*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 처음 사업을 시작하면, 한동안 창업팀 멤버만으로 일하게 됩니다. 아이디어 구체화, 타깃 고객 선정, 제품 기획까진 자체 인력만으로 할 수 있으니까요. 기획자와 디자이너만 있고 개발자는 없거나 엔지니어만 모였지 마케팅이나 영업 담당은 없는 상황이 흔합니다. 하지만 본격적인 제품 제작 및 시장 진입 준비 단계에 들어서면, 더 많은 인력이 필요하다는 생각이 듭니다. 제품과 서비스가 고도화될수록 R&D 인력이 더 필요해지고, HR이나 마케팅 쪽으로는 실무자만큼이나 전체를 총괄할 C레벨 임원도 필요합니다. 이런 상황에 직면한 대표 임원들의 머릿속엔 근본적인 질문이 떠오릅니다. "채용할까요, 아니면 그냥 외주를 줄까요?" "채용한다면 반드시 정규직이어야 할까요?" 당연히 정답은 없지만, 사업과 인력 구조가 안정기에 접어들기 전까지 피할 수 없는 질문이죠. 창업자가 평소 나름의 원칙과 철학을 가지고 있어야 하는 질문이기도 합니다. 그렇지 않으면 제때 충원하지 못하거나 간단한 외주로 끝낼 업무에 정규직을 채용하고, 반대로 사내에서 해결해야 할 업무를 외주사에 맡겼다가 감당이 안 되는 결과로 이어질 수 있습니다. 특히 정규직은 일단 계약을 체결하면 뒤로 무르기 힘들기 때문에 채용하겠다고 결심하기 전에 꼭 한 번은 생각해봐야 합니다. 이번 글에서는 채용에 관한 철학적이고 전략적인 의미를 조금 더 살펴보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이번 글부터 다섯 편에 걸쳐 스타트업의 채용에 대해 써보겠습니다. 전 HR 출신이 아니긴 합니다만, 스타트업을 직접 운영하고 있기도 하고 다른 창업자에게 여러 조언을 제공하면서 지켜볼 기회가 많았는데요. 그래서 인사 전문가의 관점보다는 채용 문제를 함께 고민해보자는 시각에서 적는 글이 될 것 같습니다. 먼저 본격적으로 채용을 검토하기 전에 기존 직원들의 퇴직을 어떻게 봐야 할지 다뤄보도록 하겠습니다. 코로나 전후, 채용 시장에 두 가지 대란이 일어나고 있습니다. 하나는 개발자 대란입니다. 아시다시피 코로나 이전부터 스타트업 붐이 시작됐고, 실력 있는 개발자를 채용하기 힘들다는 말이 돌고 있었는데요. 코로나 이후로 어떤 산업군이든 IT 기반이 있어야 성장할 수 있다는 사실이 명확해지면서 완전한 개발자 부족 상황입니다. 개발자 연봉이 '억' 대라는 뉴스가 더 이상 새롭지 않습니다. (참조 - 개발자만 품귀 현상이 아니다.. 경력직 PM 찾기가 하늘의 별 따기) 두 번째는 퇴사 대란입니다. '대 퇴사의 시대'란 말까지 나올 정도입니다. 물론 미국이 훨씬 더 심각합니다만, 우리나라도 개발자나 기획자는 물론이고 식당 파트타이머나 택시 기사까지 부족하다는 말이 나올 정도입니다. (참조 - 그 많던 대리운전, 택시 기사님들이 어디로 갔을까요)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 최근 몇 년간 우리나라에 등록되는 법인은 연평균 10만개가 넘습니다. 매일 회사 3백개 이상이 새로 생긴 셈이니 말 그대로 '스타트업 붐'인 시대입니다. (참조 - 지난해 신설법인 10만개 돌파…10년 연속 증가) 스타트업은 상대적으로 젊은 사람이 많아서 대기업만큼의 안정성은 없는 대신 열정과 패기가 넘칩니다. 시장을 제대로 찾아낸다면 폭발적인 성장도 기대할 수 있다는 매력이 있습니다. 하지만 실제 대다수 스타트업은 사업 실적이 제대로 나오지 않아 향후 생존조차 불안해합니다. 창업자를 비롯한 경영진의 부족한 조직 운영 경험 때문에 미숙한 면이 곳곳에 자리 잡았고요. 타인과의 조화를 어려워하는 직원이 심각한 내부 갈등을 불러오기도 합니다. 인원이 소수다 보니 일과 생활의 균형이 무너지기도 쉽고, 성격이 이상한 한두 사람 때문에 조직 전체에 문제가 생기기도 하죠. 창업자에게나 직원에게나 정말 어려운 곳입니다. (참조 - 스타트업 경영의 영원한 난제..'성장이냐, 생존이냐') 어려운 스타트업을 열심히 만들고 성장시켜서 드디어 '조직문화'라는 걸 고민하기 시작할 시점이 되는 창업자와 파트너들을 위해 간단한 조직문화 가이드를 적어볼까 합니다. 조직문화에 정답은 없습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 한국 직장인의 80% 이상이 중소기업에서 일합니다. 급여도 업무 환경도 열악하고, 경영진이 원칙 없이 마음대로 운영해서 '좋소기업'이라고 비아냥 받는 곳이 많죠. 무엇 하나 좋은 게 없는 기업이라면 아무리 이직이 힘들다 해도 떠나야 합니다. 하지만 자세히 따져보면 절대적으로 나쁘기만 한 회사는 그리 많지 않습니다. 대부분 사람이나 상황에 따라 좋기도 하고 나쁘기도 합니다. (참조 - 평범한 직장인을 위한 '기업문화' 적응 방법) 그래서 '도저히 못 견디겠다'고 생각하다가도 머릿속이 복잡합니다. 회사가 문제일까요, 내가 문제일까요? 만약 나갔을 때 대안은 있을까요? 사실 정답이 없는 주제인데요. 대신 지금 재직 중인 회사의 문화가 더 이상 견딜 수 없을 때, ㅇ 어떤 점을 생각하면 좋고 ㅇ 결국 이직으로 결론이 좁혀졌을 때 고려해볼 요소는 무엇일지 이야기해볼까 합니다. 이런 기업은 절대적으로 떠나야 합니다. 비전 없고, 급여 짜고, 일 처리 답답하고, 산적한 문제들이 도무지 해결되지 않는 회사는 어디에나 있습니다. 글로벌 대기업이나 잘나가는 극소수 스타트업 정도를 제외하면 대부분 비전없고, 급여 부족하고, 윗사람들은 꼰대이기 마련입니다. 그런데 단순히 답 없는 수준을 넘어 문제가 정말 심각한 곳도 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 성격에 따라서 상대적으로 견디기 어려운 조직 문화나 업무 성격이 있을 수 있습니다. 객관적인 회사나 직무의 호불호와는 별개로 말이죠. 개인의 특성과 기업문화, 직무 특성 간에 일정 수준 '케미'가 존재하는 겁니다. 기업문화나 업무 특성을 미리 알아둔다고 개인이 바꿀 수는 없습니다. 그 대신 입사나 이직을 결정하기 전에 마지막으로 심사숙고하거나 적응하기 위한 노력을 이전과는 다른 방법으로 해볼 수는 있겠죠. 유형자산 의존도와 사업 형태에 따라 회사의 유형을 4가지로 분류해봤습니다. (당연히 회사나 조직에 따라 정도의 차이는 있습니다) 각 유형에 따라 개인이 어떤 점을 주의해야 하는지 성격별로 살펴보도록 하겠습니다. 1. 유형자산 중심 B2B 기업 이 분류에 해당하는 대표적인 업종은 산업재 제조업, 건설 같은 인프라 사업입니다. 공장과 설비에 의존하고, 납기나 품질에 매우 예민해서 군대문화를 가진 곳이 아직 많습니다. 사무직 중심의 본사와 지방 공장 간에 문화 격차가 큰 기업도 많고요. 엄격한 상명하복 문화에 근무 강도는 상당히 높은 편입니다. 경력이 오래된 인력이 많아서 남성중심적, 꼰대스러운 문화도 많고, 튀는 행동은 하지 말라고 요구하기도 합니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이직에 성공해 새 기업에 출근하게 된 평범한 직장인 A씨. A씨가 적응해야 할 여러 요소 중 하나로 '기업문화'가 있습니다. 오늘은 이 기업문화 적응 과정에 대해 이야기해볼까 합니다. 먼저 기업문화를 최대한 간략하게 분류해보겠습니다. 저는 앞선 글에서 '기업문화는 사업모델이나 산업의 영향을 강하게 받는다'고 말씀드렸습니다. 경영진의 개인적인 특성도 반영되고요. (참조 - 기업문화, 어떻게 형성됐고 왜 바꾸기 힘들까요?) 이를 종합해보면 다음과 같이 분류할 수 있습니다. 먼저 기업의 지향점과 경쟁 강도에 따라 ㅇ 성과(성장/혁신)를 우선 추구하느냐 ㅇ 안정을 지향하느냐로 구분할 수 있습니다. 아마존, 넷플릭스, 토스 등이 대표적인 성과지향형 기업입니다. 연봉을 많이 주는 대신 업무 강도가 굉장히 높죠. 그래서 많은 직원들이 견디지 못하고 퇴사하는 곳으로도 유명합니다. (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 기업은 개개인이 어떻게 해볼 수 없는 수많은 도전으로 가득합니다. 그중에서도 기업문화는 개인의 커리어 경로를 바꿀 정도로 커다란 영향력을 행사하는 데 반해 대응 방법이 마땅찮죠. 직장인은 기업이라는 곳의 문화를 어떻게 이해하고 받아들이고 대응해야 할까요? 우선 기업문화가 무엇이며 어떤 요인에 따라 형성되는지 알아보겠습니다. 신문 기사 속 기업과 현실 기업의 차이 IT대기업 개발자 초봉이 6천만원이란 소식은 최근 몇 달 직장인 사이에서 크게 회자된 주제 중 하나입니다. 사실 이 기업들은 이미 주 4일 근무나 전면 재택근무, 수평적 커뮤니케이션 등 좋은 기업문화로 자주 언급되어 왔습니다. (참조 - "초봉 6천,입사 보너스 5천"..개발자 모시기 경쟁 불붙었다) 이 이야기는 많은 이들에게 허탈함과 함께 새삼 자기 회사에 짜증을 느끼게 합니다. 우리나라 전체 직장인 2천만명 중 개발자는 몇십만명에 불과합니다. 급여생활자의 80% 이상은 언론에 화려나게 나오는 유명 기업이나 복지 좋은 대기업이 아니라 열악한 중소기업 종사자입니다. 대기업이나 유명 기업 안에서도 혜택에서 배제되기 쉬운 비정규직이 전체 직원의 30%가 넘습니다. 즉, 직장인의 90%에게 초봉 6천만원, 주 4일근무, 전면재택근무, 수평적 조직 등은 먼 나라 이야기입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 앞서 네 편에 걸쳐 창업자와 성격의 관계에 대해 이야기해 왔습니다. 이번 글에서 다룰 성격은 '정서적 예민성'입니다. 정서적 예민성은 불안함, 분노, 우울함을 많이 느끼며 외부 상황에 감정기복이 쉽게 생기는 성격을 뜻하는데요. 유불리가 뒤섞여 있는 다른 성격과 달리 창업에 상당히 불리하다고 알려져 있습니다. 이 지표가 높으면 창업 스트레스를 견디기 힘들다 보니 오랜 기간 집중해서 만족할만한 성과를 만들지 못할 가능성이 높은 셈입니다. 그렇다면 자신이 예민한지를 어떻게 알 수 있을까요? 그리고 예민한 성격이 창업할 때 구체적으로 어떻게 불리할까요? 예민하지만 창업을 잘 할 수 있는 방안은 없을까요? 하나씩 살펴보겠습니다. 정서적 예민성이란? "저 사람.. 좀 예민해요" 여러분은 본인 혹은 타인의 어떤 모습이나 태도를 보고 이렇게 느끼시나요? 성격심리 분야에서 정서적 예민성이라는 항목을 정리하면서 고려한 요소는 다음 6가지 항목입니다. 첫 번째, '불안'입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난 세 편에 걸쳐 성격의 5대 요인(성실성, 외향성, 개방성, 친화성, 예민성) 중 성실성, 외향성, 개방성이 창업에 어떤 영향을 미치는지 알아봤습니다. 짧게 요약해보자면, 높은 성실성과 개방성은 창업에 유리한 성격입니다. 강한 외향성은 적극적이라는 점에서 어느 정도 도움이 되지만, 본인을 드러내고 싶은 욕구가 과도해서 사업이 휘청거릴 수 있으니 주의해야 합니다. 성실성이 낮다면 최소한의 책임감을 갖추도록 직장 생활을 먼저 해보면서 창업을 고민하는 게 좋고요. 개방적이지 않은 성격이라면 성실함으로 승부할 수 있는 사업 아이템을 선택해야 조금이라도 유리합니다. 크게 성공한 창업가들을 보면 높은 성실성과 개방성, 낮은 외향성의 조합이 많은 편입니다. (참조 - 창업자의 과도한 '성실함'은 독이 될 수도 있습니다) (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다) (참조 - 아이디어 넘치는 그 창업가, 왜 성공하지 못했을까) 이제 네 번째 요소인 '친화성'과 창업 성공 확률을 살펴보겠습니다. 친화성과 창업 성공의 상관관계 이런 이야기, 자주 들어보셨을 겁니다. "사람 좋으면 사업하기 어려워요"

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 창업은 성공 확률이 정말 낮은 도전입니다. 그래서 많은 창업자가 검증된, 즉 안전한 사업 모델을 선택하죠. 식당이나 편의점 같은 자영업이 아닌 혁신을 추구하는 스타트업이라 해도 사정이 크게 다르지 않습니다. 정말 새롭고 혁신적인 아이디어는 실행하기 너무나 어렵습니다. 유행하는 어떤 아이템을 보고 "나도 하겠다"면서 조금 변형하거나 살을 덧붙이는 경우가 더 많습니다. 가령 4~5년 전에는 빅데이터가 대세였고, 그다음엔 여기저기서 AR/VR을 하겠다더니, 최근 2~3년은 블록체인과 펫 케어, O2O가 휩쓸고 있습니다. 이런 상황에서도 간혹 '참 재미있네'라는 생각이 들 정도로 기발한 아이디어를 제시한 창업자가 있습니다. 아이디어가 좋다고 늘 성공하는 건 아닙니다만, 이렇게 남과 다른 생각을 하는 창업자는 확실히 눈에 띕니다. 빅파이브 성격 검사에서는 이렇게 '남과 다르게 생각하는 기질'을 '개방성'이라고 부릅니다. 정확히는 'Openness to experience'로 새로운 경험을 개방적으로 받아들이는 '심리적 유연성'에 대한 평가항목인데요. 낯설고 모르는 것을 잘 포용하는 사람이 아무래도 남다른 아이디어를 떠올릴 확률도 높은 편이라서, 그 가능성을 의미하는 지표로도 사용이 됩니다. 개방성 그 자체는 성실성과 달리 성공 가능성과 직접 연결되진 않습니다. (참조 - The Traits Entrepreneurs Need To Succeed)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 창업 성공 여부와 연관성이 가장 큰 성격을 하나만 꼽으라고 한다면 '성실성'입니다. 원체 성공률이 낮으니 책임감 있고 집요하게 일에 매달리는 건 기본 중에서도 기본일 테죠. 두 번째로 중요한 성격은 무엇일까요? 예비 스타트업 교육 등에 가서 물어보면 '적극적이고 사람들을 리드하는 태도', 즉 '외향성'이 많이 꼽힙니다. 아무래도 강연이나 인터뷰 등에 나와서 능동적이고 에너지 넘치는 모습을 보여주는 창업자가 많다 보니, 창업해서 성공하려면 외향성이 중요하다고 생각하지 않나 싶습니다. 그런데 이 외향성이 일반적인 생각과는 반대로 작동할 수 있습니다. 외향성이 높을수록, 오히려 성공에 불리해지는 경우도 많죠. 투자자나 공동창업자, 직원 등 핵심 이해관계자와 갈등을 겪거나, 제품과 서비스 품질이 부실해지거나, 조언을 무시해서 사고가 나는 상황을 내향적인 사람보다 많이 경험하게 되거든요. 이번 글에서는 외향성의 특징이 무엇이고, 각 요소가 성패와 어떻게 연결되는지, 그리고 외향적인 사람이 창업하려면 어떻게 해야 하는지 정리해 봤습니다. 여러 요소로 '외향성'을 판별해볼 수 있습니다. 우리는 어떤 모습을 보고 '외향적인 성격'이라고 말할까요? 적극적이고 열정 넘치는 모습, 사람들과 잘 어울리며 나서서 이끌려는 태도, 자기 의견을 분명하고 강하게 전달하는 모습 등이 아닐까 싶습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 코로나19는 사스나 메르스 때처럼 몇 개월 정도 고생하면 끝나는 게 아니라 2, 3년 뒤에도 모른다는 소리까지 나오고 있습니다. 많은 회사들의 상황이 나쁘다는 건 재무제표를 보지 않아도 알 수 있죠. 이미 감원한 곳도 매우 많습니다. 월급 받는 입장에서는 가시방석입니다. 그런데 다른 쪽에서는 창업한 지 1년도 안 돼 매출 몇억원이네, 벤처캐피탈에서 몇십억원 투자를 받았네, 엑시트해서 몇백억원대 부자가 되었네 같은 소식이 들려옵니다. '나도 창업 한번 해볼까?'라는 생각이 떠오르게 되죠. 국내 신규 등록 법인이 2019년, 사상 처음으로 10만개를 넘겼습니다. 정부의 창업 지원사업 규모는 4조원이 넘습니다. 단순하게 계산하면 신생법인 당 4천만원에 달하는 정부지원금이 할당된 셈입니다. 이 정도 지원을 받을 수 있다면, 아이디어를 실현시켜 당당한 사업가로 성장할 수 있을 것 같습니다. 문제는 성공 확률입니다. 제가 지난 5년간 스타트업의 사업 모델을 코칭하면서 지켜본 바로는, 의미 있는 매출을 올리면서 만 3년을 버텨내는 스타트업은 5%도 안 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 사회생활 시작한 지 10년쯤 되면 슬슬 머리가 복잡해집니다. 대기업이나 공기업에 다닌다면 임원은 못되더라도 정년을 채우는 게 나쁘지 않은 선택이겠죠. 하지만 중견 기업 정도만 돼도 임원이 못 될 바에야 한 살이라도 젊을 때 내 일을 해야 하지 않을까 싶어집니다. 초창기에는 나보다 못했던 사람이 창업해서 성공했다는 이야기, 언론에 멋진 포즈를 취하고 나와서 매출이 몇십억이라는 젊은 창업자 이야기를 들으면 우울해지죠. 비전 없는 회사, 빡빡한 월급, 꼰대 취급하는 후배에 시달리다 늙나 싶어서 마음은 급하고요. 하지만 인생의 단맛, 쓴맛을 한 두 번씩은 맛본 나이라서 덜컥 저지르기는 또 무섭습니다. 결혼해서 가족이 있다면 더하죠. 이번 글에서는 이런 고민을 가진 중간관리자 연차인 창업 희망자의 특징을 정리한 뒤, 현실적인 제언을 드리려고 합니다. 중간관리자들은 왜 창업을 꿈꿀까요? 지난 4년간 몇 개의 스타트업 프로그램에 참여하면서 살펴봤습니다. 스타트업 창업을 가장 활발하게 생각하는 세대는 30대 중반에서 40대 초반입니다. (참조 - 창업하기 가장 좋은 나이는 언제일까)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 살다 보면 모순이거나 충돌하는 두 세 가지 감정을 동시에 느끼는 경우가 꽤 있습니다. 가령 한 동료가 나를 도와주면서 그 행동을 너무 자랑스러워하면, 고마운 동시에 괜히 꼴 보기 싫다고 생각할 때가 있죠. 의미 있지만 고생길이 뻔히 보이는 프로젝트에 함께하자는 제안을 받으면 어떤가요? 이런 제안을 받을 정도로 그동안 열심히 일했다는 자부심과 함께 너무 일만 하는 사람으로 보이나 싶어서 불편하기도 합니다. 이렇게 어떤 대상이나 관계, 상황에서 상호 모순적이고 충돌하는 감정이 동시에 느껴지는 현상을 '양가감정(Ambivalence)'이라고 합니다. (참조 - 양가감정[상담학 사전]) 흔히 인간은 한순간에 하나의 감정만 갖는다고 여기지만, 잘 생각해보면 그런 경우는 매우 드뭅니다. 여러 감정이 혼재된 경우가 더 많습니다. 그렇다고 내 마음속에 여러 감정이 있음을 인지하고 각각 돌볼 때도 거의 없습니다. 크게 느껴지는 한 감정만 신경 쓰다가 무시했던 다른 감정이 무의식중에 커져서 어느 순간 문제를 일으키곤 하죠. '관계에서 성숙한다'는 말은 본인과 상대방의 마음속에 여러 감정이 혼재되어 있음을 인정하고 이를 자연스러운 모습으로 받아들인다는 뜻이기도 합니다. 위아래로 치이는 중간관리자는 양가감정을 느낄 때가 많습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난주에 종방한 드라마 '슬기로운 의사생활'을 보다 보면 마음이 편안해집니다. 유머가 넘치기도 하지만, 주인공 5명과 그 주변 인물들의 한가지 특성 때문입니다. '마음이 꼬인' 인물이 없습니다. 감정이 이성을 짓누르거나, 과도한 감정 기복을 표출하거나, 타인의 말을 자기 멋대로 해석하거나, 다른 사람을 못살게 굴고 희열을 느끼는 핵심인물은 없습니다. 물론 드라마이기 때문에 삐딱하거나 뺀질뺀질한 사람, 까탈스럽거나 공격적인 사람도 등장하지만, 모두 조연입니다. 게다가 인물 대부분이 자기 일에 강한 책임감을 느끼고, 문제를 해결하기 위해 최선을 다하죠. 일터도 비현실적일 만큼 멋있고 좋습니다. 감정을 쓸데없는 데 소모하지 않으니 주인공들은 자기실현을 위해 열심히 일하면서 우정도 쌓고 사랑도 하고 멋진 취미도 즐길 수 있습니다. 이런 직장에서 일할 수 있다면 참 좋겠지만, 잘 아시다시피 대부분의 직장은 이렇지 못합니다. 병원만큼 수입이 안정적이지 못하며 의사만큼 소득이 높지 못한 건 차지하고, 우리 직장에는 사람을 정말 힘들게 하는 '진상'이 꼭 있습니다. 조직에는 최소 한 명의 진상이 있다는 '진상 보존의 법칙'이 딱 들어맞죠. 윗사람이 진상일 때의 대처법은 잘 알려져 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. “초년생 시절부터 열심히 살았고, 많은 역량을 쌓았으며, 높은 실적을 기록했습니다” “덕분에 동기들보다 훨씬 일찍 중간관리자가 되었습니다” “그런데, 뭔가 이상합니다. 누구보다도 더 신경 쓰고 배려해주는 부하직원들이 제대로 일을 안 합니다” “불만 가득한 표정을 짓기 일쑤고, 팀 실적은 갈수록 실망스럽습니다” “리더십이 부족해서일까 싶어 여기저기 리더십 교육을 다녔습니다” “성공한 경영자들과 리더들에 대한 리더십 책도 많이 읽었어요” “하지만 잘 모르겠습니다. 기업을 책임질 정도로 높은 사람도 아니고, 제가 만든 회사도 아니니 현실에 적용하기 쉽지 않습니다” “어떻게 해야 할까요?” 지금 혹은 조만간 ‘중간관리자’가 될 독자가 계실 겁니다. 개인이 아닌 한 파트의 일을 맡게 되면서, 몇 명 안 되는 인원이나마 '관리'라는 게 필요하죠. 그런데 이 중간관리자 일이 생각보다 어렵습니다. 개인 업무라면 얼마든지 잘할 수 있는데, 사이에 끼어서 이러지도 저러지도 못하고요.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. IT, 게임처럼 분위기가 자유로운 업종에서 먼저 시도했던 재택근무가 최근 코로나19 때문에 갑자기 주 근무 형태가 되어버렸습니다. 강제로 대세가 되었지만 직장인의 70%가 재택근무를 하고 싶다는 조사 결과가 나오는 걸 보면, 직원 만족도를 높이는 가장 효과적인 도구 같다는 생각도 듭니다. (참조 - 직장인 10명 중 7명 "재택근무가 더 좋다") 물론 모든 직원이 만족하는 도구란 없는 법이죠. 재택근무의 경우, 사원~대리급보다는 상사들이 더 불만스러울 겁니다. 직원들이 일하는 모습을 확인하거나 업무를 지시하기가 어렵습니다. 설명이 길어지고 불필요한 오해가 생기는 상황이 짜증 나기도 하겠죠. 위 직급자들이 불편해하는 제도가 도입되면 죽어나는 건 중간관리자들입니다. 짜증과 답답함을 호소하는 상사들과 일은 열심히 안 하면서 투덜거리는 부하직원 모두 어르고 달래다 보면 이런 생각이 듭니다. “차라리 출근하고 말지, 이게 뭔 짓일까?” 중간에 ‘낀 직급’에 있는 분들을 위해 재택근무할 때 어떻게 업무를 진행해야 하는지 이야기해보겠습니다. 1. 재택근무는 사무실 공간과 '맥락'이 다릅니다. 우리가 평소 회사에서 보이는 행동과 말투는 거의 유사합니다. 주변 동료들 역시 일정한 패턴으로 이 정보(행동, 말투)를 해석합니다.