*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 왜 어렵게 상장한 회사들이 시장에서 가치를 인정받지 못할까요? 지난 7월 경제신문에 흥미로운 기사가 하나 실렸습니다. 올 상반기 일반공모로 증시에 신규 상장한 18개 기업 가운데 14개 기업의 주가가 공모가 아래로 떨어졌다는 내용이었습니다. 상장하자마자 주가가 크게 떨어진 기업도 몇몇 있었습니다. 한두 달 뒤 상황도 크게 달라지지 않았습니다. 8월 21일을 기준으로 7월 이후 코스피와 코스닥에 신규 상장한 8개 기업 가운데 7개 기업의 주가가 공모가를 크게 밑돌았습니다. 이들 기업의 공모가 대비 평균 수익률은 마이너스 25%였습니다. 물론 이것만 가지고 우리나라 IPO 시장에 구조적인 문제가 있다고 단정할 수는 없습니다. 당시 주식시장 자체가 크게 불안정했고, 신규 상장기업의 공모가가 지나치게 높게 결정됐을 수도 있습니다. 기업 가치와는 별개로 시장의 수급 문제도 있었을 것입니다. 몇 달의 주가만 가지고 기업의 장기적인 가치를 판단하는 것은 분명 무리입니다. 그런데 저는 이 숫자를 보면서 조금 다른 의문이 들었습니다. '왜 그렇게 어렵게 IPO에 성공한 기업들의 가치는 상장하자마자 시장에서 인정받지 못하는 경우가 이렇게 많을까요?' 그리고 조금 더 불편한 질문도 해볼 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 이번 글에서는 평소 이야기하던 스타트업이 아닌, 한국 경제를 이끌어가는 대기업의 시선에서 성장의 이야기를 해보려고 합니다. 대기업의 신사업 과제를 함께 고민하는 일을 하다 보니 반복해서 듣게 되는 질문이 하나 있습니다. "우리 회사가 가지고 있는 기술과 자원 가운데 새로운 사업으로 만들 수 있는 것은 무엇인가?" 기업 입장에서는 너무나 자연스러운 질문입니다. 오랫동안 R&D에 투자하면서 확보한 기술이 있고, 특허와 생산설비가 있습니다. 기존 고객과 공급망도 있습니다. 어떤 기업은 내부에서 사용하기 위해 만든 소프트웨어와 데이터까지 가지고 있습니다. 이런 자산을 기존 사업에만 사용하지 않고 새로운 시장에 적용하면 훌륭한 신사업이 될 수 있습니다. 실제로 제가 만난 많은 대기업들이 '내부 보유 기술과 자원의 사업화'를 신성장동력 발굴의 중요한 전략으로 삼고 있었습니다. 신사업 아이디어를 찾는다고 하지만 출발점은 대부분 회사 안에 있습니다. "우리는 어떤 기술을 가지고 있는가. 연구소가 무엇을 잘하는가. 우리 공장에서 무엇을 만들 수 있는가. 어떤 특허를 가지고 있는가. 기존 고객에게 무엇을 더 팔 수 있는가?" 그리고 이렇게 내부 자원과 새로운 사업을 연결하는 것을 흔히 '시너지'라고 부릅니다. 틀린 접근은 아닙니다. 오히려 한국 대기업이 굉장히 잘해온 성장 방식입니다. 한국 기업이 가장 잘하는 무기 'Build' SK하이닉스를 부활시킨 HBM은 AI 열풍이 시작된 뒤 갑자기 만들어낸 기술이 아닙니다. 15년이 넘는 긴 시간 동안 내부에서 기술을 축적했고, 생성형 AI와 데이터센터라는 거대한 시장이 열리면서 그동안 쌓아놓은 기술과 생산역량의 가치가 폭발했습니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 스타트업에도 한때는 '중산층'이 있었습니다. 세상을 뒤집을 혁신기업은 아니지만 꾸준히 고객을 늘리고, 수십 명의 직원을 고용하며, 몇 차례 투자를 받아 성장하는 회사들이었습니다. 기업가치가 수백억 원 정도로 커지면 코스닥 상장을 시도하거나, 적절한 시점에 중견기업이나 대기업에 매각되기도 했습니다. 창업자는 회사를 매각해 다음 사업을 시작할 종잣돈을 마련했고, 투자자는 무리하지 않은 수익률로 자금을 회수했습니다. 크게 성공하지 못하더라도 일정한 매출과 이익을 만들면서 하나의 전문 중소기업으로 자리를 잡는 회사도 있었습니다. 모두가 쿠팡이나 토스가 될 수도 없고, 되려고 무리할 필요도 없었습니다. 극소수의 유니콘 아래에는 작지만 성장하는 회사, 특정 산업에서 기술과 고객을 쌓아가는 회사, 적당한 규모로 매각되는 회사들이 있었습니다. 이들이 스타트업 생태계의 중간층을 형성했습니다. 그런데 지금은 그 중간이 빠르게 사라지고 있습니다. 7조8000억원이 말해주지 않는 것 2026년 상반기 국내 스타트업 투자금은 7조8005억원으로 집계됐습니다. 2025년 연간 투자금 6조9358억원을 불과 반년 만에 넘어선 수치입니다. 숫자만 보면 스타트업 투자시장이 완전히 살아난 것처럼 보입니다. 하지만 내용을 들여다보면 분위기가 많이 다릅니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 명확해진 정책의 방향 최근 정부가 발표한 반도체, 피지컬 AI, AI 데이터센터 중심의 '3대 메가 프로젝트'와 이를 설명하기 위한 전국 순회 발표회를 보면서 IMF 직후의 초고속 정보 통신망 구축 정책 이후 수십 년 만에 국가 산업 정책의 방향성이 선명해졌다는 생각이 들었습니다. 지금 글로벌 무대에서 벌어지는 기술 패권 경쟁은 단순히 시장의 룰에 따른 기업 간 주도권 싸움이나 자국 중심주의적 공급망 재편 수준을 아득히 넘어섰습니다. 전 세계는 지금 사실상 '국가 자본주의(State Capitalism)의 부활'이라 부를 만한 거대한 패러다임의 전환기를 맞이하고 있습니다. 미국, 중국, 일본 등 주요국들은 민간의 자율성에만 시장을 맡겨두지 않고, 정부의 천문학적인 재정 자본과 법적 규제 권한을 총동원해 직접 판을 짜고 있습니다. 미래 AI와 첨단 기술 주도권을 쥐기 위한 '국가 총력전'의 양상입니다. 이러한 엄혹한 국제 정세 속에서 대한민국의 자원과 역량을 어디에 집중해야 하는지 그 지향점을 명확하게 보여주는 전략이 바로 이번 메가 프로젝트입니다. 핵심 부품인 반도체, 활용처인 피지컬 AI, 그리고 이를 떠받칠 인프라인 AI 데이터센터까지 이어지는 일련의 정책과 대기업 투자 패키지는 대한민국이 직면한 글로벌 총력전의 파고를 정면으로 돌파하겠다는 방향성을 담고 있습니다. 이러한 정책적 방향성은 타당하며 시의적절합니다. 글로벌 거인들이 국가의 명운을 걸고 링 위에 오르는 상황을 고려했을 때, 정부가 전면에 나서 적극적으로 판을 까는 것은 당연한 결정입니다. 반도체와 AI는 앞으로 수십 년간 대한민국의 국내총생산(GDP)과 수출 경쟁력을 책임질 핵심 산업입니다. 대규모 인프라 구축과 막대한 자본이 필수적인 영역인 만큼, 리스크가 큰 초기 단계에 정부가 전면에 나서 마중물 역할을 자처하는 것은 필요한 책무일 것입니다. 다만 거대한 전략의 거시적 방향성에 동감하면서도, 동시에 한 가지 중요한 질문을 던지게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 자본시장의 쏠림과 정부 지원사업 의존 최근 자본시장을 바라보면 한 가지 분명한 변화가 보입니다. AI가 단순한 기술 트렌드를 넘어 자금의 흐름 자체를 바꾸고 있다는 점입니다. 미국 증시에서는 엔비디아를 비롯한 AI 인프라 기업들이 시장을 주도하고 있으며, 국내에서도 반도체, 데이터센터, 전력 인프라와 같은 AI 밸류체인에 투자자들의 관심이 집중되고 있습니다. 새로운 기술이 등장할 때마다 자본이 특정 산업으로 몰리는 현상 자체는 낯선 일이 아니지만, 이번 AI 열풍은 굉장히 극단적이고, 이는 직접적으로 스타트업 업계에 영향을 주고 있습니다. 불과 몇 년 전 코로나19 시기를 전후한 분위기는 지금과 달랐습니다. 그때도 비대면 서비스와 디지털 전환 기술에 투자가 집중되기는 했지만, 커머스, 콘텐츠, 교육, 헬스케어, SaaS 등 다양한 분야의 스타트업들이 성장 기회를 얻었습니다. 투자자들 역시 여러 산업에서 새로운 가능성을 찾으려 했습니다. 당시에는 특정 기술의 유무보다 '어떤 문제를 해결하는가', '얼마나 큰 시장을 바꿀 수 있는가'가 더 중요한 평가 기준이었습니다. 덕분에 많은 스타트업이 비교적 자유롭게 투자 유치를 시도했고, 모험자본 역시 새로운 비즈니스 모델을 발굴하기 위해 적극적으로 움직였습니다. 하지만 2022년 이후 고금리 기조와 함께 투자 시장이 급격히 위축되었고, 2023년 생성형 AI가 본격적으로 부상하면서 상황은 빠르게 바뀌었습니다. AI 관련 기업들이 압도적인 성장성을 증명하자 자금은 자연스럽게 해당 분야로만 몰려들고 있습니다. 자본시장이 성장 기업 전체를 바라보기보다 특정 산업과 소수의 기술 기업에만 현금을 공급하는 양극화 구조로 재편된 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. "저희도 사업 내용에 AI를 추가해야 할까요?" 최근 몇 달 사이 만난 스타트업들에는 하나의 공통점이 있었습니다. 회사 소개서나 IR 자료에 하나같이 "AI 기업"이라는 표현이 적혀 있었죠. 물론 이들 중에는 AI Agent를 개발하는 업체도 있고, 반도체 소재를 연구하는 곳도 있었고 로봇 등 피지컬 AI를 개발하는 팀처럼 실제 AI와 직접 연결된 사업을 하는 곳들도 있었습니다. 이들은 스스로를 AI 기업이라고 할 만합니다. 하지만 아무리 이야기를 듣고 자료를 살펴봐도 AI와 직접적 연관성이 딱히 보이지 않는 기업들도 모두 어떻게 해서든 AI를 자료에서 언급하고 이를 표방하려고 했습니다. 이들이 연관성도 크지 않은데 AI 기업을 표방하는 이유는 딱 하나였습니다. 투자 유치에 나선 이후 "AI 기업이 아니면 선택되기 힘들다"는 말을 계속 들어왔기 때문이죠. 비단 투자 미팅만의 일이 아닙니다. 정부 지원사업을 봐도 상황은 유사합니다. '초거대 AI', 'AI Agent 특화', '경량화 모델' 같은 용어가 포함되지 않으면 서류 통과조차 어려울 것이라는 분위기가 공고하게 형성되어 있습니다. 단순 제조업이나 유통업, 로컬 비즈니스 모집에도 'AI 활용 계획'이 언급되어야 하는 것처럼 되어 있죠. 현장의 대표들이 이제 쓴웃음을 지으며 농담처럼 "회사 이름 뒤에 .ai를 붙이든지, 아니면 메인 화면에 AI 챗봇이라도 하나 띄워야 투자가 나온다"고 할 정도로 현재의 스타트업 씬은 일종의 'AI 포모(FOMO, 소외되는 것에 대한 공포)' 상태에 진입한 것 같습니다. 남들 다 타는 막차라도 타지 않으면 우리만 도태될 것 같은 공포가 생태계를 지배하고 있는 것이죠. 여기서 잠시 멈춰 질문을 바꿔볼 필요가 있습니다. 정말 모든 기업이 AI 회사가 되어야 할까요?

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 한화에어로스페이스와 크래프톤의 결합 2026년 3월, 재미있는 산업 뉴스가 하나 발표되었습니다. 방산 대기업 한화에어로스페이스와 게임 개발사 크래프톤의 전략적 파트너십 및 조인트벤처 설립 소식이었습니다. 전통적인 중후장대 산업인 방산과 전형적인 소프트웨어 서비스 산업인 게임의 만남은 언뜻 보기에 공통분모를 찾기 어려운 조합처럼 비치기도 했습니다. 한화에어로스페이스는 K-9 자주포, 레드백 장갑차, 누리호 엔진 등 물리적 파괴력과 기계적 신뢰성을 기반으로 하는 기계 공학의 세계를 대변합니다. 반면 크래프톤은 현실의 물리 법칙을 코드를 통해 사이버 세계에서 구현하고, 수억 명의 동시 접속자가 만드는 복잡한 상호작용을 처리하는 순수 소프트웨어 역량의 집합체입니다. 하지만 이들의 결합은 현시대 가장 두드러지는 패러다임의 변화를 정확히 관통하고 있습니다. 현대 전장은 더 이상 화력의 우위만으로 승패가 결정되지 않습니다. 드론 군집, 무인 지상 차량, 위성 통신망 등이 유기적으로 연결된 네트워크 중심전(NCW) 체계에서는 좋은 하드웨어만큼이나 구동하는 '지능'이 화력의 본질이 됩니다. 크래프톤은 '배틀그라운드'와 같은 대규모 전장 환경을 시뮬레이션하고, 그 안에서 수많은 개체의 움직임을 실시간으로 제어하며, 고도화된 AI 캐릭터를 통해 전략적 자율성을 구현하는 데 있어 높은 수준의 노하우를 축적해 왔습니다. 이 두 회사의 협업은 아무래도 게임 회사보다는 방산 기업이 자신들의 하드웨어에 더 많은 '지능'을 부여하기 위한 시도로 볼 수 있습니다. 이의 추진 맥락은 크게 세 가지 층위에서 분석할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. '에셋 라이트' 모델의 한계와 물리 세계의 재부상 지난 15여 년간 글로벌 스타트업 생태계를 지배해온 핵심 원칙 중 하나는 '에셋 라이트(Asset-Light)'였습니다. 제조 공장이나 대규모 재고, 물리적 거점을 최소화하고 소프트웨어와 온라인 데이터 중심으로 운영되는 기업 모델이 가장 효율적인 비즈니스 구조로 받아들여졌습니다. 클라우드 서버와 전문 개발 인력을 기반으로 서비스를 빠르게 확장하는 SaaS(서비스형 소프트웨어)와 온라인 플랫폼 기업들은 투자자들에게 높은 자본 효율성과 자기자본이익률(ROE)을 기대할 수 있는 대표적인 투자 대상으로 평가받았습니다. 2011년 마크 안드레센이 언급한 "소프트웨어가 세상을 잡아먹고 있다 (Software is eating the world)"는 선언은 단순한 전망을 넘어 지난 15여 년간 산업 구조를 설명하는 대표 문장처럼 기능해왔습니다. 이 시기 하드웨어 및 제조 기반 스타트업은 상대적으로 주목받기 어려웠습니다. 대규모 연구 개발과 설비 투자가 선행되어야 하고, 생산 공정에서의 불량 리스크와 재고 관리, 원가 변동 같은 부담을 안고 있는 제조 기업은 확장성이 낮다는 이유로 자주 할인 평가를 받았습니다. 국내 스타트업 투자 지형 역시 플랫폼, 핀테크, 콘텐츠 등 무형의 부가가치를 빠르게 확장할 수 있는 서비스에 집중되었습니다. 반면 정밀 부품, 전력 장비, 로봇, 반도체 설계와 같은 딥테크 기업들은 기술적 완성도와 산업적 필요성에도 불구하고 자본 회수 속도가 느리고 리스크가 크다는 이유로 투자 우선순위에서 뒤로 밀리는 경우가 많았습니다. 그러나 생성형 AI가 본격적으로 산업에 도입되면서 이러한 인식에도 변화가 나타나고 있습니다. 대규모 언어 모델(LLM)과 멀티모달 AI는 추가 사용자당 비용이 "0"에 수렴하는 기존 소프트웨어 서비스와는 달리 막대한 규모의 연산 자원을 필요로 합니다. 수많은 GPU가 동시에 가동되어야 하고, 데이터 병목을 줄이기 위한 고대역폭 메모리(HBM)의 확보도 중요해졌습니다. 더 나아가 이러한 연산 체계를 안정적으로 운영하기 위해서는 전력 인프라, 냉각 시스템, 초고압 변압기, 전력 반도체와 같은 장비가 함께 뒷받침되어야 합니다. 지능의 수준이 높아질수록 이를 떠받치는 물리적 기반의 중요성도 함께 커지는 구조가 나타나고 있는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 혁신상의 화려한 조명 뒤에 가려진 답답한 현실 우리나라 기술 스타트업에 해외 전시회 참가는 통과의례이자, 성장을 위해 반드시 넘어야 할 관문처럼 되었습니다. 매년 초 라스베이거스를 뜨겁게 달구는 CES를 시작으로 바르셀로나의 MWC, 뒤셀도르프의 MEDICA 등 전 세계 주요 혁신 거점으로 수천 개의 국내 스타트업이 '글로벌 진출'이라는 깃발을 들고 비행기에 몸을 싣습니다. 행사가 막을 내릴 때쯤이면 국내 언론은 약속이라도 한 듯 비슷한 제목의 기사들을 쏟아냅니다. "한국 스타트업, 전 세계 최다 혁신상 수상", "K-스타트업, 글로벌 시장에서 기술력 인정받아"와 같은 문구들입니다. 이런 기사들만 접하다 보면, 우리 스타트업 생태계가 이미 글로벌 시장의 주류로 우뚝 선 것 같은 뿌듯함마저 느껴집니다. 하지만 현장에서 스타트업들의 분투를 지켜보고, 그들의 실제 매출 구조와 파이프라인(Pipeline)을 이해하는 이들이라면 누구나 알고 있습니다. 화려한 헤드라인은 현장의 모습을 전혀 반영하지 못한다는 것이죠. 그 수많은 혁신상을 거머쥔 기업 중, 지난 3년간 해외에서 지속적이고 반복적인 매출을 만들어내고 있는 곳은 과연 얼마나 될까요? 또한, 실제로 글로벌 파이프라인을 체계적으로 관리하며 예측 가능한 수준의 매출 전망을 운영하는 팀은 몇 곳이나 될까요? 많은 이들의 일반적 인식과 달리 우리 스타트업의 해외 진출에서 직면한 문제는 '기술력의 부족'이 아닙니다. 본질적인 문제는 바로 글로벌 GTM(Go-To-Market) 전략과 영업 구조의 부재에 있습니다. 여전히 정부와 공공기관은 해외 전시회에 대해 '참여 기업 수'와 '수상 건수'라는 외형적 지표에 머물러 있고, 스타트업 경영진 역시 "지원금으로 가는 거니까"라는 관성적인 사고에서 쉽게 벗어나지 못하고 있습니다. 하지만 분명히 짚고 넘어가야 할 점이 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. 우리는 글로벌 K컬처의 시대에 살고 있습니다. 한국이 만든 드라마들이 넷플릭스 글로벌 1위를 하고, K-pop 그룹은 빌보드가 한국 차트처럼 보이게 만들고 있습니다. 한국의 커피체인은 외국 기업에 4천억이 넘는 가격에 팔리고 한국의 헤어샵 기업은 해외 투자자에게 무려 8천억원대에 매각이 되는 시대입니다. 이런 시대에 한국을 갈라파고스라고 하면 뭔가 어색하죠. 하지만 문화, 콘텐츠, 소비재가 아닌 B2B 시장, 기술 스타트업들은 이런 열풍에서 빗겨나 있습니다. 아주 큰 해외 진출 성공 사례나 해외 투자자로부터의 대규모 투자 유치 사례는 매우 드뭅니다. 국내에서 매년 수만개의 기술 스타트업이 등장하고 국내 기술 대기업들은 세계를 호령하고 있다는 점을 고려하면 진짜 이상한 일이죠. 우리가 이 문제에 대해 가장 흔하게 떠올리는 대답은 '언어, 문화차이, 그리고 해외 네트웍의 부재'입니다. 그래서 지난 10여년간 스타트업에 영어로 IR 연습도 시키고, 중기부 등 정부 기관에서 수천억원의 예산으로 해외 투자자들을 모아서 이들 앞에 자기소개도 하도록 하고, CES를 비롯한 수많은 해외 전시회에 나갈 수 있도록 지원하며 현지 에이전트들을 소개도 시켜주고 있습니다. 창업자가 해외에서 오래 살아서 언어나 문화차이 문제가 전혀 없는 기술 스타트업도 많이 등장하고 있습니다. 하지만 강남스타일이나 BTS, 오징어게임 같은 사례는 나오고 있지 않습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 힘들게 채용한 직원이 얼마 근무하지 않고 나가버릴 때, 인원이 적은 스타트업이 받을 타격은 대기업보다 훨씬 더 큽니다. 채용 과정에서 투입된 시간과 에너지, 그동안 지급된 급여는 물론이거니와 한시가 급한 와중에 인력이 이탈하면서 진척 속도가 느려지고 사업 계획은 꼬이죠. (참조 - 직원 한 명이 '떠나는 비용', 얼마나 비쌀까요?) (참조 - 채용도 투자 유치처럼 접근해야 성공할 수 있습니다) 아무리 짧아도 1년, 되도록 3년 이상은 근무해야 채용한 의미가 있고, 회사와 직원 모두에게 윈윈입니다. 이러려면 보상이나 높은 직급도 중요하지만요. 새로 합류한 인력이 조직에 잘 적응하며 소프트 랜딩(연착륙)할 수 있는 환경을 만들어주는 것도 굉장히 중요합니다. 핵심은 크게 두 가지입니다. 1) 3개월가량인 수습 기간 동안 환영받는다고 느낄 수 있어야 하며 2) 자신의 위치 및 역할에 대한 기대와 현실 사이에 균형을 맞추도록 도와야 합니다. 소프트 랜딩을 돕는 운영 원칙 기업이 처한 상황은 모두 다릅니다. 뿐만 아니라 경영진과 기존 직원 및 신규 입사자의 성향, 담당 직무 등 수많은 변수가 있기 마련입니다. 따라서 '이런 프로그램은 항상 좋다' 라던지 '특정 방법을 무조건 써야 한다' 같은 말은 현실적이지 않습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 초기 스타트업에서 직원을 채용할 때, 가장 골치 아픈 문제는 아마도 지원자 자체가 너무 적다는 거겠죠. 지원자가 너무 없거나 도저히 뽑기 힘든 빈약한 경력자만 한두명 나타나는 상황이 반복되면, 보상이 너무 적어서 그런가 싶어집니다. 얼마나 줘야 하는지 알려주는 곳은 아무리 뒤져봐도 없어서 일단 서서히 높여 봅니다. 100에서 200만원으로 시작해서 다시 500만원, 나아가 1000만원까지.. 그래도 지원자는 여전히 없고, 이쯤 되면 열 받아서 그냥 포기합니다. 하지만 얼마 후 채용공고를 다시 띄우게 됩니다. 사람 없이 사업을 굴리긴 힘드니까요. 연봉을 수억원 주겠다고 하면 어떨까요? 제대로 된 지원자는 초기 스타트업에서 이런 보상을 하겠다는 말을 믿지 않을 테고, 진짜 주면 회사 사정이 나빠질 뿐만 아니라 기존 직원들이 거세게 반발할 겁니다. 채용에는 '적정한 수준'의 보상 설계가 필요합니다. 그래야 회사에 부담이 가지 않는 선에서 좋은 지원자를 확보할 수 있고, 기존 직원들의 박탈감도 덜 하겠죠. 이번 글에서는 이 채용 보상에 관한 이야기를 해보겠습니다. 급여 크기만으론 지원자가 모이지 않습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 시드 투자나 규모 있는 지원을 받아서 본격적으로 사업을 추진할 시점이 되면, 드디어 인력 충원에 돌입하게 됩니다. 극초기 스타트업은 아무리 창업팀이 잘 갖춰져 있다고 해도 필수 직무 인력조차 없는 경우가 많습니다. 약간의 자금 여력이 주어지면, 인력 채용이 최우선 과제가 되죠. 하지만 작은 업체의 채용, 특히 신뢰할만한 경력을 가진 개발자나 마케터 채용은 미션 임파서블에 가깝습니다. 수많은 채용 사이트에 공고를 띄우고, 주위에 부탁하고, 헤드헌터까지 동원해도 엄청나게 어렵습니다. (참조 - 현재 개발자 연봉은 합리적인 수준일까?.. 기업들의 솔직한 마음) 규모가 꽤 커진 스타트업은 그래도 한두 명 정도는 어렵지 않게 채용하지만요. CxO 수준의 전문가가 필요하거나 한꺼번에 여러 명을 충원해야 할 상황이면 역시 만만치 않은 일이 됩니다. 원활한 채용과 신규 인력의 안착에는 생각보다 많은 준비가 필요합니다. 이번 글에서는 이 채용 준비 과정을 살펴보도록 하겠습니다. 직원 채용과 투자자 유치, 같은 업무입니다. 스타트업은 외부 자금원, 특히 전문적으로 기업에 투자해서 수익을 내려는 벤처캐피탈을 만나기 위해 6개월~1년 정도의 장기계획을 세웁니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 처음 사업을 시작하면, 한동안 창업팀 멤버만으로 일하게 됩니다. 아이디어 구체화, 타깃 고객 선정, 제품 기획까진 자체 인력만으로 할 수 있으니까요. 기획자와 디자이너만 있고 개발자는 없거나 엔지니어만 모였지 마케팅이나 영업 담당은 없는 상황이 흔합니다. 하지만 본격적인 제품 제작 및 시장 진입 준비 단계에 들어서면, 더 많은 인력이 필요하다는 생각이 듭니다. 제품과 서비스가 고도화될수록 R&D 인력이 더 필요해지고, HR이나 마케팅 쪽으로는 실무자만큼이나 전체를 총괄할 C레벨 임원도 필요합니다. 이런 상황에 직면한 대표 임원들의 머릿속엔 근본적인 질문이 떠오릅니다. "채용할까요, 아니면 그냥 외주를 줄까요?" "채용한다면 반드시 정규직이어야 할까요?" 당연히 정답은 없지만, 사업과 인력 구조가 안정기에 접어들기 전까지 피할 수 없는 질문이죠. 창업자가 평소 나름의 원칙과 철학을 가지고 있어야 하는 질문이기도 합니다. 그렇지 않으면 제때 충원하지 못하거나 간단한 외주로 끝낼 업무에 정규직을 채용하고, 반대로 사내에서 해결해야 할 업무를 외주사에 맡겼다가 감당이 안 되는 결과로 이어질 수 있습니다. 특히 정규직은 일단 계약을 체결하면 뒤로 무르기 힘들기 때문에 채용하겠다고 결심하기 전에 꼭 한 번은 생각해봐야 합니다. 이번 글에서는 채용에 관한 철학적이고 전략적인 의미를 조금 더 살펴보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이번 글부터 다섯 편에 걸쳐 스타트업의 채용에 대해 써보겠습니다. 전 HR 출신이 아니긴 합니다만, 스타트업을 직접 운영하고 있기도 하고 다른 창업자에게 여러 조언을 제공하면서 지켜볼 기회가 많았는데요. 그래서 인사 전문가의 관점보다는 채용 문제를 함께 고민해보자는 시각에서 적는 글이 될 것 같습니다. 먼저 본격적으로 채용을 검토하기 전에 기존 직원들의 퇴직을 어떻게 봐야 할지 다뤄보도록 하겠습니다. 코로나 전후, 채용 시장에 두 가지 대란이 일어나고 있습니다. 하나는 개발자 대란입니다. 아시다시피 코로나 이전부터 스타트업 붐이 시작됐고, 실력 있는 개발자를 채용하기 힘들다는 말이 돌고 있었는데요. 코로나 이후로 어떤 산업군이든 IT 기반이 있어야 성장할 수 있다는 사실이 명확해지면서 완전한 개발자 부족 상황입니다. 개발자 연봉이 '억' 대라는 뉴스가 더 이상 새롭지 않습니다. (참조 - 개발자만 품귀 현상이 아니다.. 경력직 PM 찾기가 하늘의 별 따기) 두 번째는 퇴사 대란입니다. '대 퇴사의 시대'란 말까지 나올 정도입니다. 물론 미국이 훨씬 더 심각합니다만, 우리나라도 개발자나 기획자는 물론이고 식당 파트타이머나 택시 기사까지 부족하다는 말이 나올 정도입니다. (참조 - 그 많던 대리운전, 택시 기사님들이 어디로 갔을까요)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 최근 몇 년간 우리나라에 등록되는 법인은 연평균 10만개가 넘습니다. 매일 회사 3백개 이상이 새로 생긴 셈이니 말 그대로 '스타트업 붐'인 시대입니다. (참조 - 지난해 신설법인 10만개 돌파…10년 연속 증가) 스타트업은 상대적으로 젊은 사람이 많아서 대기업만큼의 안정성은 없는 대신 열정과 패기가 넘칩니다. 시장을 제대로 찾아낸다면 폭발적인 성장도 기대할 수 있다는 매력이 있습니다. 하지만 실제 대다수 스타트업은 사업 실적이 제대로 나오지 않아 향후 생존조차 불안해합니다. 창업자를 비롯한 경영진의 부족한 조직 운영 경험 때문에 미숙한 면이 곳곳에 자리 잡았고요. 타인과의 조화를 어려워하는 직원이 심각한 내부 갈등을 불러오기도 합니다. 인원이 소수다 보니 일과 생활의 균형이 무너지기도 쉽고, 성격이 이상한 한두 사람 때문에 조직 전체에 문제가 생기기도 하죠. 창업자에게나 직원에게나 정말 어려운 곳입니다. (참조 - 스타트업 경영의 영원한 난제..'성장이냐, 생존이냐') 어려운 스타트업을 열심히 만들고 성장시켜서 드디어 '조직문화'라는 걸 고민하기 시작할 시점이 되는 창업자와 파트너들을 위해 간단한 조직문화 가이드를 적어볼까 합니다. 조직문화에 정답은 없습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 한국 직장인의 80% 이상이 중소기업에서 일합니다. 급여도 업무 환경도 열악하고, 경영진이 원칙 없이 마음대로 운영해서 '좋소기업'이라고 비아냥 받는 곳이 많죠. 무엇 하나 좋은 게 없는 기업이라면 아무리 이직이 힘들다 해도 떠나야 합니다. 하지만 자세히 따져보면 절대적으로 나쁘기만 한 회사는 그리 많지 않습니다. 대부분 사람이나 상황에 따라 좋기도 하고 나쁘기도 합니다. (참조 - 평범한 직장인을 위한 '기업문화' 적응 방법) 그래서 '도저히 못 견디겠다'고 생각하다가도 머릿속이 복잡합니다. 회사가 문제일까요, 내가 문제일까요? 만약 나갔을 때 대안은 있을까요? 사실 정답이 없는 주제인데요. 대신 지금 재직 중인 회사의 문화가 더 이상 견딜 수 없을 때, ㅇ 어떤 점을 생각하면 좋고 ㅇ 결국 이직으로 결론이 좁혀졌을 때 고려해볼 요소는 무엇일지 이야기해볼까 합니다. 이런 기업은 절대적으로 떠나야 합니다. 비전 없고, 급여 짜고, 일 처리 답답하고, 산적한 문제들이 도무지 해결되지 않는 회사는 어디에나 있습니다. 글로벌 대기업이나 잘나가는 극소수 스타트업 정도를 제외하면 대부분 비전없고, 급여 부족하고, 윗사람들은 꼰대이기 마련입니다. 그런데 단순히 답 없는 수준을 넘어 문제가 정말 심각한 곳도 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 성격에 따라서 상대적으로 견디기 어려운 조직 문화나 업무 성격이 있을 수 있습니다. 객관적인 회사나 직무의 호불호와는 별개로 말이죠. 개인의 특성과 기업문화, 직무 특성 간에 일정 수준 '케미'가 존재하는 겁니다. 기업문화나 업무 특성을 미리 알아둔다고 개인이 바꿀 수는 없습니다. 그 대신 입사나 이직을 결정하기 전에 마지막으로 심사숙고하거나 적응하기 위한 노력을 이전과는 다른 방법으로 해볼 수는 있겠죠. 유형자산 의존도와 사업 형태에 따라 회사의 유형을 4가지로 분류해봤습니다. (당연히 회사나 조직에 따라 정도의 차이는 있습니다) 각 유형에 따라 개인이 어떤 점을 주의해야 하는지 성격별로 살펴보도록 하겠습니다. 1. 유형자산 중심 B2B 기업 이 분류에 해당하는 대표적인 업종은 산업재 제조업, 건설 같은 인프라 사업입니다. 공장과 설비에 의존하고, 납기나 품질에 매우 예민해서 군대문화를 가진 곳이 아직 많습니다. 사무직 중심의 본사와 지방 공장 간에 문화 격차가 큰 기업도 많고요. 엄격한 상명하복 문화에 근무 강도는 상당히 높은 편입니다. 경력이 오래된 인력이 많아서 남성중심적, 꼰대스러운 문화도 많고, 튀는 행동은 하지 말라고 요구하기도 합니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이직에 성공해 새 기업에 출근하게 된 평범한 직장인 A씨. A씨가 적응해야 할 여러 요소 중 하나로 '기업문화'가 있습니다. 오늘은 이 기업문화 적응 과정에 대해 이야기해볼까 합니다. 먼저 기업문화를 최대한 간략하게 분류해보겠습니다. 저는 앞선 글에서 '기업문화는 사업모델이나 산업의 영향을 강하게 받는다'고 말씀드렸습니다. 경영진의 개인적인 특성도 반영되고요. (참조 - 기업문화, 어떻게 형성됐고 왜 바꾸기 힘들까요?) 이를 종합해보면 다음과 같이 분류할 수 있습니다. 먼저 기업의 지향점과 경쟁 강도에 따라 ㅇ 성과(성장/혁신)를 우선 추구하느냐 ㅇ 안정을 지향하느냐로 구분할 수 있습니다. 아마존, 넷플릭스, 토스 등이 대표적인 성과지향형 기업입니다. 연봉을 많이 주는 대신 업무 강도가 굉장히 높죠. 그래서 많은 직원들이 견디지 못하고 퇴사하는 곳으로도 유명합니다. (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 기업은 개개인이 어떻게 해볼 수 없는 수많은 도전으로 가득합니다. 그중에서도 기업문화는 개인의 커리어 경로를 바꿀 정도로 커다란 영향력을 행사하는 데 반해 대응 방법이 마땅찮죠. 직장인은 기업이라는 곳의 문화를 어떻게 이해하고 받아들이고 대응해야 할까요? 우선 기업문화가 무엇이며 어떤 요인에 따라 형성되는지 알아보겠습니다. 신문 기사 속 기업과 현실 기업의 차이 IT대기업 개발자 초봉이 6천만원이란 소식은 최근 몇 달 직장인 사이에서 크게 회자된 주제 중 하나입니다. 사실 이 기업들은 이미 주 4일 근무나 전면 재택근무, 수평적 커뮤니케이션 등 좋은 기업문화로 자주 언급되어 왔습니다. (참조 - "초봉 6천,입사 보너스 5천"..개발자 모시기 경쟁 불붙었다) 이 이야기는 많은 이들에게 허탈함과 함께 새삼 자기 회사에 짜증을 느끼게 합니다. 우리나라 전체 직장인 2천만명 중 개발자는 몇십만명에 불과합니다. 급여생활자의 80% 이상은 언론에 화려나게 나오는 유명 기업이나 복지 좋은 대기업이 아니라 열악한 중소기업 종사자입니다. 대기업이나 유명 기업 안에서도 혜택에서 배제되기 쉬운 비정규직이 전체 직원의 30%가 넘습니다. 즉, 직장인의 90%에게 초봉 6천만원, 주 4일근무, 전면재택근무, 수평적 조직 등은 먼 나라 이야기입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 앞서 네 편에 걸쳐 창업자와 성격의 관계에 대해 이야기해 왔습니다. 이번 글에서 다룰 성격은 '정서적 예민성'입니다. 정서적 예민성은 불안함, 분노, 우울함을 많이 느끼며 외부 상황에 감정기복이 쉽게 생기는 성격을 뜻하는데요. 유불리가 뒤섞여 있는 다른 성격과 달리 창업에 상당히 불리하다고 알려져 있습니다. 이 지표가 높으면 창업 스트레스를 견디기 힘들다 보니 오랜 기간 집중해서 만족할만한 성과를 만들지 못할 가능성이 높은 셈입니다. 그렇다면 자신이 예민한지를 어떻게 알 수 있을까요? 그리고 예민한 성격이 창업할 때 구체적으로 어떻게 불리할까요? 예민하지만 창업을 잘 할 수 있는 방안은 없을까요? 하나씩 살펴보겠습니다. 정서적 예민성이란? "저 사람.. 좀 예민해요" 여러분은 본인 혹은 타인의 어떤 모습이나 태도를 보고 이렇게 느끼시나요? 성격심리 분야에서 정서적 예민성이라는 항목을 정리하면서 고려한 요소는 다음 6가지 항목입니다. 첫 번째, '불안'입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난 세 편에 걸쳐 성격의 5대 요인(성실성, 외향성, 개방성, 친화성, 예민성) 중 성실성, 외향성, 개방성이 창업에 어떤 영향을 미치는지 알아봤습니다. 짧게 요약해보자면, 높은 성실성과 개방성은 창업에 유리한 성격입니다. 강한 외향성은 적극적이라는 점에서 어느 정도 도움이 되지만, 본인을 드러내고 싶은 욕구가 과도해서 사업이 휘청거릴 수 있으니 주의해야 합니다. 성실성이 낮다면 최소한의 책임감을 갖추도록 직장 생활을 먼저 해보면서 창업을 고민하는 게 좋고요. 개방적이지 않은 성격이라면 성실함으로 승부할 수 있는 사업 아이템을 선택해야 조금이라도 유리합니다. 크게 성공한 창업가들을 보면 높은 성실성과 개방성, 낮은 외향성의 조합이 많은 편입니다. (참조 - 창업자의 과도한 '성실함'은 독이 될 수도 있습니다) (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다) (참조 - 아이디어 넘치는 그 창업가, 왜 성공하지 못했을까) 이제 네 번째 요소인 '친화성'과 창업 성공 확률을 살펴보겠습니다. 친화성과 창업 성공의 상관관계 이런 이야기, 자주 들어보셨을 겁니다. "사람 좋으면 사업하기 어려워요"

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 창업은 성공 확률이 정말 낮은 도전입니다. 그래서 많은 창업자가 검증된, 즉 안전한 사업 모델을 선택하죠. 식당이나 편의점 같은 자영업이 아닌 혁신을 추구하는 스타트업이라 해도 사정이 크게 다르지 않습니다. 정말 새롭고 혁신적인 아이디어는 실행하기 너무나 어렵습니다. 유행하는 어떤 아이템을 보고 "나도 하겠다"면서 조금 변형하거나 살을 덧붙이는 경우가 더 많습니다. 가령 4~5년 전에는 빅데이터가 대세였고, 그다음엔 여기저기서 AR/VR을 하겠다더니, 최근 2~3년은 블록체인과 펫 케어, O2O가 휩쓸고 있습니다. 이런 상황에서도 간혹 '참 재미있네'라는 생각이 들 정도로 기발한 아이디어를 제시한 창업자가 있습니다. 아이디어가 좋다고 늘 성공하는 건 아닙니다만, 이렇게 남과 다른 생각을 하는 창업자는 확실히 눈에 띕니다. 빅파이브 성격 검사에서는 이렇게 '남과 다르게 생각하는 기질'을 '개방성'이라고 부릅니다. 정확히는 'Openness to experience'로 새로운 경험을 개방적으로 받아들이는 '심리적 유연성'에 대한 평가항목인데요. 낯설고 모르는 것을 잘 포용하는 사람이 아무래도 남다른 아이디어를 떠올릴 확률도 높은 편이라서, 그 가능성을 의미하는 지표로도 사용이 됩니다. 개방성 그 자체는 성실성과 달리 성공 가능성과 직접 연결되진 않습니다. (참조 - The Traits Entrepreneurs Need To Succeed)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 창업 성공 여부와 연관성이 가장 큰 성격을 하나만 꼽으라고 한다면 '성실성'입니다. 원체 성공률이 낮으니 책임감 있고 집요하게 일에 매달리는 건 기본 중에서도 기본일 테죠. 두 번째로 중요한 성격은 무엇일까요? 예비 스타트업 교육 등에 가서 물어보면 '적극적이고 사람들을 리드하는 태도', 즉 '외향성'이 많이 꼽힙니다. 아무래도 강연이나 인터뷰 등에 나와서 능동적이고 에너지 넘치는 모습을 보여주는 창업자가 많다 보니, 창업해서 성공하려면 외향성이 중요하다고 생각하지 않나 싶습니다. 그런데 이 외향성이 일반적인 생각과는 반대로 작동할 수 있습니다. 외향성이 높을수록, 오히려 성공에 불리해지는 경우도 많죠. 투자자나 공동창업자, 직원 등 핵심 이해관계자와 갈등을 겪거나, 제품과 서비스 품질이 부실해지거나, 조언을 무시해서 사고가 나는 상황을 내향적인 사람보다 많이 경험하게 되거든요. 이번 글에서는 외향성의 특징이 무엇이고, 각 요소가 성패와 어떻게 연결되는지, 그리고 외향적인 사람이 창업하려면 어떻게 해야 하는지 정리해 봤습니다. 여러 요소로 '외향성'을 판별해볼 수 있습니다. 우리는 어떤 모습을 보고 '외향적인 성격'이라고 말할까요? 적극적이고 열정 넘치는 모습, 사람들과 잘 어울리며 나서서 이끌려는 태도, 자기 의견을 분명하고 강하게 전달하는 모습 등이 아닐까 싶습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 코로나19는 사스나 메르스 때처럼 몇 개월 정도 고생하면 끝나는 게 아니라 2, 3년 뒤에도 모른다는 소리까지 나오고 있습니다. 많은 회사들의 상황이 나쁘다는 건 재무제표를 보지 않아도 알 수 있죠. 이미 감원한 곳도 매우 많습니다. 월급 받는 입장에서는 가시방석입니다. 그런데 다른 쪽에서는 창업한 지 1년도 안 돼 매출 몇억원이네, 벤처캐피탈에서 몇십억원 투자를 받았네, 엑시트해서 몇백억원대 부자가 되었네 같은 소식이 들려옵니다. '나도 창업 한번 해볼까?'라는 생각이 떠오르게 되죠. 국내 신규 등록 법인이 2019년, 사상 처음으로 10만개를 넘겼습니다. 정부의 창업 지원사업 규모는 4조원이 넘습니다. 단순하게 계산하면 신생법인 당 4천만원에 달하는 정부지원금이 할당된 셈입니다. 이 정도 지원을 받을 수 있다면, 아이디어를 실현시켜 당당한 사업가로 성장할 수 있을 것 같습니다. 문제는 성공 확률입니다. 제가 지난 5년간 스타트업의 사업 모델을 코칭하면서 지켜본 바로는, 의미 있는 매출을 올리면서 만 3년을 버텨내는 스타트업은 5%도 안 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 사회생활 시작한 지 10년쯤 되면 슬슬 머리가 복잡해집니다. 대기업이나 공기업에 다닌다면 임원은 못되더라도 정년을 채우는 게 나쁘지 않은 선택이겠죠. 하지만 중견 기업 정도만 돼도 임원이 못 될 바에야 한 살이라도 젊을 때 내 일을 해야 하지 않을까 싶어집니다. 초창기에는 나보다 못했던 사람이 창업해서 성공했다는 이야기, 언론에 멋진 포즈를 취하고 나와서 매출이 몇십억이라는 젊은 창업자 이야기를 들으면 우울해지죠. 비전 없는 회사, 빡빡한 월급, 꼰대 취급하는 후배에 시달리다 늙나 싶어서 마음은 급하고요. 하지만 인생의 단맛, 쓴맛을 한 두 번씩은 맛본 나이라서 덜컥 저지르기는 또 무섭습니다. 결혼해서 가족이 있다면 더하죠. 이번 글에서는 이런 고민을 가진 중간관리자 연차인 창업 희망자의 특징을 정리한 뒤, 현실적인 제언을 드리려고 합니다. 중간관리자들은 왜 창업을 꿈꿀까요? 지난 4년간 몇 개의 스타트업 프로그램에 참여하면서 살펴봤습니다. 스타트업 창업을 가장 활발하게 생각하는 세대는 30대 중반에서 40대 초반입니다. (참조 - 창업하기 가장 좋은 나이는 언제일까)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 살다 보면 모순이거나 충돌하는 두 세 가지 감정을 동시에 느끼는 경우가 꽤 있습니다. 가령 한 동료가 나를 도와주면서 그 행동을 너무 자랑스러워하면, 고마운 동시에 괜히 꼴 보기 싫다고 생각할 때가 있죠. 의미 있지만 고생길이 뻔히 보이는 프로젝트에 함께하자는 제안을 받으면 어떤가요? 이런 제안을 받을 정도로 그동안 열심히 일했다는 자부심과 함께 너무 일만 하는 사람으로 보이나 싶어서 불편하기도 합니다. 이렇게 어떤 대상이나 관계, 상황에서 상호 모순적이고 충돌하는 감정이 동시에 느껴지는 현상을 '양가감정(Ambivalence)'이라고 합니다. (참조 - 양가감정[상담학 사전]) 흔히 인간은 한순간에 하나의 감정만 갖는다고 여기지만, 잘 생각해보면 그런 경우는 매우 드뭅니다. 여러 감정이 혼재된 경우가 더 많습니다. 그렇다고 내 마음속에 여러 감정이 있음을 인지하고 각각 돌볼 때도 거의 없습니다. 크게 느껴지는 한 감정만 신경 쓰다가 무시했던 다른 감정이 무의식중에 커져서 어느 순간 문제를 일으키곤 하죠. '관계에서 성숙한다'는 말은 본인과 상대방의 마음속에 여러 감정이 혼재되어 있음을 인정하고 이를 자연스러운 모습으로 받아들인다는 뜻이기도 합니다. 위아래로 치이는 중간관리자는 양가감정을 느낄 때가 많습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난주에 종방한 드라마 '슬기로운 의사생활'을 보다 보면 마음이 편안해집니다. 유머가 넘치기도 하지만, 주인공 5명과 그 주변 인물들의 한가지 특성 때문입니다. '마음이 꼬인' 인물이 없습니다. 감정이 이성을 짓누르거나, 과도한 감정 기복을 표출하거나, 타인의 말을 자기 멋대로 해석하거나, 다른 사람을 못살게 굴고 희열을 느끼는 핵심인물은 없습니다. 물론 드라마이기 때문에 삐딱하거나 뺀질뺀질한 사람, 까탈스럽거나 공격적인 사람도 등장하지만, 모두 조연입니다. 게다가 인물 대부분이 자기 일에 강한 책임감을 느끼고, 문제를 해결하기 위해 최선을 다하죠. 일터도 비현실적일 만큼 멋있고 좋습니다. 감정을 쓸데없는 데 소모하지 않으니 주인공들은 자기실현을 위해 열심히 일하면서 우정도 쌓고 사랑도 하고 멋진 취미도 즐길 수 있습니다. 이런 직장에서 일할 수 있다면 참 좋겠지만, 잘 아시다시피 대부분의 직장은 이렇지 못합니다. 병원만큼 수입이 안정적이지 못하며 의사만큼 소득이 높지 못한 건 차지하고, 우리 직장에는 사람을 정말 힘들게 하는 '진상'이 꼭 있습니다. 조직에는 최소 한 명의 진상이 있다는 '진상 보존의 법칙'이 딱 들어맞죠. 윗사람이 진상일 때의 대처법은 잘 알려져 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. “초년생 시절부터 열심히 살았고, 많은 역량을 쌓았으며, 높은 실적을 기록했습니다” “덕분에 동기들보다 훨씬 일찍 중간관리자가 되었습니다” “그런데, 뭔가 이상합니다. 누구보다도 더 신경 쓰고 배려해주는 부하직원들이 제대로 일을 안 합니다” “불만 가득한 표정을 짓기 일쑤고, 팀 실적은 갈수록 실망스럽습니다” “리더십이 부족해서일까 싶어 여기저기 리더십 교육을 다녔습니다” “성공한 경영자들과 리더들에 대한 리더십 책도 많이 읽었어요” “하지만 잘 모르겠습니다. 기업을 책임질 정도로 높은 사람도 아니고, 제가 만든 회사도 아니니 현실에 적용하기 쉽지 않습니다” “어떻게 해야 할까요?” 지금 혹은 조만간 ‘중간관리자’가 될 독자가 계실 겁니다. 개인이 아닌 한 파트의 일을 맡게 되면서, 몇 명 안 되는 인원이나마 '관리'라는 게 필요하죠. 그런데 이 중간관리자 일이 생각보다 어렵습니다. 개인 업무라면 얼마든지 잘할 수 있는데, 사이에 끼어서 이러지도 저러지도 못하고요.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. IT, 게임처럼 분위기가 자유로운 업종에서 먼저 시도했던 재택근무가 최근 코로나19 때문에 갑자기 주 근무 형태가 되어버렸습니다. 강제로 대세가 되었지만 직장인의 70%가 재택근무를 하고 싶다는 조사 결과가 나오는 걸 보면, 직원 만족도를 높이는 가장 효과적인 도구 같다는 생각도 듭니다. (참조 - 직장인 10명 중 7명 "재택근무가 더 좋다") 물론 모든 직원이 만족하는 도구란 없는 법이죠. 재택근무의 경우, 사원~대리급보다는 상사들이 더 불만스러울 겁니다. 직원들이 일하는 모습을 확인하거나 업무를 지시하기가 어렵습니다. 설명이 길어지고 불필요한 오해가 생기는 상황이 짜증 나기도 하겠죠. 위 직급자들이 불편해하는 제도가 도입되면 죽어나는 건 중간관리자들입니다. 짜증과 답답함을 호소하는 상사들과 일은 열심히 안 하면서 투덜거리는 부하직원 모두 어르고 달래다 보면 이런 생각이 듭니다. “차라리 출근하고 말지, 이게 뭔 짓일까?” 중간에 ‘낀 직급’에 있는 분들을 위해 재택근무할 때 어떻게 업무를 진행해야 하는지 이야기해보겠습니다. 1. 재택근무는 사무실 공간과 '맥락'이 다릅니다. 우리가 평소 회사에서 보이는 행동과 말투는 거의 유사합니다. 주변 동료들 역시 일정한 패턴으로 이 정보(행동, 말투)를 해석합니다.