*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 한 기업의 인사 담당자가 고민을 털어놨습니다. "우리 회사는 시장 수준에 맞춰 연봉도 올려주고, 직원들의 요청에 맞춰 재택근무도 도입했고, 수평적인 조직 문화를 만들기 위해 많이 노력했습니다" "실제로 퇴사자 인터뷰를 해보면, 다들 "회사는 정말 좋다"고 말합니다. 그런데 우수한 인재들이 하나둘씩 조용히 떠나고 있습니다. 무엇이 문제일까요?" 낯설지 않은 이야기죠. 여러분은 어떻게 생각하시나요? 많은 리더와 HR 담당자들이 '좋은 제도와 복지가 있으면 인재는 당연히 남는다'고 믿습니다. 그러나 현실은 그렇지 않습니다. 직원들은 제도에 반응하지 않고, 경험에 반응합니다. 그리고 그 경험의 총합이 회사에 대한 기억과 몰입을 결정합니다. 문제의 본질은 하드웨어로서의 제도가 아니라, 그 안에서 매일 반복되는 인간적인 경험이라는 소프트웨어에 있습니다. 직원을 떠나게도, 머물게도 만드는 진짜 작동 원리인 것이죠. 이번 글에서는 많은 기업이 놓치기 쉬운, '마이크로 경험'을 들여다보려 합니다. 제도만으로는 부족한 이유 : 피크엔드 법칙 '마이크로 경험'이란, 직원이 하루 동안 조직 내에서 겪는 작고 사소하지만 감정과 인식에 결정적인 영향을 미치는 순간들을 의미합니다. 공식적인 제도나 프로세스와는 다른, 비공식적이고 인간적인 상호작용의 총합입니다. 예를 들면 다음과 같은 순간들입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 전략 워크샵이 한창입니다. A팀원은 조용히 노트북을 켜서 메일을 확인하고, 다른 업무를 합니다. 발표 중인 팀장의 목소리가 귀에 들어오긴 하지만, 그리 신경 쓰이지 않습니다. 물론 워크샵에 집중해야 하는 건 알고 있습니다. 그렇지만 A팀원에게도 이유는 있습니다. 작년과 재작년에도 들었던 비슷한 내용입니다. 워크샵에서는 늘 대단히 중요하다고 말하지만 실제 실행된 기억은 없습니다. 같은 문제가 반복되고 해결이 안되니 기대도 되지 않습니다. 여러분 회사는 어떤가요? 많은 조직이 워크샵을 하고, 화려한 발표도 하고, 전사적으로 전략을 공유합니다. 하지만 그 전략이 실제 현장에서 실행으로 이어지는 조직은 많지 않습니다. 전략은 왜 늘 수립 단계에서만 완벽하고, 실행으로 이어지기 힘든 걸까요? 몇 가지 가상의 사례로 문제 상황을 알아보도록 하겠습니다. 1. 커뮤니케이션은 했지만, 전달되지 않았다. CEO가 전사 미팅에서 강조합니다. "올해는 속도가 핵심입니다. 무조건 빠르게 움직여야 합니다" 현장에서 나오는 반응입니다. 개발팀은 궁금합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 회사에서 새로운 조직을 하나 만들었습니다. 이름은 "AI 탐험대"입니다. 새로운 AI 도구를 선제적으로 경험하고 전사에 공유하며, 직원들이 일하며 겪는 불편하고 개선이 필요한 업무를 AI 활용하여 자동화하는 TF와 같은 역할을 합니다. 얼마 전 킥오프 미팅을 진행했는데요. 참가자들이 각자의 지원 사유를 공유하면서 흥미로운 이야기를 많이 들었습니다. 한 참석자는 모 기업에서 개발자를 채용할 때 GPT 계정을 하나 주고 면접을 진행한다는 이야기를 전했습니다. 예전엔 코딩 테스트를 했다면, 지금은 AI가 코딩을 더 잘하기 때문에 지원자의 사고방식과 문제해결 능력을 평가한다는 것이죠. 대화를 나누면서, 서로 다른 직무를 가진 직원들이 AI로 인해 자신들의 업무와 직업에 대한 걱정과 두려움이 많다는 걸 느꼈습니다. 개발자는 개발자대로, 마케터는 마케터대로, 운영자는 운영자대로 AI가 일자리를 대체할까 봐 불안감을 표현했죠. 변화의 흐름에서 밀려나면 자기 직업이 사라질지도 모른다는 공통된 위기감이었습니다. 실제로, AI는 이미 일상의 모습을 넘어 직장의 모습까지 빠르게 바꾸고 있습니다. HR 현장에서 체감하는 변화의 속도와 강도는 그 어느 때보다 압도적입니다. 이제 AI는 기술 담론을 넘어 기업 경영의 가장 핵심적인 변수로 떠올랐습니다. 미래를 예측하는 건 어렵지만, 큰 흐름과 방향성은 이미 정해진 듯합니다. AI 시대에 조직과 일은 어떻게 변할까요? 직장에서 사람의 역할은 어떻게 달라질까요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 중간 관리자가 사라진다? 조직관리 분야에서 이보다 더 자극적이면서도 현실적인 화두는 없을 겁니다. 최근 마이크로소프트, 메타 등 글로벌 빅테크 기업들이 관리 계층 축소를 단행하며 대규모 인력 감축 소식을 전하면서, 이 질문은 이제 막연한 불안감을 넘어 리더와 구성원 모두를 뒤흔들고 있습니다. 슬랙이나 노션 같은 협업 툴의 대중화로 정보는 빠르고 투명하게 전달되고, AI 기술 발전으로 직원들은 관리자 대신 AI 챗봇이나 자동화 시스템에서 즉각적인 답변을 얻는 일이 늘고 있습니다. 이러한 변화들은 급기야 "중간 관리자가 더 이상 필요 없는 시대가 온 것 아니냐"는 주장으로 이어집니다. 중간 관리자는 정말 사라질까요? 아니면 우리가 미처 깨닫지 못한 중요한 본질이 숨어 있을까요? 이 글에서는 '중간 관리자 소멸론'의 본질적 원인을 짚어보고, AI 시대에 중간 관리자의 역할이 어떻게 진화해야 하는지 살펴보겠습니다. 1. 협업 툴이 리더를 대체할 수 있을까? "요즘엔 슬랙으로 다 소통하잖아. 굳이 중간 관리자가 필요해?" 디지털 협업 툴 확산과 함께 자주 듣는 말입니다. 슬랙(slack), 노션(notion), 지라(jira) 같은 도구 덕분에 팀원들은 실시간으로 정보를 확인하고 공유하며 프로젝트를 관리할 수 있게 됐습니다. 과거 관리자가 일일이 보고를 취합하고 공유했던 과정이 툴 안에서 자동으로 굴러가는 시대가 된 것이죠. 이로 인해 "정보 전달자 역할이 사라졌는데, 중간 관리자도 필요 없는 것 아니냐"는 질문이 나옵니다. 하지만 이 주장은 중간 관리자의 역할을 지나치게 협소하게 정의한 결과입니다. 정보가 모이는 것과, 정보를 '이해하고 행동으로 실행하게' 만드는 일은 전혀 다릅니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 기업들의 이목을 집중시킨 뉴스가 하나 있었습니다. 바로 네이버의 '레벨제' 도입 선언인데요. (참조 - 5년전 실패한 '레벨제' 또 강행···네이버 임직원 불만 속출) 국내에서 레벨제를 전면 도입해 운영 중인 대표 사례는 쿠팡입니다. 쿠팡은 글로벌 테크 기업과 유사한 레벨 구조를 통해, 애자일하고 유연한 조직 운영과 강력한 성과 중심 인사 체계를 만들어 왔습니다. 최근엔 롯데그룹이 직무급제 도입을 공식화하며 이 흐름에 합류기도 했습니다. (참조 - 위기의 롯데, 직무급제 승부수…"핵심직군에 더 보상") 기업마다 방식은 다르지만, 공통적으로 '역할과 책임', '실력과 성과'를 중심으로 한 유연한 조직 운영을 지향하고 있는데요. 이러한 흐름은 레벨제가 일부 기업의 실험을 넘어서 국내 주요 기업 인사 제도의 본질적 변화를 예고하는 분명한 신호로 볼 수 있습니다. 특히 네이버는 5년 전인 2020년에도 레벨제 도입을 시도했지만, 당시 직원들의 반발(조직 내 리더 권한 집중, 기술 인력 이탈 우려, 스펙 쌓기 경쟁 등)으로 인해 무산된 바 있다는 것입니다. 그럼에도 불구하고 왜 지금, 다시 레벨제 카드를 꺼내든 것일까요? 그 선택의 배경엔 어떤 변화의 요구가 있었을까요. 레벨제와 같은 새로운 인사 제도를 단순히 "직급을 없애는 것" 또는 "수평 조직을 만드는 수단"으로 오해하거나, 명확한 목적 없이 유행처럼 도입해서는 절대 안됩니다. 레벨제는 조직이 '일'과 '사람'을 어떻게 정의하고 관리할 것인가에 대한 근본적인 철학입니다. 이번 글에서는 레벨제가 무엇이고, 왜 지금 필요한지, 도입의 장단점은 무엇이며, 성공적인 운영을 위해 어떤 점들을 고려해야 하는지 깊이 있게 풀어보고자 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 요즘 기업을 둘러싼 환경은 말 그대로 '격변'입니다. AI는 이미 사람의 일을 대체하기 시작했고, 성장은 둔화되고, 인재 확보는 점점 더 어려워졌습니다. 인원은 늘릴 수 없는데, 경쟁은 치열해지고, 성과는 더 높여야 합니다. 이제 변화는 선택이 아닌 생존의 문제가 되었습니다. 최근 제가 아웃스탠딩에 기고한 글 대부분은 "조직 변화"에 관한 내용이었습니다. 그만큼 올해는 기업이 새로운 기준(New normal)에 적응해야 하는 변화의 원년이며, 변하지 않는 조직은 도태될 수밖에 없는 중대한 전환점이라 생각합니다. 지금 기업 경영과 HR의 핵심 키워드는 다음과 같습니다. ● 소수 정예와 컴팩트 조직 ● 우수 인재 중심의 인재 밀도 전략 ● 고성과 중심의 조직문화 ● AI를 활용한 업무 혁신 키워드는 분명하지만, 결코 쉬운 과제들이 아닙니다. 단기간에 해결할 수 있는 문제도 아니죠. 전략을 명확히 하고, 방향을 정하고, 제도를 만들고, 지속적인 변화관리를 해야 가능한 일입니다. 이 모든 중심에 HR이 있습니다. HR은 단순한 운영 부서가 아니라 조직의 미래를 설계하는 전략 조직입니다. HR이 얼마나 정확히 미래를 읽고, 민감하게 대응하며, 실질적인 변화를 이끌어내느냐에 따라 기업의 생존과 성장이 달라질 것입니다. 이번 글에서는 지금 시대에 필요한 HR의 5가지 변화 방향을 제시해보려 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느 조직이든 평균보다 낮은 성과를 보이는 직원은 있습니다. "그럭저럭 평범한" 직원 한두 명 있다고 큰 문제가 될 것 같지는 않죠. 하지만 넷플릭스는 정반대의 결론을 내렸습니다. "팀에 평범한 사람 1~2명만 섞여 있어도 팀 전체의 성과가 떨어진다" 넷플릭스의 조직문화를 다룬 책 '규칙 없음'에서는 이를 다음과 같이 설명합니다. - 평범한 직원은 팀의 전반적인 역량을 낮추고, 매니저가 최고의 성과를 내는 데 방해가 된다. - 협업과 토론의 질이 떨어지면서 팀의 전체적인 문제 해결 능력이 저하된다. - 우수한 인재들이 더 높은 기준을 기대하기 어렵게 되고, 결국 조직을 떠나게 된다. (참조 - 규칙 없음) 인재 밀도(Talent Density)가 중요한 이유를 잘 설명하고 있습니다. 인재 밀도는 단순히 A급 인재 몇 명을 확보하는 것을 말하지 않습니다. 조직 전체의 인재 수준을 평균적으로 얼마나 높게 유지하느냐를 의미합니다. 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스는 이렇게 말했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 짐 콜린스는 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자이자 리더십 분야 최고 전문가입니다. 그의 저서인 '성공하는 기업들의 8가지 습관', '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로', '위대한 기업은 다 어디로 갔는가' 등은 오늘날 많은 경영자와 리더에게 필독서로 꼽히고 있으며, 그의 연구는 경영 전략과 리더십의 기준으로 활용되고 있습니다. 이번 글에서는 짐 콜린스의 최신작 '좋은 리더를 넘어 위대한 리더로'를 다뤄보고자 합니다. (참조 - 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로) 이 책은 그가 수십 년간 연구한 리더십의 정수를 담고 있으며, 일반적인 리더와 위대한 리더의 차이를 명확히 제시하고 있습니다. 특히, 리더십을 단순한 관리 능력을 넘어, 조직을 변화시키고 발전시키는 기술로 규명한 점이 인상적입니다. 짐 콜린스는 리더십을 이렇게 정의합니다. "리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다" 리더는 이제 단순히 문제를 해결하고 자원을 관리하는 역할을 넘어서, 조직의 비전과 전략을 이끌어가는 경영자 역할을 해야 합니다. 그만큼 리더의 수준이 조직의 수준을 결정짓는 시대가 되었습니다. 이 글에서는 짐 콜린스가 제시한 위대한 리더의 특징을 리뷰하면서, 리더십 개발 담당자로서 제가 경험 한 탁월한 리더와 일반적인 리더의 차이에 대한 인사이트를 공유하고자 합니다. 그럼 시작해보겠습니다. 1. 규율과 책임의 문화를 만든다. "오퍼(one person ultimately responsible), 궁극적으로 책임을 지는 한 사람이라는 뜻이다. 모든 작업이나 목표에는 오퍼가 있어야 한다"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 불확실성의 시대 2025년의 조직 환경을 표현하는 가장 강력한 단어는 '불확실성'입니다. 디지털 전환은 가속화되고, 인공지능(AI)의 발전은 기존 산업 구조를 뒤흔들고 있습니다. 여기에 경기 침체와 새로운 세대가 조직의 다수로 등장하면서 기존의 조직 운영 방식을 근본적으로 재검토하게 만들고 있습니다. 복잡성과 불확실성 속에서, 기업은 깊은 변화의 압박에 직면하고 있습니다. 복잡한 환경에서 선택할 수 있는 경영 전략 중 하나가 "내부 인재 이동(Internal Mobility)"입니다. 내부 이동은 외부 채용의 반대 개념이 아닙니다. 경영 환경의 변화 속에서 빠르고 유연하게 적응하고, 조직이 보유한 인재의 잠재력을 극대화하며, 구성원의 성장을 지원하기 위한 중요한 전략 중 하나입니다. 이번 글에서는 내부 인재 이동이 왜 앞으로 조직 운영의 필수적인 전략으로 검토되어야 하는지, 이를 효과적으로 구축하고 운영하기 위해 어떤 요소들을 고려해야 하는지 살펴보겠습니다. 내부 이동은 단순히 자원을 재배치하는 것이 아니라, 기업의 생존과 지속가능한 성장을 위한 하나의 중요한 축입니다. 구성원의 성장과 조직의 유연성을 동시에 확보할 수 있는 가능성과 방향에 대해 함께 고민해보면 좋겠습니다. 내부 인재 이동이 왜 중요한가? 경기 침체와 인공지능(AI)의 발전, 그리고 불확실한 경제 환경은 더 작고 민첩한 조직 운영을 요구하고 있습니다. 이러한 어려움 속에서 내부 인재 이동은 단순한 대안이 아니라, 변화와 불확실성을 기회로 전환하기 위한 필수 전략으로 검토할 필요가 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 얼마 전 저성과자 관리보다 핵심인재 육성으로 인재관리의 패러다임이 바뀌고 있다는 내용을 담은 글을 아웃스탠딩에 기고했는데요. (참조 - 저성과자 관리에서 핵심인재 육성으로..패러다임이 바뀌고 있습니다) 이 글에 대해 독자분들께서 좋은 의견과 질문을 남겨주셨습니다. 댓글을 읽으며 많은 분들이 이 주제에 관심을 가지고 계신다는 것을 느낄 수 있었는데요. 남겨주신 질문과 의견을 요약해 보면 다음과 같습니다. 1. 저성과자에 대한 기준과 사후조치가 궁금하다. 2. 저성과자 관리와 심리적 안전감의 균형도 필요하다. 3. 핵심인재와 저성과자의 관계 및 역할 설정이 중요하다. 모두 중요한 질문들이고, 인재관리 전략에서 놓쳐선 안 되는 핵심적인 이슈들인데요. 이에 대한 답변을 드리고자, 이번 글은 지난 글의 연장선에서 작성해보고자 합니다. 답변을 드리기 전, 두 가지 사항에 대해 정리가 필요할 듯합니다. 첫째, 저성과자 관리는 종합적인 인재관리 전략의 일부라는 점입니다. 지난 글을 이렇게 마무리했는데요. "경영 환경이 좋지 못한 상황에서는 핵심인재가 성장을 주도하는 전략이 필요하지만, 조직은 전체 구성원의 협력과 기여로 운영된다는 사실도 명확히 이해해야 합니다" "핵심인재만으로 조직이 지속 성장할 수 없습니다. 핵심인재는 별도 전략으로 육성하더라도, 모든 구성원이 각자 역할을 수행하고 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 게 필요합니다"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 연말이 되면 리더들에게 중요한 고민이 생깁니다. 평가 결과에 대한 피드백인데요. 한 해 동안 팀원들이 보여준 성과를 인정하면서도, 부족했던 점을 어떻게 전달해야 할지 고민이 깊어집니다. 잘 전달된 피드백은 팀원을 성장시키고 동기를 부여합니다. 어설픈 피드백은 팀원의 사기를 떨어뜨리고, 나아가 관계를 악화시킬 수 있습니다. 안타깝게도 많은 리더들이 평가 피드백에 대한 중요성을 간과하는 경우가 있습니다. 숙제하듯 빠르게 끝내버리거나, '내년엔 조금 더 노력해보자'라는 애매한 말로 넘어가곤 합니다. 평가는 리더가 팀원에게 전하는 중요한 메시지입니다. 잘못 전달될 경우 팀원의 성장은 물론 팀 분위기도 저해하는 결과를 초래합니다. 리더의 실수가 반복되면 서로에 대한 신뢰와 팀원의 의욕을 무너뜨릴 수 있습니다. 리더가 평가 피드백에서 절대 하지 말아야 할 행동은 무엇일까요. 꼭 피해야 할 7가지 실수에 대해 알아보겠습니다. 1. 피드백 없이 등급이나 점수만 공개하는 리더 "올해 OOO님의 등급은 B입니다" "올해 평가 점수는 82점이에요" 평가 등급이나 점수만 간략하게 통보하는 경우 보신 적 있으신가요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. A팀장은 자주 한숨이 나옵니다. 지난 3개월 동안 저성과자 B팀원을 위해 최선을 다했습니다. B팀원과 함께 부족한 점을 개선하기 위해 계획을 세우고, 매주 2시간씩 1:1 미팅을 진행하며 타이트하게 코칭을 했습니다. 실수가 있을 때마다 친절하게 피드백을 제공하기도 했죠. 그렇게 3개월이 지났지만… 변화는 없었습니다. 아니, 변화는 있었습니다. A팀장의 업무 시간 중 30%가 B팀원을 관리하는 데 사용되었고, 다른 팀원들이 B팀원의 업무를 커버하기 위해 추가 근무를 했으며, 팀 에이스인 C팀원이 이직을 고민하고 있다는 말이 들리기 시작했습니다. 어디서부터 잘못된 것일까요. A팀장의 고민이 깊어집니다. 실제 현장에서 경험한 사례인데요. 요즘 많은 기업에서도 위와 같은 문제로 고민을 하는 것 같습니다. 문제의 핵심은 리더의 시간과 자원이 한정되어 있다는 점인데요. A팀장이 저성과자 개선을 위해 많은 에너지를 쏟는 동안, 팀을 이끌어가는 핵심인재들은 충분한 관심과 지원을 받지 못했습니다. 저성과자는 여전히 변화가 없고, 핵심인재는 퇴사를 고민하는 최악의 상황이 펼쳐진 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 조직 내 리더십 데이터를 분석해 보니, 80년대생 팀장들이 점점 더 많아지고 있다는 사실을 확인했습니다. 아직은 70년대생 팀장이 주를 이루고 있지만, 앞으로 80년대생들이 빠르게 리더 그룹으로 자리 잡을 것이라 예상됩니다. 물론 회사의 업종과 규모에 따라 차이는 있겠지만, 전반적으로 80년대생 팀장들의 등장과 역할은 더욱 중요해지고 있습니다. 80년대생은 이제 회사에서 중간 직급에 오른 경우가 많습니다. 이 시점에서 전문가 트랙을 선택할지, 리더로서 새로운 도전에 나설지 고민하는 시기입니다. 리더가 된다는 것은 단순히 직급이 올라가는 것이 아니라, 팀을 이끌고 조직의 목표를 달성하기 위해 중요한 책임을 지는 역할인데요. 리더로 도전하고자 한다면, 리더십이 무엇이고 필요한 스킬은 무엇인지 미리 생각해볼 필요가 있습니다. 특히 80년대생 팀장들은 단순한 성과 창출을 넘어서, 팀원들의 성장과 웰빙을 중시하는 새로운 시대적 요구에 맞춰 리더십을 발휘해야 하는데요. 급변하는 비즈니스 환경에서 지속적인 성과를 내는 동시에, 다양한 가치관을 가진 팀원들을 동기부여할 수 있는 능력까지 요구받고 있는 상황입니다. 80년대생 팀장이 성공적으로 자리 잡기 위해 필요한 핵심 요소는 두 가지인데요. 올바른 리더십에 대한 이해와 매니지먼트 스킬입니다. 이 두 가지는 상호 보완적입니다. 리더십에 대한 이해만 있다면 그저 착한 리더에 머무를 수 있고, 매니지먼트 스킬만 있으면 팀원들의 신뢰와 존경을 얻지 못할 수 있습니다. 두 요소의 균형이 매우 중요하죠. 리더십은 단기간에 완성되는 것은 아니지만, 리더십을 올바르게 이해하고 필요한 스킬을 미리 준비한다면 신임 팀장으로서 자리 잡는 데 많은 도움이 될 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 인사 담당자로서 수많은 리더들을 관찰하고 경험해왔습니다. 내부에서 승진한 리더도 있었고, 외부에서 영입한 리더도 많았습니다. 리더를 직접 채용하고 교육하고 평가하며, 그리고 리더가 퇴직하는 과정을 지켜보며 여러 가지 생각이 들었습니다. 어떤 리더는 신임 리더 시절에는 부족해 보였지만, 시간이 지날수록 꾸준히 성장하고 임원까지 승진합니다. 반면, 초반에는 탁월한 인재로 평가받았던 리더가 시간이 지나면서 성장이 멈추고 결국 조직을 떠나야 했던 경우도 있었습니다. 왜 어떤 리더는 성공적으로 성장하고, 어떤 리더는 도태될까요? 그동안의 경험을 돌아보며 그 이유들을 하나씩 분석해보았는데요. 리더십의 성공과 실패를 가르는 중요한 차이점들이 있었습니다. 이번 글에서는 시간이 지날수록 더 잘나가는 리더와 성장이 멈추고 도태되는 리더의 차이를 정리하고, 그 이유가 무엇인지 공유해 보고자 합니다. 1. 꾸준히 학습하는 리더 vs 지나친 자기확신의 리더 "시간이 지날수록 잘나가는 리더와 도태되는 리더의 차이 하나만 알려주세요." 이런 질문을 받는다면, 지속적인 학습이라고 말하겠습니다. 실무자는 실력과 지식만으로도 인정받고 생존할 수 있습니다. 직급이 올라가고 리더가 되면 새로운 세상이 펼쳐집니다. 리더십은 단순히 직급이 높아지는 승진이 아닌, 완전히 새로운 또 다른 시작입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 관심을 갖고 있는 기업 문화 키워드는 정중함(civility)입니다. 정중함은 단순히 예의와 배려의 문제가 아니라 기업의 실적과 성공에 중요한 영향을 미치는 요소로 인식되고 있는데요. 특히, 올해 열린 세계 최대 HR 컨퍼런스인 SHRM24(Society for Human Resource Management)에서는 AI와 함께 정중함이 주요 키워드로 크게 부각되었습니다. 정중함이 조직의 전략적 이슈로 자리 잡고 있음을 의미하는 것이죠. 정중함의 중요성은 이 분야를 오랜 기간 연구한 크리스틴 포래스 교수의 저서 '무례함의 비용'에서도 확인할 수 있는데요. (참조 - 무례함의 비용) 정중함의 긍정적 영향과 무례함의 해악에 대해 구체적으로 설명하고 있습니다. 이번 글에서는 SHRM의 연구결과와 '무례함의 비용'에 나오는 내용을 중심으로 왜 직장에서의 정중함이 주목받고 있으며 무례함의 문제를 어떻게 해결할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 왜 지금 정중함인가? (1) 다세대 직장으로의 변화 2019년 한국에서 MZ세대라는 키워드가 주목받을 때 SHRM19에 참석했는데요. MZ세대를 주제로 한 강연이 많을 것이라 예상했지만 실제로는 거의 보지 못했습니다. 대신 다세대 구성원들이 함께 협업하며 일하는 조직을 만드는 것이 중요하다는 내용이 많았는데요. 다세대 직장으로의 변화가 시작되었음을 의미하는 것이었죠. 현재 직장은 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대까지 4세대가 함께 일하는 공간이 되었습니다. 머지않아 5세대가 함께 일하는 공간이 되겠죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 전 세계적으로 주 4일제가 많이 언급되고 있습니다. 직원들은 일과 삶의 균형을 원하고, 기업은 업무 몰입도 증가를 통한 생산성 향상을 바라며, 사회적으로는 기술 발전과 AI의 등장으로 새로운 근무 방식의 필요성이 커지고 있기 때문입니다. 주 4일제는 이러한 변화에 대응하기 위한 중요한 전략 중 하나로 주목받고 있습니다. 회사에서 주 4일제를 정식 도입한 지 2년이 지났습니다. 도입 과정에서 많은 것을 배우고 경험했으며 시행착오도 겪었습니다. 주 4일제 시행 기업이 흔하지 않기에 평소에 많은 질문을 받고 있는데요. 이번 글에서는 주 4일제 도입과 정착의 과정을 10가지 Q&A 형식으로 공유하고자 합니다. 혹시 추가적으로 궁금한 점 있으시면 댓글로 남겨주시구요. 그럼 시작해 볼게요! 1. 주 4일제 왜 도입하게 되었나요? 시기의 문제일 뿐 주 4일제가 앞으로의 방향이라 생각합니다. 변화를 선도하고 새로운 근무 방식을 빠르게 시도하여 정착시키고자 했습니다. 인사 제도는 전 구성원에게 영향을 미치고, 되돌리기 쉽지 않기 때문에 신중할 필요는 있는데요. 주 4일제 도입을 결정한 이유는 크게 세 가지입니다. (1) 재충전과 업무몰입

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "리더는 직원들에 대한 책임을 져야 한다. 먼저 직원들이 무엇을 해야 하는지를 알고 또 이해하도록 분명히 교육을 시켜야 한다" "직원들이 그들의 목표를 수립하는 것을 도와주어야만 한다. 더군다나 직원들이 그런 목표들을 달성하도록 협조해야만 한다" "직원들에게 충고를 해주고 또한 필요한 상담도 해야 한다. 때에 따라서 직원들이 더욱 낫게 일하는 데 필요하다면 그들을 가르쳐주기도 해야만 한다" "아래로 향한 관계를 단 한 마디로 정의하자면, 조력(assistance)이라는 말이 가장 가까울 것이다" (참조 - 경영의 실제, 피터 드러커) 피터 드러커는 리더와 팀원의 관계에서 리더가 해야 할 역할을 명확하게 정의합니다. '팀원의 성과 창출을 위한 조력자(assistant)' 이보다 명확한 정의가 있을까 싶습니다. 조력자로서 리더가 해야 할 일은 너무나 많겠지만, 시기적으로 힘을 주어야 할 업무들이 있습니다. 연초에는 목표 합의가 있고 연말에는 평가와 승진과 보상이 있죠. 6월에는 반기 리뷰와 평가가 그것입니다. 리더가 조력자 역할을 제대로 수행하기 위해 6월에 해야 할 단 한 가지 업무만 꼽는다면 상반기 리뷰와 평가입니다. 반기 평가를 잘하기 위해 리더가 알아야 할 핵심만 정리해 공유해 보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "우리는 수평적인 문화에서 자유롭게 일합니다" OO사원은 A사의 채용공고에 이끌려 입사했습니다. 기존 회사의 수직적이고 권위적인 문화에서 벗어나 수평적인 회사에서 일하고 싶었기 때문입니다. 기대에 부풀어 입사했지만 몇 달 일해 보니 뭔가 이상함을 느끼기 시작합니다. 회사는 수평문화를 강조하며 모두 영어 이름을 사용했지만 직책에 따른 명확한 권한과 책임이 없었습니다. 회의에서 다양한 의견이 오고갔지만 결론이 나지 않고 흐지부지 끝나는 경우가 대부분입니다. 일은 점점 쌓여가고 답답함을 느낍니다. 내가 원했던 수평문화가 이런 게 맞는지 고민이 됩니다. 가상의 사례로 오프닝을 시작했는데요. 수평문화를 추구하는 조직에서 종종 볼 수 있는 상황이기도 합니다. 한동안 스타트업을 비롯한 여러 기업이 조직문화에 관심을 가지며 실리콘밸리의 수평적이고 자율적인 문화를 따라 했습니다. 그런데 성공한 사례들을 많이 찾아보기 어려운데요. 왜 그럴까요. 주된 이유는 조직문화 자체를 목적으로 접근했기 때문입니다. 문화는 조직의 지속 가능한 성장과 성과 창출을 위한 수단인데요. 그 자체가 목적이 되어선 안됩니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "퇴사 보너스 받고 회사를 그만두겠습니다" 한 통의 메일을 받았습니다. 입사 4개월 차 직원이 퇴사 보너스를 받고 회사를 떠나겠다는 메일이었습니다. 잠시 아쉬운 마음도 들었지만 담담했습니다. 우리 회사와 맞지 않는 사람이었음을 인정하며 퇴사 보너스를 준비하고 퇴사 절차를 진행했습니다. 이번 글에서는 필자의 회사에서 시행하고 있는 '퇴사 보너스' 제도에 대해 이야기해 보고자 합니다. 최근 SNS에서 퇴사 보너스 제도를 간략히 언급한 적 있었는데요. 링크드인에서 조회수 5만을 넘기며 많은 분들이 궁금해하고 관심을 가져주셨습니다. 짧은 언급이 이렇게 큰 관심을 받을 줄은 몰랐습니다. 퇴사 보너스 제도는 아웃스탠딩 이전 글에서 가끔 언급하기도 한 제도인데요. 조금 더 상세하게 퇴사 보너스 제도의 도입 배경, 운영 방식, 시행 결과에 대해 소개해 보려고 합니다. 회사에서 시행하고 있는 제도이기에 상세하게 작성해 보려고 하는데요. 이 글을 통해 여러분 조직에 적용 가능한 아이디어나 도움이 될 수 있는 통찰을 제공할 수 있으면 좋겠네요. 그럼 시작해 볼게요. 퇴사 보너스 제도 도입 배경 "직원들이 회사를 그만두도록 퇴사 보너스를 지급한다면 대부분의 많은 사람들이 이상하다고 생각할 것이다."

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리멤버 커뮤니티에 한 리더의 고민 글이 올라왔습니다. 어느 회사에나 있다고 하는 월급루팡, 즉 프리라이더가 팀에 있어 힘든 상황이라 하는데요. 회사에 불만은 많은데 퇴사하지는 않고, 큰 사고는 없지만 열정도 없이 그냥저냥 다니고 있고, 몇 차례 지적했는데도 강철 멘탈이라 금방 웃고 다닌다고 하네요. 어떻게 해결해야 할지 고민이라고 합니다. (참조 - 옆자리에 월급 루팡이 있어요) 프리라이더에 대한 고민은 어느 조직이나 마찬가지라 생각합니다. 예전부터 늘 있어 왔던 문제이기도 하죠. 그런데 어느 순간부터 '프리라이더'라는 키워드를 더 많이 접하고 있습니다. 여러 설문결과에도 자주 등장하고, 다른 회사 인사담당자들을 만나도 프리라이더에 대한 고민을 많이 하고 있더군요. 특별한 해결책을 찾지 못하는 상황이기도 하구요. 이번 글에서는 프리라이더 이슈에 대해 전반적으로 다뤄보고자 합니다. 글을 읽기 전, 아래 질문에 대해 한번 생각해 보시고 시작하면 좋을 것 같아요. 여러분은 프리라이더를 경험하신 적 있으신가요? 어떤 직원을 프리라이더라고 생각하시나요? 프리라이더에 대해 회사에서는 어떻게 대처하고 있나요? 프리라이더, 왜 이슈가 되고 있나? 먼저 최근 들어 프리라이더가 많은 회사에서 주요한 문제로 떠오른 이유를 몇 가지 생각해 볼 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 팀에 퇴사자가 지속적으로 발생한다면 분명 문제가 있다는 신호입니다. 그동안 조직진단과 퇴사자 인터뷰를 진행해 보면 대부분 리더십 이슈인 경우가 많았습니다. 이번 글에서는 '가상의 A팀'을 설정해 인재를 놓치는 리더의 대표적 행동들에 대해 살펴보도록 하겠습니다. A팀에 퇴사자가 발생했습니다. 채용공고 요청이 올라옵니다. 작년 하반기부터 벌써 3번째입니다. 인사팀에서 원인을 찾아보기로 하고 퇴사 예정자 C팀원을 인터뷰했습니다. "최근 중요한 프로젝트를 담당하고 있어서 몇 번이나 팀장에게 피드백을 요청했어요. 회신이 없더라구요. 1주일이 지나 돌아오는 답변은 늘 간단하고 의미 없는 경우가 많았습니다" "이메일로 피드백을 받지 못해서 팀장과 미팅을 잡았어요. 그런데 항상 바쁘다는 핑계로 취소하거나 연기되곤 했습니다" "한 달 동안 이 업무와 관련해 팀장과 한 번도 얘기한 적이 없었죠. 업무에 몰입하기 어려웠고 결국 기대하는 성과를 만들지 못했습니다" 얼마 지나지 않아 A팀에 또 퇴사자가 발생했습니다. 인사팀에서는 A팀의 높은 이직률에 문제의식을 느끼고 깊이 있게 원인을 관찰하고 분석하기로 합니다. 그 결과 작년에 새롭게 영입한 B팀장의 리더십 스타일이 퇴사의 주된 원인이라는 점을 확인했습니다. B팀장은 인재를 놓치는 리더들이 보이는 대표적 행동들을 하고 있었습니다. B팀장의 리더십 스타일과 문제점에 대해 분석해 봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 스타트업 상황이 좋지 않습니다. 높아진 금리와 얼어붙은 투자 환경으로 신규 스타트업이 줄어들고 잘나가던 스타트업도 위기에 빠지는 사례들을 많이 볼 수 있습니다. 물론 경기 침체와 시장 환경으로 인한 어려움은 스타트업의 문제만은 아닙니다. 그렇지만 외부 자본에 의존하며 안정적인 사업 구조와 내부 조직을 만들지 못한 스타트업이 위기에 더 취약한 건 어느 정도 사실이겠죠. 스타트업은 매일이 모험이고 도전입니다. 창업 초기 수많은 어려움과 도전을 이겨냈다고 끝은 아니죠. 경영진과 구성원들의 열정과 헌신으로 빠르게 성장했지만 어느 순간 돌아보니 내부에 가득 차 있는 수많은 문제들에 직면하기도 합니다. 빠른 성장의 길은 숨겨진 함정들로 가득합니다. 스타트업이 성공적으로 다음 단계로 나아가기 위해서는 이러한 함정들을 지혜롭게 피하고, 때로는 유리하게 활용하는 능력이 필요합니다. 견고한 탑을 쌓기 위해서는 기초가 튼튼해야 하죠. 스타트업의 성장도 마찬가지입니다. 단단한 기반 위에 구축된 스타트업은 변화하는 시장 환경에서도 흔들리지 않고 지속적인 성장을 이룰 수 있습니다. 스타트업의 문제는 경영 전반에서 나타날 수 있겠지만 이번 글에서는 HR과 리더십 등 내부 조직관리 측면에서 스타트업이 빠지기 쉬운 다양한 함정과 실무적인 해결방안에 초점을 맞추고자 합니다. 스타트업 성공의 핵심은 결국 사람에 관한 것이니까요. 1. 채용의 함정 #팀분위기저하 #생산성감소 #높은이직률 빠르게 성장하는 스타트업은 브랜딩이 어느 정도 되어 있기에 채용 측면에서 유리합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. The most interesting Man in the world. 2018년으로 기억하는데요. 외국인 2명이 하나의 주제로 대화하는 팟캐스트를 들었습니다. 세계에서 가장 흥미로운 사람 '일론 머스크'가 주제였는데요. 당시에 저는 테슬라에 대해서만 어느 정도 알고 있었는데 팟캐스트를 듣고 꽤 놀랐습니다. 그가 인류의 화성 이주를 목적으로 하는 스페이스X, 사람 뇌에 컴퓨터 칩을 이식해 신경을 제어하는 뉴럴링크, 교통체증 해결을 위해 지하터널을 건설하는 보링 컴퍼니 등 극단적이고 대담한 목표를 가진 여러 회사를 동시에 운영한다는 사실을 처음 알았죠. 그 후 5년 정도 흐른 지금 일론 머스크는 누구나 인정할 만한 The most interesting Man in the world가 되었네요. (참조 - 일론 머스크) 얼마 전 '일론 머스크'가 출간되었습니다. '스티브 잡스' 전기를 작업한 월터 아이작슨이 2년 동안 일론 머스크를 그림자처럼 따라다니고 회의에 함께 참여하며 주변 사람들을 인터뷰한 내용을 종합 정리한 책인데요. 세계에서 가장 흥미로운 사람답게 에피소드 하나하나가 무척 재미있었습니다. 이 책을 통해 일론 머스크의 리더십과 일하는 방식에 대해 어느 정도 이해하게 되었습니다. 책에 나오는 내용 중심으로 일론 머스크 리더십의 양면적인 영향에 대해 알아보도록 하겠습니다. 1. 대담한 비전과 극단적 목표

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "지금까지 나는 공식적인 성과 평가가 즉각적인 조언이 하지 못하는 일을 하는 것을 목격했다" "예를 들어 한 직원의 부정적인 태도가 팀 협력에 방해가 되는 상황을 떠올려보자. 당신은 상사로서 그 직원에게 문제를 지적할 것이다" "그러나 그 직원은 낮은 성과 점수를 받기 전까지 그 말의 진정한 뜻을 이해하지 못할 것이다. 그는 잘못된 의사소통 방식 때문에 성과 점수가 낮게 나왔다는 사실을 알고는 충격을 받을 것이다" "이처럼 성과 평가 시스템이 효과적으로 운영된다면, 즉각적인 조언을 개선하는 중요한 기회를 제공한다" - '실리콘밸리의 팀장들(Radical candor)' 중에서 어떤가요? 평가의 중요성을 매우 잘 설명해주고 있죠. 일상적인 조언이나 코칭이 하지 못하는 일을 평가가 해냅니다. 평가는 대상자에게 보내는 가장 명확한 메시지입니다. 리더는 평가를 통해 해당 직원에게 피드백을 보냅니다. 일상적인 조언이나 코칭과는 다릅니다. 더 무게감 있고 공식적인 피드백이죠. 평가는 리더만이 가지고 있는 강력한 권한이자, 리더가 책임지고 해야 할 의무이기도 합니다. 리더는 평가를 통해 팀원들이 1년 동안 만들어낸 성과에 대한 가치를 판단합니다. 잘한 점과 개선해야 할 점에 대해 피드백도 하죠. 팀원 관점에서 평가는 자기 인식 수준을 높이는 데 도움이 됩니다. 성장과 커리어 개발에 관한 대화를 나누며 목표도 생기고 동기부여도 받죠. 피드백을 통한 개선은 장기적인 조직 경쟁력 향상에 도움이 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. A는 B 회사로 이직한 지 3달이 지나갑니다. 회사에 대한 만족도는 높습니다. 전반적인 복지도 좋고 수평적이고 자율적인 문화도 마음에 듭니다. CEO의 경영 철학도 자신의 가치관과 비슷하다는 생각이 들어 초반에는 이직을 잘 했다는 생각을 했습니다. But, 최근 들어 고민이 들기 시작합니다. 팀이 마음에 들지 않습니다. A는 팀원들과 업무에 대한 의견도 자주 나누고 소통하며 일하기를 기대했는데 이 팀은 그런 문화가 없습니다. 팀원들 사이에 대화는 거의 없고 주어진 일만 하고 퇴근합니다. 팀원들끼리 화합도 안 되고 필요할 때 도움을 요청하는 분위기도 아닙니다. 팀장님도 이런 문화를 바꾸려는 의지가 없어 보입니다. 회사는 마음에 들지만 팀과는 맞지 않다는 생각이 강하게 드는 요즘. A는 다시 퇴사를 고민하고 있습니다. A의 스토리 어떻게 보셨나요? 여러분이 이런 상황이라면 어떤 선택을 하실 것 같으신가요? 공동의 목표를 향해 일하는 사람들이 공유하는 정서적 친밀감과 문화적 유대감. 여러 개인이 협력하여 공동의 목표를 달성하는 일련의 과정. 팀 경험(team experience)이라고 하는데요. 팀은 일을 함께하고 성과를 만드는 기본 단위입니다. 현대 조직에서 팀의 중요성이 더욱 커지고 있는데요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "누구도 리더가 되기를 원하지 않는다" (참조 - No one wants to be a middle manager anymore.) 미국의 비즈니스 매거진 'fast company'의 2022년 8월 아티클인데요. 다소 도발적인 제목이긴 하지만 현실을 반영하고 있습니다. 여러분 회사는 어떠한가요? 직원들이 리더가 되고 싶어 하나요? 아니면 그 반대인가요? 우리 회사에서 리더가 되고 싶어 하는 구성원 비율은 어느 정도 될까요? 인사 담당자 관점에서 바라보면 리더가 되기를 원하는 비율은 확실히 줄어들었다는 걸 느낍니다. 주변 동료들에게 물어봐도 쉽게 알 수 있는데요. 조직 내 리더가 되기를 원하는 사람이 적어지면 어떤 문제가 예상될까요? 코로나 팬데믹 이후 구성원들의 직장에 대한 기대치가 높아져 있습니다. 사람들은 직장에서 성장하기를 바라며 유연한 환경에서 일하기 원하고 더욱 케어받고 싶어합니다. 존중받고 공감받으며 목적의식을 가지고 일하고 싶어 하죠. 이러한 기대들은 리더십과 밀접하게 연결되어 있는데요. 그 어느 때보다 리더십이 중요해진 시점이죠. 이런 변화 속에서 리더가 되기를 원하는 사람은 적어지고 있습니다. 중간 관리자는 경영진과 구성원 사이를 연결하며 조직을 지지하는 역할을 담당하고 의사 결정을 통해 업무를 진행시키며 목표를 달성하는 중요한 포지션인데요. 준비되지 않았거나 원하지 않는 사람이 리더를 맡을 경우 리더십을 제대로 발휘하지 못하고 구성원들의 기대치도 충족시키지 못하게 되겠죠. 결국 조직이 기대하는 역할을 수행하지 못하고 조직, 구성원, 리더 본인까지 모두가 불행한 상황이 발생할 가능성이 높습니다. 글로벌에서도 같은 문제를 겪고 있는 상황이죠. 2021년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에서는 '유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까'라는 아티클이 게재되기도 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 지난 6월 SHRM23 콘퍼런스에 다녀왔습니다. SHRM은 Society of Human Resource Management의 약자로 매년 미국에서 개최되는 세계 최대 글로벌 HR 콘퍼런스인데요. 올해는 75주년으로 특별히 의미가 있었고, 약 2만5000명이 넘는 HR 담당자가 라스베이거스에 모여 성대하게 진행되었습니다. SHRM23의 슬로건은 'Drive change'입니다. 총 4일에 거쳐 진행되었고 11개 트랙, 275개가 넘는 세션이 열렸는데요. 팬데믹 이후 HR의 전략적 역할 중요성이 더욱 높아진 상황에서 중요한 이슈가 무엇이고 앞으로 조직에서 어떤 점에 집중하여 변화를 이끌어 가야 하는지 배울 수 있었습니다. 전체 내용을 전부 다루기는 어렵기에 이번 글에서는 가장 많이 나온 이슈 중심으로 5가지 핵심 인사이트로 리뷰를 진행해 보겠습니다. 1. Purpose 이번 SHRM23에서 새롭게 많이 등장한 키워드는 '목적(Purpose)'입니다. 팬데믹을 거치면서 사람들의 가치관이 변했습니다. 사람들은 회사를 다니는 이유에 대해 다시 생각하게 되었고 회사에서 더 많은 목적을 찾고 있습니다. 회사가 단순히 돈을 벌기 위해 다니는 장소를 넘어 내 인생에서 어떤 의미가 있고 어떤 목적으로 다니는지가 중요해진 것이죠. 목적이 중요해지면서 '개인에서 관계'로 중요한 가치들도 이동하고 있습니다. 2019년 SHRM에 참석했을 때 직장 내 외로움이 중요한 키워드로 다뤄졌는데요. 팬데믹을 거치며 목적이 중요해지면서 이제는 직장 내 동료들과의 관계(relationship)와 커뮤니티의 중요성이 더 커지고 있습니다. 목적과 조직 성과와의 관계에 대한 연구 결과도 공유되었는데요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다음은 어떤 직업을 설명하고 있을까요? 목표와 전략을 수립하고 선수들에게 공유한다. 선수를 영입하고 내보내며 팀을 구성한다. 선수들을 코칭하고 육성한다. 선수들을 동기부여하고 승리를 위해 필요한 지침을 제공한다. 팀의 성과를 분석하고 평가한다. 네, 맞습니다. 프로 스포츠 감독이 하는 일인데요. 선수를 직원으로 바꾸면 어떨까요? 채용하고 교육시키고 동기부여하고 목표와 전략을 수립하고 실행하며 성과를 창출하는 사람. 기업의 리더가 하는 일과 동일하죠. 리더십 업무를 담당하는 사람으로서 평소 스포츠 감독에 대한 관심이 많았습니다. 스포츠 분야는 경쟁이 치열하고 무엇보다 결과를 중시하는데요. 이런 분야에서 오랜 기간 동안 생존하며 탁월한 성과를 만들어낸 감독이 있다면 어떨까요? 배울 점이 무척이나 많겠죠. 몇 년 전 읽었던 책 한 권이 생각났습니다. '아르센 벵거 자서전' 축구를 좋아하시는 분들이 아니더라도 아르센 벵거라는 이름은 들어본 분들이 계실 거라 생각합니다. 영국 프리미어리그 아스널 감독으로 22년 동안 재직하면서 수차례 우승과 함께 리그 무패 우승이라는 기록을 만들어낸 전설적인 감독인데요. 책을 다시 한번 읽으면서 이런 생각이 들었습니다. '이 책은 기업의 리더나 경영자들이 꼭 읽어보면 좋겠다.' 혼자 읽기는 아쉬워, 책의 중요한 포인트를 리뷰하고 리더십 인사이트를 얻는 시간을 가져보고자 합니다. 1. 리더는 자신의 일을 할 때 행복해야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리더십에 정답은 없습니다. 시대와 상황에 따라 필요한 리더십은 달라집니다. 리더십에 오답은 있습니다. 대다수 구성원들의 지지를 받지 못하는 리더십은 오답에 가깝습니다. 리더십은 결국 지지율이니까요. 리더가 지지를 받기 위해서는 구성원을 설득할 수 있어야 합니다. 팔로워를 설득하지 못하는 리더를 신뢰할 수는 없으니까요. 특히 요즘 시대는 리더의 설득하는 역량을 더욱 필요로 하는데요. 몇 가지 이유를 알아보죠. 리더와 팀원 관점의 차이 똑같은 사안이라도 CEO가 보는 관점, 팀장이 보는 관점, 팀원이 보는 관점은 다릅니다. 리더는 미래를 보고 일하고 팀원은 현재를 보고 일합니다. 리더는 전체 관점에서 생각하고 팀원은 자신이 맡은 일의 관점에서 생각합니다. 리더가 존재하는 이유는 결국 조직이 기대하는 목표를 달성하는 일이죠. 팀원의 관점을 리더의 눈높이로 올리지 않고는 어렵습니다. 끊임없는 설득 과정이 필요하죠. 팀원들은 Why를 원해요 회사에서 정기적으로 다양한 설문을 진행합니다. 리더십 설문 결과를 분석하던 중 과거와 다른 특이한 점을 발견했습니다. 최근 팀원이 리더에게 바라는 점에 대해 가장 많이 나오는 내용은 다음과 같습니다. "팀원 입장에서 생각해주면 좋겠어요" "이 일을 왜 해야 하는지 말해주면 좋겠어요" "더 많이 소통했으면 좋겠어요" 하나의 키워드로 말하면 '왜'에 관한 것입니다. 팀원들은 '왜'에 대해 더 많이 소통하기를 바라는 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 한 회사가 있습니다. 영업 부서는 최근 고민이 많습니다. 영업 사원의 신규 고객 방문 지표가 목표 대비 많이 부족하기 때문입니다. 문제를 분석한 결과 영업 사원들이 기존 고객 관리에 시간을 많이 투자하기 때문으로 확인되었습니다. 본부장은 영업 팀장들에게 말합니다. "영업 사원이 신규 고객을 더 많이 만날 수 있도록 팀장님들이 신경 써주세요" A팀장은 팀 회의를 소집합니다. "지금 회사에서 신규 고객 방문을 더 많이 하라는 지침이 내려왔습니다. 우리 팀의 방문 횟수가 목표 대비 많이 부족한 상황이에요" "이제부터 우리 팀원들은 1주일에 최소 10번 이상 신규 고객 만나도록 하시죠. 상황판 만들어서 관리하도록 하겠습니다" B팀장은 신규 고객 방문지수가 낮은 팀원들을 대상으로 1:1 미팅을 합니다. 첫 번째 대상은 C팀원입니다. "팀원님 성향상 기존 고객을 관리하는데 시간을 많이 사용하는 것 같습니다. 새로운 사람을 만나는 게 두렵다는 건 이해해요. 하지만 영업 사원으로 네트워크를 확장하고 새로운 기회를 늘리기 위해서는 잠재 고객과의 관계도 매우 중요해요" "매주 최소 2명의 신규 고객 방문을 목표로 세워보면 좋을 거 같아요, 이번 주에는 시간을 내 해당 지역의 잠재 고객 리스트를 조사하고 미리 방문 일정을 잡아보면 어떨까요? 한 달 동안 진행해보고 어떤 결과가 있는지 함께 살펴보시죠" A팀장은 주간 회의에서 일반적인 피드백(general feedback)을 했습니다. 필요한 말이지만 누구에게나 통용되는 내용이죠. B팀장은 C팀원이 새로운 사람을 만나는 데 두려움을 가지고 있다는 걸 알고 있습니다. 과거 신규고객 방문 중 심한 거절을 당했던 C팀원은 새로운 사람을 만나는데 트라우마가 있었죠. 팀장은 팀원의 심리적 상태를 잘 알고 있었고 개인화된 피드백(personalized feedback)을 했습니다. 팀원의 상황을 이해하고, 왜 중요한지 설명하고, 구체적 목표를 수립하고, 함께 리뷰하자고 제안까지 했죠. 한 달 후 어느 팀에서 원하는 결과를 얻을 수 있을까요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 얼마 전까지 재택근무는 대세였습니다. 전면 재택근무가 아니더라도 대부분의 회사는 재택과 사무실 근무를 혼용하는 하이브리드 워크를 진행했죠. 얼마 전까지 지하철 곳곳에 채용공고가 붙었습니다. 기업들은 경쟁처럼 인건비를 상승시키며 인재 채용에 힘을 쏟았죠. 그런데, 어느 순간 상황이 바뀌었습니다. 사무실 근무로 돌아가는 기업들이 늘어나고 있고, 재택근무는 실리콘밸리에서도 밀리고 있는 상황입니다. (참조 - 직원 연봉 1억에 재택근무 부러움 샀는데…꿈의 직장 파티 끝났다) (참조 - 아마존도 재택근무 축소 대열에 동참…1주일에 3일 이상 사무실 근무) 인건비 증가는 독이 되고 있으며 IT 대기업조차 채용을 중단하는 상황이 발생하고 있습니다. (참조 - 카카오 채용 중단이 보여준 IT 기업의 혹독한 겨울나기) 환경이 이렇게 빠르게 변합니다. 예고된 경기 침체에 기업들은 빠르게 인력 감소와 비용 절감을 외치고 있습니다. 그나마 선제적으로 대응하는 기업들은 상황이 낫습니다. 미래를 예측하지 못하고 대비하지 못한 기업들은 더 어려워질 가능성이 높겠죠. 기업도 사람과 같은 생명체입니다. 평상시 건강한 체질을 만들어 놔야 합니다. 삼성이 늘 위기 경영을 외치는 것도 그런 관점에서 바라봐야 하겠죠. 위기가 닥친 후 구조조정이 아닌, 평소에 건강하게 체질 개선을 해야 합니다. 건강한 기업을 유지하기 위한 체질 개선 방법은 무엇이 있을까요? HR 관점에서 몇 가지 알아보도록 하겠습니다. 1. 채용과 퇴직 관리를 통한 인재 밀도 높이기

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 목표 수립 시즌입니다. HR부서의 공지가 나옵니다. "공지사항 보시고 일정에 맞춰 목표 수립하세요" 주간 회의 시간입니다. 팀장님이 말합니다. "목표 수립 공지 보셨죠? 다들 알아서 늦지 않게 개인 목표 수립하세요" 오늘은 목표 수립 마감일입니다. 할 일은 여느 때처럼 많습니다. '의미도 없는데 매번 뭐 하는 건지… 평가 낮게 받으면 안 되니 달성 가능한 정도로 대충 잡아야겠다' 30분 정도 투자해 기계적으로 목표를 수립합니다. 목표 수립 공지 나오고 팀장이 목표 수립하라고 안내하고 대충 달성할 정도의 목표 수립하고… 많은 회사들의 연초 목표 수립 풍경이 아닐까 생각합니다. 여러분의 회사는 어떠신가요? 어느 회사나 목표를 수립합니다. 방식의 차이는 있겠지만요. OKR 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있을 테고 KPI 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있겠죠. *OKR : 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론. *KPI : Key Performance Indicator(핵심 성과 지표)는 조직이 달성하려는 성과목표가 얼마나 실현되었는지 파악하기 위하여 설정하는 핵심적 지표들을 가리킨다. 성과관리 업무를 오래 담당하다 보니 어떤 방식을 사용해 목표를 수립하느냐는 크게 중요하지 않다는 생각이 듭니다. 최근엔 이런 고민을 하게 됩니다. '목표 수립을 왜 하는 거지?' '목표 수립을 하지 않는다고 일을 안 하는 건 아니잖아?' '목표를 수립하고 일한다는 건 어떤 도움이 될까?' 목표 수립에 회의적인 직원들도 꽤 많을 거라 생각합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. '법과 근로계약의 테두리 안에서 정해진 일만 수행하겠다는 근로자들의 정당한 요구이다.' vs '월급루팡(하는 일 없이 월급만 축내는 직원)들이 근무 태만을 미화하기 위해 만들어 낸 세련된 용어일 뿐이다.' 콰이어트 퀴팅(Quiet quitting)에 대한 상반된 인식입니다. 여러분의 생각은 어떠신가요? (참조 - 직장인 '콰이어트 퀴팅' 확산… "최소한 업무만 한다, 칼퇴 후 건드리지마") 콰이어트 퀴팅. 최근 가장 핫한 단어 중 하나입니다. 조용한 퇴사를 뜻하지만, 실제로는 정해진 업무 이상으로 일하지 않겠다는 의미입니다. 정해진 업무 이상으로 일하지 않겠다? 많이 들어본 말 아닌가요? 콰이어트 퀴팅은 새롭게 등장한 단어지만 그 속뜻을 살펴보면 '몰입하지 않는 직원'을 의미합니다. 조직에 몰입하지 않고 업무에 몰입하지 않는다는 것이죠. 사실 직원 몰입은 3년 전, 5년 전, 10년 전부터 늘 있어왔던 이슈입니다. 기업에서는 직원 몰입을 높이기 위해 다양한 노력을 강구해 왔지만 콰이어트 퀴팅이란 유행어가 등장하는 걸 보면 큰 효과를 거두지 못했다고 볼 수도 있겠네요. 직원들이 몰입한다는 건 어떤 의미일까요? 일반적으로 직원 몰입(Employee engagement)은 3가지 관점에서 볼 수 있는데요. 1) 추천지수 : 주변 사람들에게 내가 다니는 회사를 추천한다. 2) 업무몰입지수 : 회사에서 나에게 기대하는 것 이상의 역할을 하고자 한다. 3) 장기근속지수 : 이 회사에서 오랫동안 일하고 싶다. 반대 상황은 어떨까요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 필자 회사에서는 상반기 6개월의 시범운영을 마치고 7월부터 주 4일 근무를 공식적으로 도입했습니다. 이제 2개월하고도 반 정도 지났네요. 여러분 회사에서 주 4일제를 도입한다면 어떨 것 같으신가요? 너무 뻔한 질문인가요? 그러나 그렇게 간단하지만은 않습니다. 초기에는 주 4일 근무라는 핫한 키워드를 모두가 좋아했습니다. (물론 도입 초기 일부 우려는 있었지만요.) 지금 시점에서는 어떨까요? 어느 정도의 긴장감과 위기의식이 돌고 있는 게 느껴집니다. 주 4일제는 주 5일 대비 연봉은 100으로 유지하고 근무시간은 80으로 줄어들게 됩니다. 그렇다면 주 5일 대비 20% 적게 일하고 80% 정도의 성과를 만들면 될까요? 이런 상황이 지속된다면 회사의 경쟁력은 급속도로 악화되겠죠. 주 4일 근무제의 취지는 '주 5일의 업무량(성과목표)을 생산성을 높여 주 4일 내에 마치고 3일 동안 충분히 휴식(재충전)하자'입니다. 다시 말해 80의 근무시간으로 100의 생산성을 유지해야 성공할 수 있다는 것이죠. 생산성 유지가 핵심입니다. 생산성은 주 4일제만의 이슈는 아닙니다. 점차적으로 줄어들고 있는 근무시간. 코로나19로 인한 유연근무제의 확산. 힘의 균형이 조직에서 구성원으로 이동하는 상황. 대퇴사와 조용한 퇴직(quiet quitting)의 물결. 인플레이션, 환율 등으로 인한 경기 침체 리스크. 시간이 흐른 뒤에 증명되겠지만, 미래에는 지금의 시대를 문명사적 전환기로 평가하지 않을까 싶습니다. 이러한 대전환기에 어려운 경영 환경을 극복할 수 있는 방안이 무엇일까요. 바로 생산성입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 김 대리는 회사에서 핵심인재로 인정받고 있습니다. 일도 잘하고 동료들과 관계도 좋습니다. 다양한 행사에 주도적으로 참여하면서 좋은 평판도 쌓아갔죠. 그런데 최근 회사생활에 재미를 느끼지 못하고 있습니다. 동료들과 만나 소통하고 협업하는 데서 동기부여를 받고 성취감을 느끼는 김 대리였으나 코로나 상황으로 그럴 기회가 현저히 줄어들었습니다. 회사생활의 만족도가 떨어지고 소속감을 느끼지 못합니다. 김 대리는 이직을 고민 중입니다. 최 사원은 요즘 투잡을 생각하고 있습니다. 회사 정책으로 1주일에 1번만 출근하면 됩니다. 근무시간도 줄어들어 금요일 오후부터는 자유롭게 퇴근해도 됩니다. 회사에서 뭐라고 하는 사람도 없으니 적당히 할 일만 하고 퇴근 후 다른 일을 통해 돈을 더 벌어볼 생각입니다. 최 사원은 딱히 회사에 대한 소속감을 느껴본 적이 없습니다. 이 팀장도 이런 상황을 알고 있습니다. 팀원들이 자기처럼 회사에 소속감을 가지고 주도적으로 일하기를 바라지만 그런 일은 일어나지 않습니다. 해결책도 보이지 않습니다. 고민이 많아집니다. 어떠신가요? 가상의 이야기지만, 실제 현실에서 벌어지고 있는 일들이죠. 소속감 왜 중요할까요? 코로나로 많은 것이 바뀌었습니다. 무엇보다 근무환경은 이전에는 생각도 못했던 방향으로 우리를 데려다 놓았습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여기 한 명의 팀원과 한 명의 팀장이 있습니다. 마이크로 매니지먼트를 주제로 대화를 하고 있네요. 논쟁이 한창인데요. 둘의 얘기를 한번 들어볼까요? "마이크로 매니저는 함께 일하기 싫은 대표적 유형의 리더예요. 그들은 끊임없이 간섭하고 참견하죠" "저희 팀에서는 마이크로 매니저 때문에 3명이나 퇴사를 했습니다. 저도 몇 번이나 퇴사를 해야할지 고민했으니까요. 마이크로 매니저와는 같이 일하기 싫어요" (A팀원) "요즘은 직장에서 마이크로 매니지먼트가 금기어처럼 되버렸습니다" "그런데 마이크로 매니지먼트가 무조건 안 좋을까요? 그렇지 않습니다" "마이크로 매니징이 필요할 때가 있죠. 마이크로 매니지먼트라는 단어에 겁먹고 매니지먼트를 제대로 하지 못하는 게 더 큰 문제입니다" (B팀장) 여러분 생각은 어떠신가요? 아무래도 그들의 주장을 구체적으로 들어봐야겠습니다. A팀원 이야기 : 마이크로 매니저와 일하고 싶지 않아요. 저는 마이크로 매니저와 함께 일하기 싫습니다. 왜 그렇게 세세한 것까지 간섭하고 참견하는지 모르겠어요. 마이크로 매니지먼트의 안 좋은 점은 수없이 많은데요. 대표적으로는 다음과 같은 이유가 있습니다. (1) 자율성과 동기부여를 저해합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다면평가. 사전적으로 상사, 부하, 동료 등 다양한 평가 주체들이 평가에 참여한다는 의미입니다. 일반적으로 리더급을 평가할 때 많이 사용됩니다. 리더십을 종합적 관점에서 제대로 평가하기 위해서는 잘 설계된 다면평가가 반드시 필요합니다. (참조 - 조직은 리더의 수준만큼 성장합니다.. 리더를 평가하는 법) 리더십 평가에만 다면평가가 필요하지는 않습니다. 최근에는 360도 피드백으로 불리며 함께 일하는 동료 상호 간 피드백을 주고받는 방식으로 많이 활용되고 있습니다. 저희 회사에서는 다면평가의 네이밍을 동료성장피드백으로 사용하고 있습니다. 함께 일하는 동료들의 성장을 위해 피드백을 준다는 의미입니다. 사람은 누구나 자기중심적으로 생각합니다. 우리 대부분은 자신에 대해 객관적으로 파악하지 못합니다. (실제 회사에서 자기 평가를 한 데이터를 분석해 보니 본인이 A등급이라고 평가한 직원이 80%가 넘었습니다.) 다면평가는 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 정보를 제공해줍니다. 여러 사람들의 다양한 관점을 통해 자신을 객관적으로 돌아볼 수 있게 돼 자기 인식에 많은 도움이 됩니다. 자기 인식 수준이 높은 사람은 다른 사람들에 대해서도 더 잘 이해합니다. 상대적으로 협업 역량이 높습니다. 조직 관점에서도 다면평가가 중요하다는 걸 알 수 있습니다. 조직에서 다면평가를 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 주변에 퇴사하신 분들 많이 계신가요? 주로 어떤 이유로 퇴사를 결정했다고 하시던가요? 여러 설문에서 직장인 퇴사 사유 상위권에 상사와의 문제가 나옵니다. (참조 - 직장인 91%가 퇴사 고민…퇴사의 가장 큰 이유는 '상사갑질') 의사결정에 가장 많은 영향을 미치기에 상사와의 관계는 중요할 수밖에 없습니다. 더 중요한 건 리더십 이슈가 단지 개인과 리더 사이의 문제만이 아니란 겁니다. 리더십 역량이 현저히 부족하거나 문제가 많은 사람이 리더로 있는 팀에서는 보이지 않는 이슈가 생각보다 많이 발생합니다. 팀의 성과가 나지 않는 건 기본이고 팀원들이 몰입해 일하지 않을 뿐만 아니라 타 부서와의 협업에서도 늘 트러블이 생깁니다. 한 명의 리더가 조직 전체 생산성에 미치는 임팩트가 매우 크다는 것이죠. 조직 규모가 커지고 직원 수가 늘어나면 단위 성과를 책임지는 팀 수가 많아집니다. 팀 수가 늘어남에 따라 팀을 책임지는 조직장, 즉 팀장 역시 많아질 수밖에 없죠. 이때부터는 조직 전체 관점에서 리더십 육성과 평가만큼 중요한 게 없습니다. 많은 기업에서 리더십 교육은 진행합니다. 그런데 의외로 리더에 대한 평가는 제대로 진행하지 않는 기업들이 많습니다. 리더 평가를 어떻게 해야 하는지 문의하는 분들도 많이 계신데요. 기업에서 리더 평가 프로세스를 구축하는 방법에 대해 실무적 관점에서 알아보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. '미움받을 용기'는 아들러 심리학을 청년과 철학자의 대화 형식으로 엮어 국내에서 200백만 부 이상 팔린 초대형 베스트셀러입니다. (참조 - 미움받을 용기) "남에게 인정받고자 하는 욕구를 벗어나 나에게 집중하자" "나의 과제와 타인의 과제를 분리하자" "자유로운 인생을 위해 미움받는 것을 두려워하지 말자" 저자인 기시미 이치로는 자유롭고 행복한 인생을 살기 위해서는 미움받을 용기가 필요하다고 말했습니다. 그런 그가 리더십에 관한 새로운 책을 출간했는데요. '미움받을 용기'를 흥미롭게 읽었기에 그의 새로운 책에 관심을 가질 수밖에 없었습니다. '리더는 칭찬하지 않는다' 제목은 조금 자극적인데 본질적인 내용은 부제에 더 가깝습니다. '나쁜 리더는 없다. 서툰 리더만 있을 뿐'

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "90분의 1:1 미팅으로 팀원의 업무품질과 몰입도를 2주 또는 80시간 이상 향상시킬 수 있습니다" (인텔 창업자 앤디 그로브) "1:1 미팅은 조직 전체에 정보와 아이디어가 흐를 수 있도록 중요한 매커니즘을 제공하며 팀을 디자인하는 데 중요한 부분이 되어야 합니다" (벤처 투자가 벤 호로위츠) 리더가 해야 할 일은 다양합니다. 그중에서 단 하나, 가장 중요한 우선순위를 뽑자면 팀원을 코칭하고 성장시키는 것입니다. 코칭과 육성은 리더만이 할 수 있는 일이며 리더가 해야 하는 고유의 역할이자 우선 과제입니다. 팀원을 코칭하고 육성하는 데 가장 효과적인 방법은 1:1 미팅입니다. 팀원의 성장과 발전을 위해 정기적으로 만나 주요성과, 경력개발, 회사생활, 어려운 점, 제안사항 등에 대해 풍부한 대화를 나누는 것을 1:1 미팅이라고 합니다. 시간 투자는 필요하지만 팀원을 성장시키고 성과 창출을 지원하는 데 1:1 미팅보다 좋은 방법은 없습니다. 무엇보다 지속적인 1:1 미팅은 리더십을 발휘하는 데 핵심 역할을 하는 팀원과의 신뢰관계를 만들어 가는 데 매우 중요합니다. 1:1 미팅은 그 중요성에 비해 학습할 기회가 많지 않습니다. 이번 글에서는 실전에서 어떻게 하면 1:1 미팅을 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 1:1 미팅 왜 필요한가 갤럽의 한 조사에서는 1:1 미팅의 효과에 대해 이렇게 말했습니다. • 매니저와 정기적으로 1:1 미팅을 하는 직원은 다른 직원 대비 업무 몰입도가 3배 높다. • 1:1 미팅을 하지 않는 팀의 직원은 업무 몰입도가 4배 떨어진다. • 1:1 미팅을 하지 않는 경우 리더십에 대해 나쁘게 평가할 가능성이 2배 높다.