과 경험을 활용하여 빠르게 결과를 예측하는 방법론입니다. (참조 - 서비스 사용성을 개선하기 위한 ‘휴리스틱’ 10가지) 빠른 리서치를 위한 방법론인 만큼, 웹사이트 전체를 꼼꼼하게 살펴보기보다는 주목할 만한 특정 부분들을 뽑아서 알려드릴 생각입니다. 벤치마킹하고 싶은 부분을 캐치한다고 생각해주시면 좋을 것 같습니다. 1. 시스템 상태의 가시성 첫 번째는 시스템 가시성입니다. 유저의 인터랙션이 잘 적용되었다는 알림이 제공됐는지 평가하는 항목입니다. Good: 장바구니 로딩

“커뮤니케이션을 잘 하려면, IT지식이 필요합니다" "IT 소프트웨어는 짧은 주기로 개발해서, 검증, 수정을 반복하죠" “방향 전환이 잦으니 개발자도 기획, 사업 얘기를 알아들어야 합니다. 비개발자도 개발 이야기를 깊게 해야하고요" "커뮤니케이션을 위해선 C나 파이썬 코딩을 배울 게 아니라, 큰 그림을 봐야 해요" "API 문서를 보고 서비스 구조를 직접 분석해보면 좋아요" "API를 이해할 수 있는 수준만 공부해도 커뮤니케이션 수준이 상당히 높아질 거예요" "안녕하세요. 자기 소개 부탁드립니다" "안녕하세요. IT지식 강사 최원영입니다. 저를 설명하는 키워드는… ‘중간자’가 아닐까 싶어요 ㅎㅎ" "제가 학생 때였는데요. ‘통섭’이라는 책을 감명깊게 읽었습니다" "그때 이런 믿음이 생겼어요. ‘앞으로는 여러 분야를 융합, 연결할 수 있는 사람이 문제를 해결할 거야' "그러다보니 학교 다닐 때도 들으라는 수업 안 듣고 정말 다양한 수업을 들었어요"

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. 다음 중 짜증 나지 않는 일을 고르시오.(3점) ① 이사를 갈 때 인터넷 등기부 등본을 본다. ② 연말정산을 위해 국세청 홈텍스에 접속한다. ③ 여행자보험 모바일 약관을 살펴본다. ...하나쯤은 재미라도 있다면 좋겠지만 전부 어렵고 힘든 일뿐입니다. 우리는 왜 이런 행동을 싫어하는 걸까요? 서비스 화면이 ‘뭐라고 말하는지 잘 모르기’ 때문입니다. 콘텐츠를 읽는 사람들은 하나같이 가자미 눈으로 알쏭달쏭한 표정을 짓고 있는데, 웹/앱이 자기 할 말만 주절주절 쏟아내고 있거든요. 서비스 기획이나 UX분야에서는 “콘텐츠 UX 디자인이 부실하다” “UX 라이팅 원칙이 지켜지지 않았다” “테크니컬 라이팅을 시도하지 않았다” ...같이 먹물 냄새 폴폴 나는 말을 합니다. UX의 정의는 무척 다양합니다만, 본질은 결국 ‘사용자의 경험을 행복하게 만들기’입니다.

*이 글은 외부 필자인 김강령님의 기고입니다. 어떤 (디지털)제품이 ‘좋은 제품'일까요? 다양한 기준이 있겠지만 오늘은 '사용성', 즉 ‘유저가 얼마나 사용하기 편리한가' 에 대해 이야기해볼까 합니다. 제이콥 닐슨은 웹 사용성 전문가로, 사용성 전문 연구기관인 '닐슨 노먼 그룹'을 운영하고 있습니다. 시각장애인이 웹사이트를 사용할 때에는 몇 가지 보조 기능이 필요한데, 이 기능은 장애인뿐만 아니라 일반인의 사용성에도 큰 도움이 됩니다. 닐슨은 여기에서 착안해 '웹 접근성'이라는 유명한 원칙을 만들었습니다. 닐슨은 웹 접근성 외에도, 사용성을 이야기할 때 많이 인용되는 ‘10가지 사용성 휴리스틱'이라는 글을 썼습니다. (참조 - 10 Usability Heuristics for User Interface Design) 여기에서 ‘휴리스틱’이 뭔지 먼저 짚고 넘어가야겠네요. 보통 신제품을 기획할 때, 시장이나 주요고객 등을 면밀하게 조사(리서치)합니다. 그런데 조사단계에 리소스를 많이 할애하기 어려운 상황이 종종 발생합니다. (참조 - 2020년에도 어처구니없는 UX가 나오는 5가지 이유) 이때 체계적이고 완벽한 배경지식 대신 직관과 경험을 활용하여 빠르게 결과를 예측하는 방법론이 바로 휴리스틱입니다.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. “저기요… 이거 쓰라고 만든 거죠?” 공공기관이나 금융권의 앱을 쓰다 보면 내 속이 터지건, 스마트폰이 터지건 둘 중 하나는 터지라고 만든 것 같은 어처구니없는 고구마 앱이 있습니다. 이런 답답한 앱은 안 쓸 수 있다면 많은 사람들이 분노하지 않았겠죠. 하지만 행정처리 때문에 쓸 수밖에 없는 공공서비스 앱이나 귀여운 월급이 담긴 은행 앱이라면 피할 수 없습니다. 쾌적한 UX를 기대했던 사용자들은 오히려 수명이 줄어들어 가는 걸 느끼면서 이렇게 생각합니다. “쯧쯧, 역시 OO조직은 적폐 집단이야. 그러니까 UX 분야 전문가가 한 명도 없겠지” “앱을 최악으로 만들고, 아마 잘못된 줄도 모를걸?” 제 경험상 ‘그런 앱’을 만든 회사라도 대부분 UX기획자가 있고, 놀랍게도 꽤 열심히 일하고 있습니다. 그러니까 OO조직도 좋은 앱이 무엇인지는 안다는 거죠. 그렇다면 왜 이 세상에는 아직도 사람 속을 터지게 하는 누드김밥 앱들이 휴전선 일대 지뢰처럼 도사리고 있는 걸까요? 모두가 싫어하는 UX 대환장 파티가 자율주행차가 돌아다니는 2020년까지 심심찮게 튀어나오는 이유가 무엇인지, UX가 망가지는 과정을 짚어봅시다.

혹시 <스프린트>라는 책 읽어 보셨나요? 저자인 제이크 냅은 구글의 수석 디자이너로 일하던 사람입니다. 현재는 구글 벤처스(GV로 이름을 바꿈) 디자인 파트너로 스타트업의 서비스 기획을 도와주고 있습니다. 제이크의 책 '스프린트'는 새로운 아이디어를 기획하고 싶을 때 사용할 수 있는 매뉴얼인 ‘스프린트’에 대해 알려줍니다. 슬랙, 블루보틀 커피가 스프린트를 어떻게 썼는지 사례도 들어있고, 구글(사실 더 나아가선 실리콘밸리)의 기획 방법론을 생생하게 볼 수 있는 책입니다. 2016년 출간 이후 베스트셀러가 되었고, 많은 회사들이 스프린트를 배우는 워크숍을 열었죠. 사실 스프린트의 지침이나 방법론은 린 스타트업, 애자일 프로세스, 디자인 씽킹과 거의 맥락이 같습니다. 다만 스프린트의 장점은 굉장히 구체적이고 실천가능한 지침을 준다는 겁니다. 읽어보면 적힌 대로만 따라해도 뭔가 될 것 같은 느낌을 팍팍 줍니다. 그런데 실제로 회사에 가서 이 프로세스를 적용해보는 건 어렵습니다. 진행자와 팀원의 경험이 부족하거나, 스프린트식 커뮤니케이션에 익숙하지 않거나 다양한 이유가 있겠지만 제가 보기에 가장 중요한 이유는 단순히 방법론, 매뉴얼만 가지고는 일하는 방식을 바꾸기 쉽지 않다는 겁니다. 수평적인 문화를 구축하려고 ‘님’자 붙여 부르고, 반바지 입고, 회식 줄이기만 한다고 해서 갑자기 문화가 바뀌지 않는 것 처럼요.