*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 최근 네이버가 스마트플레이스에서 평점 시스템을 폐지해 화제가 되었습니다. 대신 사용자들의 리뷰에서 AI가 키워드를 잡아내 그 키워드를 검색자에게 노출시키는 서비스를 내놓았죠. 이를 '태그구름'이라고 합니다. (참조 - 네이버, '별점 리뷰' 없애고 '태그 구름' 선보인다) 이렇게 네이버가 서비스를 변경한 이유는 소수의 악의적 평가가 오프라인 상점에 미치는 영향이 너무나도 크기 때문이라고 합니다. 이렇게까지 된 것은 역시 별점이란 평가 시스템 때문입니다. 지난 글에서도 언급했듯이 과거에는 소수의 전문가나 특정 매체가 평가를 독점하고 거기서 나오는 권위를 통해 해당 산업이 활성화되는 방식으로 움직였죠. (참조 - 평가가 비즈니스가 될 때 : US뉴스 대학순위, 미쉐린 스타) 2000년대부터 열린 인터넷 시대는 평가라는 권력을 이용자에게 분산시켰습니다. 따지고 보면 권력의 분산이란 거창한 개념 때문이 아니라 서비스를 활성화하기 위한 방법으로 이용자의 참여를 활용한 것이었죠. 그 의도야 어쨌건 이용자가 직접 매기는 평점은 인터넷 시대에 등장한 최고의 킬러 콘텐츠가 되었습니다. 과거에는 평가 서비스들이 직접 평가의 주체가 되어 위상을 쌓아올렸다면 온라인 시대 플랫폼들은 평가를 하는 이용자들의 집중을 통해 위상을 쌓아간 거죠. 거의 모든 플랫폼들이 자신들이 취급하는 서비스에 소비자들이 자유롭게 별점을 매기도록 만들었습니다. 표면적으로는 매우 완벽합니다. 소비자들이 직접 구매하거나 이용하는 서비스에 평점을 매기고 다른 소비자들도 이를 구매나 이용의 판단 근거로 활용하는 거니까요. 특히 같은 소비자 입장이라 체감의 수준은 더 높을 수밖에 없습니다. 문제는 이게 실제로는 허점이 매우 많다는 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 평가는 많은 사람들을 떨게 만듭니다. 학교에서건 직장에서건 사회에서건 평가를 받는 게 그리 유쾌한 사람은 없죠. 그중에서도 정성적인 평가가 가장 고통스럽습니다. 정량평가는 계량되는 수치로 따지는 것인 만큼 데미지가 적습니다. 매출이 경쟁자보다 적으면 받아들일 수 있고 시험점수가 남들보다 낮은 것 또한 그렇죠. 하지만 정성평가는 수치화할 수 없는 것을 평가하는 것이기에 늘 논란이 될 수밖에 없습니다. 그리고 아이러니하게도 수치화할 수 없는 것을 평가하기 때문에 평가모델은 권위와 권력을 가지게 되죠. US뉴스 대학순위 대표적인 곳이 바로 US뉴스&월드리포트(이하 US뉴스)입니다. 국내에도 이 US뉴스에서 발표하는 대학 순위가 가끔 뉴스거리가 되기도 하며 미국 대학에 대한 평가 지표로 많이 활용되고 있죠. 그리고 이를 로컬화하여 중앙일보 측에서도 대학 순위를 매년 발표하기도 하고요. 지금이야 이곳에서 발행하는 대학 순위가 권위를 가진 것으로 인정받고 많은 대학들이 이 리스트의 상위에 들기 위해 애를 씁니다만, 이곳이 미국 유수의 대학들을 평가할 만한 권위를 처음부터 가졌던 것은 아닙니다. US뉴스는 1970년대에 발매부수 약 200만부 정도의 중급 시사주간지였습니다. 대학 순위는 1983년에 판매부수를 늘리기 위한 프로젝트로 시작되었습니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. BBQ는 2010년대 초반까지 치킨을 대표하는 프랜차이즈였습니다. BBQ가 2000년 이후 가격 인상과 마케팅의 트렌드를 주도해왔다는 점에서 그 위상을 짐작할 수가 있죠. 그 때문에 소비자들에게 2만원 치킨 논란으로 미움을 받기도 했었고요. 이렇듯 국내 치킨 프랜차이즈 시장에서 10년이 훨씬 넘는 기간 동안 왕좌를 지켜온 기업이지만 이 위상이 90년대 후반의 단 4년 만에 형성된 것이라는 것을 아는 사람은 많지 않습니다. '치킨 프렌차이즈' 비전 BBQ의 윤홍근 회장은 원래 미원(현 대상그룹)에서 일하던 직장인이었습니다. 1994년에 미원은 부도가 난 닭고기 업체 마니커를 인수하는데요. 이때 윤홍근 회장은 미원마니커에 영업부장으로 발령을 받아 망가진 영업망 회복이란 목표를 부여받습니다. 당시 마니커의 상황은 매우 심각했습니다. 사육부터 육가공, 유통까지 수직계열화를 위해 설비투자를 진행하다 자금이 말라버려 93년 10월에 부도가 난 이후 마니커의 대리점들이 이탈하고 유통망이 무너졌기 때문이죠. 부도 이전에 하루 유통량 5만 마리였던 것이 윤홍근 회장 발령 당시엔 1만 마리로 추락한 상태였습니다. 이때 윤홍근 회장이 6개월 만에 원래 목표치를 회복하고 확장해나가기 시작했지만 12만 마리를 고비로 더 이상 성장하지 못하는 상황에 이릅니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 우리는 살아가며 늘 선택의 순간을 마주하게 됩니다. 그리고 선택의 결과를 보고 난 후에는 거의 대부분 후회를 하곤 합니다. ‘이때 이거 말고 다른 선택을 했어야 했는데’ 라고 말이죠. 우리는 늘 선택을 하곤 하지만 어떤 선택이 최선인지 알 수 없어 많은 고민을 하곤 합니다. 그렇다면 어떤 선택이 좋은 선택일까요? 좋은 선택을 하려면 어떻게 해야 할까요? 일반적으로 사람들은 좋은 선택이 좋은 결과를 낳을 것이라고 생각합니다. 좋은 선택이기에 좋은 결과로 이어졌다는 것이죠. 하지만 좋은 선택과 좋은 결과는 서로 관계가 희박합니다. 선택은 나 자신이 하는 것이지만 결과는 나 자신의 선택뿐만 아니라 그 당시 환경과 제한된 정보, 그리고 다른 사람의 선택이 복잡하게 얽힌 결과물이기 때문입니다. 진주만의 교훈 대표적인 예로 진주만 공습 당시 미군이 일본군의 제로센을 미군 B-17 폭격기로 판단한 선택을 들 수 있습니다. 1941년 12월 7일, 당시 당직사관이었던 커밋 타일러 중위는 레이더병으로부터 ‘미확인 비행물체가 기지로 접근 중’이라는 전화보고를 받습니다. 타일러 중위는 이를 아군의 B-17이 본토에서 귀환하는 것으로 판단하고 레이더병에게 ‘Don’t worry about it’이라 말합니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 희귀한 것은 대체적으로 굉장히 가치 있는 것으로 평가받습니다. 그렇기 때문에 희귀한 것은 가격이 비쌉니다. 당연한 얘기를 왜 하냐고 생각하실 수 있겠지만 사실 이게 당연하면서도 당연하지 않은 현상이기 때문입니다. 희귀한 상품은 왜 가치를 높게 평가받을까요? 그리고 왜 비싸게 거래되는 것일까요? 우리는 대게 소비를 할 때 희귀한 상품을 ‘그럴 만한 가치가 있다’고 여깁니다. 좀 더 정확히는 그 상품이 가진 내재가치가 높으며 그러한 내재가치가 높은 상품을 공급하는 것은 어렵기에 희귀하고 또 비싸게 여긴다는 것이죠. 과연 그럴까요? 우리가 오래전부터 써온 가장 오래된 식품 감미료 중 하나인 꿀을 예로 들어보겠습니다. 꿀은 그 강렬한 단맛과 특유의 꽃향기 덕분에 인류 역사 초기부터 인기가 많았지만 아무나 먹을 수 있는 상품은 아니었습니다. 채집이 매우 까다롭고 어려웠던 탓입니다. 그렇기에 당시의 꿀은 우리가 일반적으로 생각하는 내재가치가 높으면서도 공급 자체가 어렵기에 귀한 상품이란 정의에 딱 들어맞습니다. 그런데 여기에 변화가 생깁니다. 바로 설탕이 등장한 것입니다. 설탕이 역사에 처음 등장한 것은 헤로도토스의 기록에서였습니다. 페르시아의 다리우스 1세가 인도를 정벌하는 와중에 그의 병사들이 ‘꿀이 나오는 갈대’를 발견했다는 것이었죠. 그리고 인도인들은 바로 그 꿀이 나오는 갈대인 사탕수수 나무를 적당한 화력으로 끓이면 암갈색의 결정이 나온다는 것도 알고 있었습니다. 이것이 바로 최초의 설탕인, 지금은 한국어로 흑당이라 부르는 케인 슈거(Cane sugar)입니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 저는 기업들의 초기 성장에 관심이 많습니다. 그래서 다양한 기업들이 갓 세워진 초창기 때 어떠한 방식으로 성장을 이뤘는지에 포커스를 맞추고 살펴봅니다. 매년 수많은 기업들이 새로 등장하고 사라집니다. 그런데 그렇게 등장한 수많은 신생기업들 중에서 치열한 경쟁을 뚫고 성장하는 곳은 과연 무엇이 다를까를 알아보기 위한 것이죠. 성장하는 신생기업들엔 공통점이 있습니다. 바로 다른 경쟁자들보다 유리한 경쟁자원을 많이 보유하고 있다는 점입니다. 자본, 인적 네트워크, 좋은 상품을 만들 기술, 창업자의 명성 등이 바로 그것이죠. 초기에는 경쟁자가 너무 많아서 완전경쟁시장에 가깝기에 경쟁자들이 다 고만고만한 수준에 머무릅니다. 따라서 보유하고 있는 경쟁자원의 차이가 결과에 큰 영향을 미치는 것이죠. 특히 신생기업일 때는 창업자의 1인기업에 가까운 경우가 많으므로 사실상 창업자의 역량 차이가 성장의 차이로 이어지는 경우가 많습니다. 나이키의 탄생에서도 이러한 모습이 잘 드러납니다. 필 나이트가 사업구상을 생각하던 시점엔 20대 초반의 가진 것도 없는 애송이였지만 미국 국가대표 코치이기도 했던 빌 바우어만을 공동창업자로 끌어들이면서 바우어만의 명성을 통해 오니츠카 타이거와의 계약을 이끌어냈고 창업을 하였습니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 재택근무가 다음 시대의 새로운 근로 방식으로 각광받던 때가 있었습니다. 재택근무를 선망하던 사람들은 재택근무의 많은 장점을 이야기해왔습니다. 사무실이 아닌 곳에서 일을 하기에 그만큼 자율성이 강조되고 근로자도 일과 삶의 균형을 찾을 수 있다는 것이었죠. 실제로 재택근무를 하면 출퇴근길의 러시아워를 겪지 않아도 되니 아까운 시간을 도로에서 날리는 것 같은 유무형의 비용을 줄일 수 있습니다. 반대로 기업 입장에선 재택근무가 활성화되면 임대료가 비싼 주요 업무지구에서 넓은 사무실을 빌릴 필요가 없으니 비용절감 효과를 거둘 수 있죠. 프랑스의 경우 재택근무는 잦은 파업으로 인한 교통대란 상황에 대처할 수 있는 방안으로도 활용되었으니 그 효용성을 충분히 검증받았다고 할 수 있죠. 이제까지 선진국 기업의 근무방식이자 미래의 근무방식으로 선망받던 재택근무는 국내에서도 현실이 되었습니다. 올해 2월부터 전국적으로 확산된 COVID-19 때문이었죠. 이전까지 소수의 IT기업 등이 시범적으로 운영하던 것이 COVID-19의 충격으로 말미암아 재택근무를 실행할 업무역량을 갖춘 기업을 중심으로 급격하게 확산되었습니다. 재택근무를 위한 여러 기술과 프로그램도 적극 도입되면서 사무직의 경우 충분히 재택으로 전환 가능한 수준에 이르렀고요. 높은 만족도 현재까지 재택근무에 대한 기업과 직장인들의 만족도도 높은 편입니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. ‘승자의 저주(Winner’s curse)’라는 단어를 들어본 적이 있으신가요? 대학 교과서에서 보지 않았다면 아마 기업 인수에 대한 기사에서 보셨을 겁니다. 승자의 저주는 애틀랜틱리치필드에서 근무하던 기술자 3명이 1971년에 발표한 논문에서 나온 표현입니다. 개념 자체는 매우 간단합니다. 석유 회사들이 석유 채굴권을 놓고 경매를 하는 상황을 생각해보겠습니다. 그리고 그 석유 채굴로 얻게 될 실제 가치는 경매에 참여하는 석유 회사들에 모두 동일한 상황이고요. 그러면 석유회사들은 각자의 분석을 통해 매장된 석유의 가치를 파악하려고 애쓸 겁니다. 그리고 분석한 가치에 따라 서로 다른 금액을 써서 낼 거구요. 이 경우 가장 큰 금액을 써서 경매에 낙찰된 석유회사는 ‘저주’를 받게 됩니다. 그 저주에는 두 가지가 있습니다. 1) 실제 가치보다 큰 금액을 써내서 입는 경제적 피해, 2) 금액을 과하게 쓰진 않았지만 실제 가치가 기대치에 못 미쳐서 입는 심리적 피해가 바로 그것이죠.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 성공한 기업, 그리고 업계의 스타 경영자에 대한 사람들의 관심은 늘 높습니다. 그런 기업과 경영자의 사례를 살펴보고 그들로부터 무언가를 배워 자신에게 적용하고자 하는 것이 바로 이유일 겁니다. 하지만 성공한 각 기업들이 처한 상황과 가지고 있었던 장단점, 보유하고 있던 역량 등은 모두 다릅니다. 그렇기에 상황에 따라 의사결정을 내리고 문제를 해결하는 방식 또한 모두 다릅니다. 서로 처한 상황이 다르기에 결정과 방식을 따라하는 것은 통하지 않는다는 얘기입니다. 성공을 분석할 때 표면적으로 드러난 결정과 방식 자체에 주목하기보단 그 결정을 내리게 된 배경과 환경, 당시의 역량과 장단점 등을 모두 이해해야 하는 이유가 바로 여기에 있습니다. 뒤집어 말하면 선택과 해결의 방식은 내부의 상황과 외부의 상황에 따라 제한된다는 이야기기도 합니다. 이렇게 될 수밖에 없는 이유가 있습니다. 가장 큰 이유는 우리가 가진 자원이 무한하지 않기 때문이죠. 돈, 인력, 시간, 역량 등 우리가 쓸 수 있는 자원들은 무한하지 않습니다. 이 한정된 자원이란 제약 조건하에서 최대한의 효율을 거두고 낭비를 막고자 어떤 것을 선택하며 어떤 것은 포기합니다. 그래서 우리의 선택은 독립변수가 아니라 우리가 가진 제한된 자원의 종속변수인 것이죠. 우리가 흔히 말하는 ‘전략적 선택’의 경우도 마찬가지입니다.