*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여기 한 명의 팀원과 한 명의 팀장이 있습니다. 마이크로 매니지먼트를 주제로 대화를 하고 있네요. 논쟁이 한창인데요. 둘의 얘기를 한번 들어볼까요? "마이크로 매니저는 함께 일하기 싫은 대표적 유형의 리더예요. 그들은 끊임없이 간섭하고 참견하죠" "저희 팀에서는 마이크로 매니저 때문에 3명이나 퇴사를 했습니다. 저도 몇 번이나 퇴사를 해야할지 고민했으니까요. 마이크로 매니저와는 같이 일하기 싫어요" (A팀원) "요즘은 직장에서 마이크로 매니지먼트가 금기어처럼 되버렸습니다" "그런데 마이크로 매니지먼트가 무조건 안 좋을까요? 그렇지 않습니다" "마이크로 매니징이 필요할 때가 있죠. 마이크로 매니지먼트라는 단어에 겁먹고 매니지먼트를 제대로 하지 못하는 게 더 큰 문제입니다" (B팀장) 여러분 생각은 어떠신가요? 아무래도 그들의 주장을 구체적으로 들어봐야겠습니다. A팀원 이야기 : 마이크로 매니저와 일하고 싶지 않아요. 저는 마이크로 매니저와 함께 일하기 싫습니다. 왜 그렇게 세세한 것까지 간섭하고 참견하는지 모르겠어요. 마이크로 매니지먼트의 안 좋은 점은 수없이 많은데요. 대표적으로는 다음과 같은 이유가 있습니다. (1) 자율성과 동기부여를 저해합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다면평가. 사전적으로 상사, 부하, 동료 등 다양한 평가 주체들이 평가에 참여한다는 의미입니다. 일반적으로 리더급을 평가할 때 많이 사용됩니다. 리더십을 종합적 관점에서 제대로 평가하기 위해서는 잘 설계된 다면평가가 반드시 필요합니다. (참조 - 조직은 리더의 수준만큼 성장합니다.. 리더를 평가하는 법) 리더십 평가에만 다면평가가 필요하지는 않습니다. 최근에는 360도 피드백으로 불리며 함께 일하는 동료 상호 간 피드백을 주고받는 방식으로 많이 활용되고 있습니다. 저희 회사에서는 다면평가의 네이밍을 동료성장피드백으로 사용하고 있습니다. 함께 일하는 동료들의 성장을 위해 피드백을 준다는 의미입니다. 사람은 누구나 자기중심적으로 생각합니다. 우리 대부분은 자신에 대해 객관적으로 파악하지 못합니다. (실제 회사에서 자기 평가를 한 데이터를 분석해 보니 본인이 A등급이라고 평가한 직원이 80%가 넘었습니다.) 다면평가는 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 정보를 제공해줍니다. 여러 사람들의 다양한 관점을 통해 자신을 객관적으로 돌아볼 수 있게 돼 자기 인식에 많은 도움이 됩니다. 자기 인식 수준이 높은 사람은 다른 사람들에 대해서도 더 잘 이해합니다. 상대적으로 협업 역량이 높습니다. 조직 관점에서도 다면평가가 중요하다는 걸 알 수 있습니다. 조직에서 다면평가를 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 주변에 퇴사하신 분들 많이 계신가요? 주로 어떤 이유로 퇴사를 결정했다고 하시던가요? 여러 설문에서 직장인 퇴사 사유 상위권에 상사와의 문제가 나옵니다. (참조 - 직장인 91%가 퇴사 고민…퇴사의 가장 큰 이유는 '상사갑질') 의사결정에 가장 많은 영향을 미치기에 상사와의 관계는 중요할 수밖에 없습니다. 더 중요한 건 리더십 이슈가 단지 개인과 리더 사이의 문제만이 아니란 겁니다. 리더십 역량이 현저히 부족하거나 문제가 많은 사람이 리더로 있는 팀에서는 보이지 않는 이슈가 생각보다 많이 발생합니다. 팀의 성과가 나지 않는 건 기본이고 팀원들이 몰입해 일하지 않을 뿐만 아니라 타 부서와의 협업에서도 늘 트러블이 생깁니다. 한 명의 리더가 조직 전체 생산성에 미치는 임팩트가 매우 크다는 것이죠. 조직 규모가 커지고 직원 수가 늘어나면 단위 성과를 책임지는 팀 수가 많아집니다. 팀 수가 늘어남에 따라 팀을 책임지는 조직장, 즉 팀장 역시 많아질 수밖에 없죠. 이때부터는 조직 전체 관점에서 리더십 육성과 평가만큼 중요한 게 없습니다. 많은 기업에서 리더십 교육은 진행합니다. 그런데 의외로 리더에 대한 평가는 제대로 진행하지 않는 기업들이 많습니다. 리더 평가를 어떻게 해야 하는지 문의하는 분들도 많이 계신데요. 기업에서 리더 평가 프로세스를 구축하는 방법에 대해 실무적 관점에서 알아보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. '미움받을 용기'는 아들러 심리학을 청년과 철학자의 대화 형식으로 엮어 국내에서 200백만 부 이상 팔린 초대형 베스트셀러입니다. (참조 - 미움받을 용기) "남에게 인정받고자 하는 욕구를 벗어나 나에게 집중하자" "나의 과제와 타인의 과제를 분리하자" "자유로운 인생을 위해 미움받는 것을 두려워하지 말자" 저자인 기시미 이치로는 자유롭고 행복한 인생을 살기 위해서는 미움받을 용기가 필요하다고 말했습니다. 그런 그가 리더십에 관한 새로운 책을 출간했는데요. '미움받을 용기'를 흥미롭게 읽었기에 그의 새로운 책에 관심을 가질 수밖에 없었습니다. '리더는 칭찬하지 않는다' 제목은 조금 자극적인데 본질적인 내용은 부제에 더 가깝습니다. '나쁜 리더는 없다. 서툰 리더만 있을 뿐'

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "90분의 1:1 미팅으로 팀원의 업무품질과 몰입도를 2주 또는 80시간 이상 향상시킬 수 있습니다" (인텔 창업자 앤디 그로브) "1:1 미팅은 조직 전체에 정보와 아이디어가 흐를 수 있도록 중요한 매커니즘을 제공하며 팀을 디자인하는 데 중요한 부분이 되어야 합니다" (벤처 투자가 벤 호로위츠) 리더가 해야 할 일은 다양합니다. 그중에서 단 하나, 가장 중요한 우선순위를 뽑자면 팀원을 코칭하고 성장시키는 것입니다. 코칭과 육성은 리더만이 할 수 있는 일이며 리더가 해야 하는 고유의 역할이자 우선 과제입니다. 팀원을 코칭하고 육성하는 데 가장 효과적인 방법은 1:1 미팅입니다. 팀원의 성장과 발전을 위해 정기적으로 만나 주요성과, 경력개발, 회사생활, 어려운 점, 제안사항 등에 대해 풍부한 대화를 나누는 것을 1:1 미팅이라고 합니다. 시간 투자는 필요하지만 팀원을 성장시키고 성과 창출을 지원하는 데 1:1 미팅보다 좋은 방법은 없습니다. 무엇보다 지속적인 1:1 미팅은 리더십을 발휘하는 데 핵심 역할을 하는 팀원과의 신뢰관계를 만들어 가는 데 매우 중요합니다. 1:1 미팅은 그 중요성에 비해 학습할 기회가 많지 않습니다. 이번 글에서는 실전에서 어떻게 하면 1:1 미팅을 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 1:1 미팅 왜 필요한가 갤럽의 한 조사에서는 1:1 미팅의 효과에 대해 이렇게 말했습니다. • 매니저와 정기적으로 1:1 미팅을 하는 직원은 다른 직원 대비 업무 몰입도가 3배 높다. • 1:1 미팅을 하지 않는 팀의 직원은 업무 몰입도가 4배 떨어진다. • 1:1 미팅을 하지 않는 경우 리더십에 대해 나쁘게 평가할 가능성이 2배 높다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 먼저 질문 하나 드려 보겠습니다. 여러분은 어떤 동료와 함께 일하고 싶으신가요? '슬기로운 의사생활'이 인기를 끌던 작년 재미있는 설문 결과가 있었습니다. 직장인들에게 어떤 유형의 동료와 함께 일하고 싶은지 물어봤는데요. 결과가 어땠을까요? 인성이 좋고 협력이 잘 되는 동료가 1위를 차지했고, 전문 지식과 업무 능력이 뛰어난 동료가 하위 순위를 차지했습니다. (참조 - 슬기로운 직장생활 위해 선호하는 동료유형 1위 '익준이형') 하드 스킬보다는 소프트 스킬이 뛰어난 동료와 함께 일하고 싶다는 건데요. 2019년 링크드인에서 전 세계 HR 담당자들을 대상으로 설문한 결과 응답자의 91%가 앞으로 소프트 스킬이 더 중요해질 거라 답하기도 했습니다. (참조 - LinkedIn 2019 Talent Trends: Soft Skills, Transparency and Trust) 여기서 잠깐, 하드 스킬은 업무 수행에 필요한 전문지식, 학력, 자격증 보유 같은 개인 스펙을 말하고 소프트 스킬은 주로 대인 관계에서 필요한 커뮤니케이션, 인성, 공감능력 등을 말합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 2019년 세계 최대 HR 컨퍼런스 SHRM에 참가했을 때 찍은 인상 깊었던 사진입니다. Q) 만약 급여가 똑같이 주어진다면 여러분은 1주일에 며칠 근무하기를 원하시나요? 전 세계 직장인 대상 설문 조사 결과 주 4일 근무를 원한다는 대답이 34%로 가장 많았습니다. 여러분은 어떠신가요? 2년 전 주 4일 근무에 대한 발표를 듣고 생각했습니다. '그래, 앞으로는 이 방향으로 가겠지. 10년 내로 주 4일 근무제가 도입될 것 같아' 그런데 예상이 완전히 빗나갔습니다. 불과 2~3년 전 설문조사에서 많은 사람들이 '소망'한다고 답했던 주 4일 근무가 이제 '현실'로 다가오고 있습니다. 10년이 아닌 2년 만에 찾아온 변화입니다. 무엇이 이토록 빠른 변화를 가져왔을까요? 맞습니다. 코로나. 코로나가 많은 것을 바꿔 놓았습니다. 우리는 2년이라는 짧은 시간 동안 근무방식, 근무시간, 근무장소의 혁신을 강제로 실험하게 되었습니다. 그리고 그 결과 코로나 이전에는 전혀 상상하지 못한 방향으로 일하는 방식이 변하게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 이제 곧 평가 시즌입니다. 평가는 평가대상자인 구성원들도, 평가자인 관리자들에게도 쉽지 않습니다. 평가가 꼭 필요하냐는 평가 무용론도 종종 나옵니다. 모두에게 쉽지 않은 평가 꼭 해야 할까요? 의미 없는 평가는 필요 없을 수 있습니다. 평가결과를 점수화하고 서열화하여 직원 간 순위를 매기거나, 보상을 위해 기계적인 평가등급을 정하는 건 의미가 없습니다. 제대로 된 평가는 반드시 필요합니다. 한 해를 종합하여 리뷰하고 구성원들의 현재 수준을 정확하게 판단하며, 개선하고 성장할 수 있도록 코칭하고 피드백을 받는 건 의미가 있습니다. 평가제도는 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 활용하는지가 매우 중요합니다. 평가는 조직문화이자 일하는 방식이기 때문입니다. 평가자의 평가 눈높이가 조직의 수준을 결정하기 때문입니다. 연말 평가를 진행하기 전, 알고 있으면 좋을 만한 핵심 포인트 몇 가지 살펴보겠습니다. 1. 상대평가와 절대평가 무엇이 좋을까요? 평가등급을 결정하는 방식은 상대평가와 절대평가가 있습니다. 개인적으로 국내 기업들이 절대평가로 빠르게 전환해야 한다는 확신을 가지고 있습니다. 두 가지 중요한 이유가 있는데요. (1) 탁월한 성과는 경쟁이 아닌 협업을 통해서만 나옵니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "미끄럼틀 설치한다고 저절로 혁신? 스타트업 그냥 따라 하다간 미끄러진다" 다소 도발적인 문장이죠. 하버드대 경영대학원 게리 피사노 교수는 2019년 '혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실'을 주제로 하버드 비즈니스 리뷰와 인터뷰를 진행했습니다. (참조 - The Hard Truth About Innovative Cultures) 스타트업 전성시대라 할 수 있습니다. 비즈니스뿐만 아니라 취업과 이직 시장도 마찬가지입니다. 대학생 취업 선호도에서 스타트업의 인기가 꾸준히 높아지고 있고 이직 시장에서도 대기업에서 스타트업으로 이동을 원하는 직장인이 많아지고 있습니다. 이유는 뭘까요? 성장할 수 있는 기회, 스톡옵션의 매력, 수평적이고 자율적인 조직문화, 워라밸 보장 등이 대표적 이유로 꼽히고 있습니다. 스타트업이 우수 인재를 끌어모으는 블랙홀이 되고 있는 상황입니다. (참조 - 아직도 대기업? 잘나가는 벤처/스타트업이 인재 블랙홀) 혁신을 추구하는 스타트업에 우수한 인재가 모이는 건 좋은 현상입니다. 그러나 언론을 통해 보이는 좋은 점만이 스타트업의 진짜 모습이라 생각해선 안 됩니다. 고통 없는 혁신은 없습니다. 스타트업이 혁신을 통해 빅 컴퍼니로 성장하기 위해서는 반드시 감수해야 할 불편한 진실들이 있게 마련입니다. 게리 피사노 교수의 인터뷰로 돌아가 보겠습니다. 핵심을 요약하면 다음과 같습니다. '점심 뷔페, 해먹에서 낮잠, 마사지실과 피트니스센터, 이동형 미끄럼틀 등 즐거운 분위기를 혁신적 문화의 본질로 간주하는 건 오해다'

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "직원 수 50명이 넘으니 이제 평가 제도가 필요하지 않나 고민이 됩니다" 얼마 전 빠르게 성장하고 있는 기업의 인사 팀장님을 만났습니다. 작년까지 직원 수 50명을 넘지 않았는데 올해 빠른 성장을 하고 있었고, 내년에는 200명 규모의 조직이 될 것으로 예측하고 있었습니다. 과거엔 하지 않았던 고민들이 생겼다고 하십니다. 채용, 평가, 보상 등 인사 제도를 어느 시점부터 만들고 운영해야 할지가 가장 큰 이슈라고 말합니다. 같은 고민을 했던 적이 있었기에 충분히 공감이 됐습니다. 기업을 경영하고 인사 제도를 운영하는 데 가장 큰 영향을 미치는 요인은 무엇일까요? 조직 규모와 직원 수입니다. 조직이 얼마나 크고 세분화되어 있는지, 직원이 몇 명인지에 따라 이슈와 대응 방안이 달라지기 때문입니다. 10명 조직에서는 회사의 생존이 가장 큰 이슈입니다. 직원들끼리 서로 친하고 어떤 일을 하는지 다 알기에 제도라는 게 필요 없습니다. 100명 조직이 되면 어떨까요? 회사는 어느 정도 안정권에 접어들었습니다. 직원들은 서로 누가 어떤 일을 하는지 잘 모르는 상황이 발생합니다. 어떤 이슈가 생길까요? "우리 회사에서 누가 일을 잘하지?" "일 잘하는 사람에게 더 좋은 보상을 줘야 하지 않을까?" "일 잘하는 걸 어떻게 평가할 건데?" 평가와 보상 제도 도입을 고민할 수밖에 없는 시기가 옵니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 리더가 되고 싶으신가요? 실무자로 계속 일하기를 바라시나요? 급격한 변화, 유연한 근무 환경, 불확실성, MZ 세대 등장, 코로나까지. 조직에서 리더의 역할이 과거에 비해 힘들어지면서, 리더가 되고 싶어하는 사람이 적어지고 있다는 걸 체감합니다. 과거라면 누구나 원했던 리더 포지션을 제안했을 때 거부하는 경우도 종종 발생하곤 합니다. 많은 사람들이 이런 상황에 우려를 표합니다. 그러나 모든 사람이 리더가 될 필요는 없습니다. 직급이 올라가고 나이가 많다고 리더를 하는 시대는 지났습니다. 저희 회사에서도 팀원보다 나이가 적고 직급이 낮은 팀장도 여럿 있거든요. 중요한 건 적재적소의 인재 배치와 육성입니다. 리더의 자질을 갖추고 있는 사람을 발굴하거나 영입하여, 차세대 후보군을 갖추고 육성해 나가는 시스템이 필요하죠. 최근에는 Two Track 경력개발 경로를 운영하는 회사도 많습니다. 리더 포지션에 적합한 사람은 매니저 경로로, 실무자에 적합한 사람은 전문가 경로로 승진해 나가는 거죠. 자리가 사람을 만든다는 말이 있습니다. 그러나 준비되지 않은 사람이 리더 자리를 맡았을 경우 피해가 막심합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 종종 스타트업이나 중소기업 경영자 또는 인사담당자들을 만나 대화를 나누는데요. 여러 사례들에 대해 공유하고 얘기를 하면 자주 나오는 반응이 있습니다. "대기업이니까 그렇죠. 우리 회사는 그럴 만한 여력이 안 돼요" "그건 아마존이나 구글이니까 가능한 거죠." 그런데 규모가 그리 크지 않은 저희 회사의 인사 제도나 복지에 대해 말씀드려도 비슷한 반응을 보입니다. "우리 회사에 도입하는 건 어려울 것 같아요." 왜 이런 반응을 보일까요? 맞습니다. 돈이죠. 새로운 제도나 복지를 도입하려면 비용이 많이 발생할 거라는 선입견이 먼저 드는 겁니다. 정말 그럴까요? 사실 그렇지 않은 경우가 많습니다. 비용을 들이지 않고도 좋은 제도와 복지를 도입할 수 있거든요. 금전적 보상도 중요하지만 최근에는 무형의 가치를 중시하는 경향이 더 많아지고 있습니다. 워라밸이 지켜지는 기업을 좋아하고, 일하면서 스스로 결정할 수 있는 자율권을 중시한다든가 말이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 지난 글에서는 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유에 대해 알아봤는데요. 간단히 3줄로 요약해 보면 다음과 같습니다. 1. 취약성을 공유한다는 건 리더가 부족한 점도 있는 그대로 드러내는 용기를 말한다. 2. 리더의 취약성 공유는 구성원의 심리적 안전감에 가장 큰 영향을 주는 요소다. 3. 취약성을 공유하는 리더는 겸손함과 성장 마인드를 갖추고 꾸준히 성장하며 잘나간다. (참조 - 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유) 이처럼 리더의 취약성 공유는 팀과 구성원에 미치는 긍정적 요소가 많은데요. 그럼에도 불구하고 실제 현장에서 리더가 취약성을 공유하는 건 생각만큼 쉽지 않습니다. 사람은 누구나 자신의 부족함을 보여주기를 원하지 않죠. 특히 조직을 이끌며 성과를 책임져야 하는 리더의 입장에서 구성원들에게 약한 모습을 보이는 건 조직운영에 또 다른 어려움을 야기할 수 있다고 생각하시는 분들도 많습니다. 여러 리더들을 만나 대화해 보면 취약성 공유에 대해 오해하는 대표적 케이스가 있는데요. 이번 글에서 몇 가지 사례들을 살펴보도록 하겠습니다. 1. 취약성 공유는 감정을 공유하는 것이다? “그럼 리더가 눈물이라도 보이라는 말인가요?” 한 명의 리더가 있습니다. 회사에서 리더십 설문 (부하직원이 상사의 리더십을 평가) 결과를 받았습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 영화 '스포트라이트'에서 이런 장면을 본 기억이 있습니다. 기자가 하나의 아이템을 취재 중이었는데 편집장이 새로운 아이템을 가져옵니다. 열심히 취재하고 있는 기사 대신 새로운 걸 다시 취재하라니? 기자는 당연히 반대했고 논의 과정에서 편집장은 말합니다. "좋아요. 당신이 맞을 수도 있겠네요. 하지만 내가 맞는지도 한번 봐줄래요?” 기자는 돌아가서 곰곰이 생각합니다. 편집장의 말이 옳을 수도 있다는 생각을 하게 되었고 새로운 아이템을 취재합니다. 결국 편집장의 말이 맞았고 기자는 특종을 터뜨립니다. 만약 편집장이 자신의 생각만을 강요했다면 어떻게 됐을까요? “니 생각은 됐고, 이거나 빨리 취재해와!” 상사의 지시이기에 기자는 마지못해 응했을 겁니다. 그러나 불만을 갖고 취재 과정에 충실하지 못했을 가능성이 있었겠죠. 특종이 나오기도 힘들었을 거구요. 최근 등장하는 리더십 키워드 중 하나가 ‘취약성'입니다. 리더가 취약성을 드러낼 때 따르는 사람들이 많아지고 협업이 잘되며 팀워크가 좋아진다는 겁니다. 얼핏 이해가 가지 않습니다. 리더가 부족함을 드러내는데 왜 사람들이 더 잘 따르고 성과가 좋아지는 걸까요? 두려움이 지배하는 조직 저는 군대에서 행정반 업무를 담당했었습니다. 행정반 최고 간부는 매우 엄격하고 무서운 사람이었는데요. 한 치의 실수도 용납하지 않고 잘못할 경우 엄청난 질책을 받았습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느 날 CEO가 당신을 불러 심각한 표정으로 말을 합니다. “우리 회사 조직문화가 너무 올드한 것 같아. 조금 더 수평적이고 자율적인 문화로 바꿔보게나" 여러분이 이런 과제를 맡게 된다면 어떤 생각이 드실 것 같은가요? 조직문화? 새로운 변화?? 뭘 어떻게 접근해야 하지??? 아마도 명쾌한 해결방안을 가지고 계신 분들이 많지 않을 거라 생각합니다. 이유가 뭘까요? 두 가지 어려운 질문을 해결해야 하기 때문입니다. "조직문화가 뭐지? 실체는 없고 너무 추상적인데" "새로운 문화를 어떻게 안착시키지? 조직은 커졌고 직원 수도 너무 많아졌는데" 조직문화에 대한 정의가 어렵고, 그 어려운 걸 전사적으로 변화시켜야 한다는 난관이 하나 더 있는 셈이죠. 이쯤 되면 마키아벨리의 유명한 말이 떠오릅니다. ‘새로운 질서를 도입하는 데 앞장서는 것보다 더 실행하기 어렵고 위험하고 성공을 장담하기 어려운 것도 없다’ 그럼에도 우리는 어떻게든 시도를 해야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 실리콘밸리는 팀장들의 리더십 격전지입니다. 애플, 구글, 페이스북 등 빅 테크 기업들이 포진되어 있고 수많은 스타트업이 등장하고 있어 채용 시장의 파이가 크고 고용 유연성이 강합니다. 우수 인재들은 언제든지 이직할 준비를 하고 있고 경력을 쌓으면서 여러 기업을 옮겨 다니는 것이 전혀 이상하지 않습니다. 말 그대로 기업들은 인재 전쟁(talent war)을 하고 있습니다. 인재 전쟁에서 승리하기 위한 핵심 중 하나가 리더십입니다. 우수 인재는 탁월한 리더 밑에서 배우고 성장하고 싶어 하죠. 실리콘밸리 팀장들은 리더십을 배우고 향상시키기 위해 엄청난 노력을 할 수밖에 없습니다. “직원들은 회사가 아닌 상사를 떠난다"는 말이 나올 정도니까요. 줄리 주오도 그중 한 명입니다. 스탠퍼드대에서 컴퓨터공학을 전공한 그녀는 2006년 당시 신생 스타트업이었던 페이스북에 인턴 사원으로 합류했습니다. 대부분 성장하는 스타트업이 그러하듯 그녀에게도 빠르게 매니저의 기회가 왔습니다. 입사 3년 만에 팀장이 된 그녀는 좌충우돌 시행착오를 겪으며 팀장 수업을 받았습니다. 페이스북이 초고속 성장하면서 소규모 팀의 팀장에서 수십 개의 팀을 이끄는 페이스북 디자인 부문 부사장까지 승진하게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 평균적으로 1주일에 2~3건 정도 면접관으로 참여합니다. 많을 경우엔 5건 이상일 때도 있습니다. 면접관으로 참여한 지 9년 정도 되었으니 꽤 많은 면접을 경험했다고 할 수 있겠네요. 이렇게나 많은 경험이 있어도 면접은 늘 어렵습니다. 아니, 면접에서 좋은 인재를 알아보기는 늘 어렵습니다. “사업의 승패에 대해서는 확신이 있지만 사람을 판단하는 건 50% 정도밖에 자신이 없다” 고 이병철 삼성 회장의 말인데요. 사업의 성공 여부보다 사람을 판단하는 게 더 어렵다니, 짧은 면접 시간에 좋은 인재를 알아보기가 얼마나 쉽지 않은지 알 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자하고 좋은 인재 선발을 위한 노력을 지속해야 합니다. 이전 글에서도 썼지만 채용이 가장 중요하고, 채용을 결정하는 핵심은 면접에 있기 때문입니다. (참조 - 당신이 하는 일 중 채용이 가장 중요합니다) 앞으로는 공채 형식의 선발은 점점 사라져가고 수시 채용과 상시 채용이 확대될 텐데요. 이렇게 되면 스펙, 서류보다는 면접의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “이전 회사에서 팀장에게 받았던 피드백 중 장점에 대한 피드백 하나, 개선하면 좋겠다는 피드백 하나만 대표적으로 말씀해 주시겠어요?” 면접 시 종종 하는 질문인데요. 의외로 피드백을 받아본 적이 없다는 대답을 많이 듣습니다. 한 회사에서 몇 년을 일했음에도 제대로 된 피드백을 받지 못했다는 말을 들을 때는 조금 놀랍기도 합니다. “담당했던 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 어떻게 생각하시나요?” “타 부서와 협업이 잘 되지 않았습니다. 부서 간 이해관계가 다르고 자기 할 일만 하기에 의견을 많이 나누지 못했고 결국 프로젝트 기간도 길어지면서 잘 마무리되지 못했습니다” 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 물어보면 위와 같은 답변을 듣기도 합니다. 부서 간 의견을 주고받지 못하고 협업이 제대로 진행되지 않아서 중요한 프로젝트가 잘 진행되지 못했다는 거죠. 두 가지 케이스의 공통점이 보이시나요? 각기 다른 상황처럼 보이지만 피드백 시스템이 돌아가지 않았다는 공통점을 확인할 수 있습니다. 첫 번째 케이스는 상사로부터 피드백을 받지 못한 경우이고, 두 번째 케이스는 프로젝트에 대한 피드백을 주고받지 못한 경우이죠. 피드백 시스템은 조직의 윤활유 역할을 합니다. 피드백 시스템이 돌아가지 않는 조직은 지속 가능할 수가 없습니다. 피드백 시스템이 필요한 이유 조직에 피드백 시스템이 왜 필요한지 대표적인 이유 몇 가지만 살펴볼까요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 많은 기업이 문화를 바꾸기 위해 노력합니다. 문화에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 제도인데요. 잘 설계된 인사 제도는 직원들의 가치관과 조직 문화에 중대한 영향을 미치죠. 시대가 바뀌면 문화도 달라집니다. 새로운 문화를 뒷받침할 수 있는 제도도 필요하죠. 약간은 도전적이라고 할 수 있는 선진적인 인사 제도를 소개하고 성공적 운영을 위해 검토해야 할 요소들을 생각해 보는 시간도 가져보고자 합니다. 이번 글에서는 휴가 제도에 대해 얘기해 보겠습니다. 여러분 회사의 휴가 제도는 어떤가요? 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용하는 편인가요? 직장인에게 휴가는 중요합니다. 일과 삶의 조화를 위해서도 필요하고 충분한 휴식과 재충전을 통해 다시 몰입해 일할 수 있는 에너지를 얻을 수 있죠. 특히 MZ(밀레니얼 / Z) 세대는 휴가를 중시합니다. 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용할 수 있는 문화를 중요하게 여기죠. 이들에게 휴가는 당연히 누려야 할 권리입니다. 휴가 제도를 중요하게 검토해 봐야 하는 이유는 자율성(Autonomy)과 관련 있기 때문입니다. 휴가를 자유롭게 사용할 수 있는지, 그렇지 않은지를 보면 조직 문화가 어떤지 예상할 수 있죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 변화의 속도가 급격히 빨라졌습니다. 코로나19 때문입니다. 코로나가 앞으로 어떻게 전개될지, 코로나 이후 세상은 어떻게 변할지 예측하기는 어렵습니다. 다만 코로나가 서서히 다가올 미래를 몇 배의 속도로 빠르게 현재로 데려왔다는 점은 분명합니다. 이전에는 볼 수 없을 속도로 빠른 변화가 진행되고 있습니다. 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 얼마 전 인터뷰에서 말했죠. 평소라면 2년이 걸릴 디지털 혁신이 2개월 만에 가능했다고. 10배 빠른 속도로 변화가 진행됐다는 말입니다. 사회가 변하면 사람들의 생각이 바뀝니다. 회사와 경영의 모습도 달라질 수밖에 없죠. 코로나 이후 경영과 HR에서는 어떤 변화가 찾아 올까요? 몇 가지 측면에서 살펴보도록 하겠습니다. 1. 재택근무는 계속 확산될 겁니다. “어? 이거 생각보다 괜찮은데?” 코로나가 가져온 가장 큰 변화 중 하나가 재택근무죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 지금 팀장이신가요? 아니면 지금은 팀원이지만 팀장이 되길 바라시나요? 그것도 아니라면 팀원이지만 팀장은 되고 싶지 않을 수도 있겠네요. 과거엔 직급이 올라가면 팀장이 되는 게 당연했습니다. 대부분 직장인들도 팀장이 되고 임원이 되길 바랐죠. 요즘엔 어떤가요? 예전보다는 팀장이 되기를 원하지 않는 직장인들이 많이 보입니다. 여러분 회사는 어떤가요? 팀장이 되고 싶어 하는 직원들이 많은가요? 여러 이유가 있겠죠. 불확실한 환경에서 늘 긴장하며 지내야 하고... (위) 경영진의 요구 사항은 만족시켜야 하고… (아래) 워라밸을 중시하고 자기 생각이 강한 팀원들도 관리해야 하고… 결국 혼자 남아 야근하고 있는 팀장님. 보신 적 있으시죠? 70년대 중후반 X세대와 80년대 초반 밀레니얼 세대가 팀장으로 등장하고 있는 시기입니다. 낀 세대라는 표현 많이 하죠. 아날로그와 디지털 중간에 끼어 있는 팀장은 힘들 수밖에 없습니다. 위, 아래 세대 차이가 극명한 상황에서 중간 조정자 역할을 하면서 성과도 내야 하니까요. 앞선 세대처럼 관리형 팀장에 머물 수도 없습니다. 팀원들을 챙기며 실무도 하는 플레잉 코치형 팀장들이 등장할 수밖에 없는 상황이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 채용이 중요할까요? 교육이 중요할까요? "물론 채용이 중요하죠. 사람은 변하지 않습니다. 처음부터 회사에 맞는 인재를 채용한다면 대부분의 문제는 해결됩니다." "교육이 더 중요하죠. 채용만 하고 교육을 시키지 않으면 직원의 잠재력을 100% 발휘할 수 없습니다. 장기적인 관점에서 교육이 중요합니다." 사람마다 생각이 다르겠죠. 채용과 교육 모두 중요하다고 할 수 있겠습니다. 채용과 교육 중 무엇이 중요한 게 아니라 채용을 잘해 좋은 인재를 선발하고 교육을 통해 더 성장할 수 있도록 돕는 것이 맞는 방향이라 할 수 있겠습니다. 하지만 한 가지 확실한 사실이 있습니다. 채용에 실패했을 경우 교육을 통해 변화시키는 데는 너무나 큰 비용이 든다는 점입니다. 사람은 쉽게 바뀌지 않고, 바꾸기 위한 노력에는 시간과 비용을 포함해 많은 투자가 수반되죠. 채용은 불필요한 비용을 줄이고 효율적이고 강한 조직을 만드는 첫 번째 단계로서 무엇보다 중요합니다. 물론 대부분의 사람들은 채용이 중요하다고 말합니다. 그런데 실제 경영진이나 인사담당자가 채용에 투자하는 시간은 얼마나 될까요? 중요성에 비례하여 그렇게 많지는 않을 겁니다. 여러 급한 업무 처리로 인해 채용에 대한 시간 투자는 뒤로 밀리기 일쑤죠. 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 채용이 전부라고 말한다면 실제 업무 시간은 그 중요성만큼 시간을 투자해야 하는 거죠. '사장의 원칙'이라는 책에서는 채용 시간 투자에 대한 중요한 얘기가 나옵니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “리더는 동의하지 않는 사안에 대해 정중하게 이의를 제기해야 할 의무가 있습니다. 불편하고 피곤하더라도 그렇게 해야 합니다. 리더는 신념과 끈기를 갖고 있으며, 인간관계를 위해 적당히 타협하지 않습니다. 하지만 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.” 아마존에는 리더가 반드시 지켜야 할 리더십 원칙 14가지가 있는데요. 그중 하나의 내용입니다. 관계가 불편해지고 갈등이 생기더라도 자신의 생각을 솔직하게 말해야 한다는 건데요. 왜 아마존은 이 내용을 리더가 지켜야 할 핵심 원칙 중 하나로 정했을까요. 물론 그만큼 중요하다고 생각하기 때문이겠죠. 갈등과 충돌이라는 단어에서 어떤 이미지가 떠오르시나요? 보통 부정적 생각이 먼저 들죠. 고함지르고 다투며 서로 얼굴도 보기 싫어지는. 회사에서 갈등과 충돌이 빈번히 발생한다면? 말할 것도 없이 회사 다니기 싫어지겠죠. 성과가 나올 리도 없구요. 그런데 정말 그럴까요? 사실 갈등과 충돌은 최고의 팀에서 공통적으로 보이는 문화적 특성입니다. 갈등과 충돌이 왜 필요할까요? 우리나라 기업들은 최근 몇 년간 조직문화 변화를 위해 많은 노력을 해왔습니다. 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하며 다양한 시도를 했죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느새 1년이 빠르게 지나고 연말이 왔습니다. 어김없이 평가 시즌이 도래했네요. 인사팀에서 평가 진행 요청 메일이 옵니다. 팀원들이 본인 평가 결과를 팀장님께 보내 왔습니다. 팀장님은 평가 내용을 꼼꼼히 살펴봅니다. A직원은 연초 수립한 목표를 110% 달성했네요. B직원은 연초 수립한 목표를 90% 달성했습니다. 여러분이 팀장이라면 누구에게 더 좋은 평가를 주시겠습니까? 평가, 왜 해야 하는 걸까요? 회사에서 행해지는 모든 활동은 경영에 도움을 주기 위해서입니다. 경영성과에 도움이 되지 않는 활동을 굳이 만들어서 할 필요는 없죠. 평가 역시 마찬가지입니다. 그런 관점에서 국내 기업의 평가 히스토리를 한번 살펴보겠습니다. IMF 이전까지는 사실상 평가라는 개념이 없었습니다. 회사에 충성심을 보이면 정년이 보장됐습니다. 근속 연수가 높아질수록 호봉은 올라갔죠. 보상 역시 정해진 기준에 따라 자연스럽게 상승했고요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 이전 글에서는 리더십에 있어서 ‘완전한 솔직함'이 왜 중요해지고 있는지에 대해 알아봤는데요. 직장 구성원이 솔직함과 투명성을 중시하는 밀레니얼 세대와 Z세대 중심으로 재편되고 있고, 일하는 방식이 리더와 팀원 간 풍부한 대화를 통해 성장을 지원하는 방식으로 변하고 있으며, 솔직한 커뮤니케이션과 피드백이 구성원 성장의 핵심 열쇠이기에 솔직하지 못하면 결국 팀원은 물론이고 팀에도 안 좋은 영향을 미친다는 것이었죠. (참조 - ‘완전한 솔직함’이 리더십의 중요한 원칙으로 떠오르는 이유) 솔직한 커뮤니케이션과 피드백이 중요해지고 있지만 회사에서 리더가 솔직하게 피드백을 하거나 솔직한 조직 문화를 구축하는 것은 매우 어려운 일입니다. 연습도 필요하고 용기도 요구되는 일이죠. 넷플릭스 전 최고인재책임자 패티 맥코드는 사람들이 함께 일하는 동료들에게 솔직해지기 어려운 이유로 3가지를 말합니다. 첫째, 상대가 진실을 이해할 만큼 충분히 똑똑하지 않다고 생각하기 때문에. 둘째, 상대가 그것을 이해할 만큼 충분히 성숙하지 않다고 생각하기 때문에. 셋째, 상대에게 기분 좋은 일이 아닐 수 있기 때문에. 첫째, 둘째 이유는 직원을 신뢰하지 않고 어른으로 대하지 않을 때 발생하는 문제입니다. 회사는 기본적으로 직원을 신뢰하고 믿어야 합니다. 그렇지 않을 경우 사소한 것까지 통제하고 관리하는 일이 많아지게 되죠. 커뮤니케이션 역시 마찬가지입니다. 성숙한 어른이라면 진실을 있는 그대로 마주할 수 있습니다. 직원을 신뢰하고 성숙한 어른으로 생각한다면 최대한 솔직할 필요가 있는 것이죠. 셋째 이유를 보면 사람들은 친절을 베풀고 싶어 하고 그것이 서로를 기분 좋게 한다고 생각한다는 건데요. 흔히 말하는 ‘좋은 게 좋은 거’라는 문화죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 먼저 애플의 최고디자인책임자였던 조너선 아이브가 얘기하는 스티브 잡스와의 일화를 보시죠. <잡스에게 제품을 비판하는 방식이 다소 가혹하니 다른 방식으로 피드백을 줄 수 있느냐고 물었습니다. 우리는 이 문제에 대해 허심탄회하게 대화를 나눴어요. 내가 먼저 말을 꺼냈습니다. “우리가 말했던 문제들을 조금 더 온화한 방식으로 말하면 어떨까?” 그러자 잡스가 되물었습니다. “왜 그래야 하지?” 나는 말했습니다. “팀을 배려해야 하니까" 그러자 그가 잔인하고도 통찰력이 담긴 말을 했습니다. “그렇지 않아. 그건 그냥 헛수고야. 넌 그저 다른 사람들이 너를 좋아해 주길 바라는 것뿐이야. 그런데도 너는 스스로 다른 사람에게 어떻게 보일지가 아니라 팀의 사기를 중요하게 생각한다고 믿고 있다니 그게 더 놀랍군" 그의 말에 나는 화가 치밀어 올랐습니다. 그의 말이 토씨 하나 빼놓지 않고 모두 사실이었기 때문입니다.>

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. SHRM(Society for Human Resource Management) 컨퍼런스는 매년 2만명 넘게 참석하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스입니다. 1947년 시작해 미국 도시를 돌아가며 개최되고 있으며 올해 71회로 6월 말 나흘 동안 미국 라스베이거스에서 진행되었습니다. 올해 테마는 'Creating Better Workplace'였는데요. Workplace strategy, Technology, Global HR, Leadership, Talent 등 중요한 이슈 중심으로 200개가 넘는 세션으로 구성되었습니다. 전 세계 Top HR 프로세셔널의 강연을 통해 많은 배움을 얻을 수 있었는데요. 모든 세션을 다 듣진 못했지만 사전 공유된 자료와 현장 강연을 통해 느낀 점을 기반으로 7가지 핵심 이슈를 선정해 봤습니다. 앞으로 직장은 어떤 모습으로 변할지, HR의 중요한 이슈는 무엇이 될지, 7가지 관점에서 살펴보도록 하겠습니다. 1. 로봇과 인간의 파트너십 (Robot & Human partnership) 사진을 보고 어떤 생각이 드시나요? 인간과 로봇이 함께 줄을 서 있는데요. 채용을 위한 면접 장소에 대기하는 미래 모습을 예측한 사진입니다. 정말 이런 상황이 발생할까요? 입사하기 위해 로봇과 경쟁해야 할까요? 컨퍼런스에서 한 연사는 앞으로 5년 내에 기업에서 채용을 할 때 로봇과 인간을 동시에 고려할 것으로 예측하기도 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. ☐ 이메일을 금지하라 ☐ 고객을 2순위로 두어라 ☐ 휴가 정책을 버려라 ☐ 직원이 떠나게 돈을 지불하라 ☐ 급여를 공개하라 ☐ 경쟁금지 조항을 없애라 ☐ 실적 평가를 폐지하라 ☐ 직원 채용은 팀에 맡겨라 ☐ 조직도는 연필로 그려라 ☐ 개방형 사무실 환경에서 벗어나라 ☐ 안식휴가를 취하라 ☐ 관리자들을 해고하라 ☐ 떠나간 직원을 연결하라 13개 항목 중 혹시 여러분의 회사에서 시행하고 있는 제도가 있나요? 만약 있다면 몇 가지를 진행하고 있나요? 오럴로버츠대학교 경영학 교수인 데이비드 버커스는 유명 팟캐스트 진행자이자 베스트셀러 작가입니다. '싱커스 50(The Thinkers 50)'에 선정되며 차세대 경영 사상가로 인정받았고 영감을 주는 40세 미만의 최고 교수 중 한 명으로 선정되기도 했습니다. 현재는 기업 및 정부 조직을 대상으로 리더십과 경영 혁신, 전략 등을 강의하고 있죠. 그는 저서 ‘경영의 이동’에서 다소 급진적인 경영 방식을 제안합니다. 과거에 없던 새로운 성공 방정식으로 경영을 이동해야 한다며 앞에 제시한 13가지 항목을 제안한 것이죠. 지금의 경영 방식은 거슬러 올라가면 산업혁명 시대 테일러가 창시한 과학적 관리법이 시초였다고 할 수 있는데요. 테일러는 공장의 작업 효율을 높이기 위해 표준화를 시도했고, 노동자들의 강제적 분업을 통해 속도를 높이는 작업 관리 방식을 채택했습니다. 공장의 생산성을 높이기 위해 테일러에게 필요한 것은 노동자들의 머리가 아닌 육체뿐이었습니다. 이 같은 관리 방식은 대규모 제조회사들의 경영 방식으로 자리 잡게 되었죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 인간의 기대수명은 계속 증가하여 이제 100세 시대가 당연하게 여겨지고 있습니다. 반대로 기업의 평균수명은 계속 줄어들고 있는데요. 포춘 500대 기업의 평균수명은 계속 줄어들어 2020년에는 불과 10년 정도에 그칠 것으로 예측되고 있습니다. 저성장이 일반화된 상황에서, 불확실성은 계속 증가하고 있고, 업종 간 경계는 급속히 무너지고 있으며, 모든 산업이 디지털로 전환되면서, 기업의 장기 생존은 더욱 힘들어지고 있습니다. 통계청에 의하면 국내 스타트업 5년 생존율이 28.5%에 불과하다고 하네요. 어렵게 창업한 스타트업 10개 중 7개가 5년을 버티지 못한다는 뜻입니다. (참조 - 지난해 신생기업 ‘역대 최다’…5년 내 생존율은 30% 못 미쳐) 창업보다 훨씬 어려운 게 기업을 성장시키고 유지하는 일인데요. 모든 스타트업은 성장통을 겪을 수밖에 없습니다. 좋은 비전을 가지고 뜻을 함께하는 소수의 창업자끼리 기업을 만드는 일과, 생각이 다른 수십 명, 수백 명의 직원들과 함께 일하며 기업을 성장시키는 일은 완전히 다른 차원의 세상이죠. 직원 수가 증가하고 조직 규모가 커지면서 수없이 많은 문제들이 발생할 수밖에 없습니다. 인재를 찾기 위해 잡 사이트를 돌아다니며 서칭도 하고 오퍼도 해야 하며, 어렵게 채용한 직원들이 잘 적응할 수 있도록 도와줘야 하고, 직원들에게 비전도 심어줘야 하며,

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 밀레니얼 세대는 누구? ‘밀레니얼’이라는 말은 한 번쯤 들어 보셨을 텐데요. 1980년대 초반에서 1990년대 중반에 태어난 이들을 지칭하는 단어입니다. 새로운 천년을 열어 간다는 의미로 이들을 밀레니얼 세대(Y세대)라 부르고 있죠. 요즘 밀레니얼이라는 키워드는 기업에서 가장 핫한 이슈입니다. ‘밀레니얼과 함께 일하는 법’, ‘90년생이 온다’ 등 관련 책들도 많이 나오고 있죠. 그런데 도대체 왜 지금 밀레니얼 세대가 이슈가 되는 걸까요? 직장에서 밀레니얼 세대가 차지하는 비중이 급속도로 높아지고 있기 때문입니다. 특히 베이비부머 세대의 은퇴 시점과 맞물려 직장 내 밀레니얼 세대의 비중은 계속 높아지는 상황인데요. 참고로 제가 일하는 회사에서 밀레니얼 세대의 비율은 매년 꾸준히 증가하고 있으며 현재는 무려 73%에 이르고 있습니다! 전통적 제조업을 제외하면 아마 많은 기업에서 비슷한 현상이 나타나고 있을 텐데요. 특히 테크 기업의 경우 이미 대부분의 구성원이 밀레니얼 세대인 경우가 많죠.