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김도영
에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 책임연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다.
조직을 갉아먹는 프리라이더 문제, 어떻게 해결할 수 있을까
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리멤버 커뮤니티에 한 리더의 고민 글이 올라왔습니다. 어느 회사에나 있다고 하는 월급루팡, 즉 프리라이더가 팀에 있어 힘든 상황이라 하는데요. 회사에 불만은 많은데 퇴사하지는 않고, 큰 사고는 없지만 열정도 없이 그냥저냥 다니고 있고, 몇 차례 지적했는데도 강철 멘탈이라 금방 웃고 다닌다고 하네요. 어떻게 해결해야 할지 고민이라고 합니다. (참조 - 옆자리에 월급 루팡이 있어요) 프리라이더에 대한 고민은 어느 조직이나 마찬가지라 생각합니다. 예전부터 늘 있어 왔던 문제이기도 하죠. 그런데 어느 순간부터 '프리라이더'라는 키워드를 더 많이 접하고 있습니다. 여러 설문결과에도 자주 등장하고, 다른 회사 인사담당자들을 만나도 프리라이더에 대한 고민을 많이 하고 있더군요. 특별한 해결책을 찾지 못하는 상황이기도 하구요. 이번 글에서는 프리라이더 이슈에 대해 전반적으로 다뤄보고자 합니다. 글을 읽기 전, 아래 질문에 대해 한번 생각해 보시고 시작하면 좋을 것 같아요. 여러분은 프리라이더를 경험하신 적 있으신가요? 어떤 직원을 프리라이더라고 생각하시나요? 프리라이더에 대해 회사에서는 어떻게 대처하고 있나요? 프리라이더, 왜 이슈가 되고 있나? 먼저 최근 들어 프리라이더가 많은 회사에서 주요한 문제로 떠오른 이유를 몇 가지 생각해 볼 수 있습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
3일 전
인재를 떠나게 하는 리더의 대표적 행동 6가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 팀에 퇴사자가 지속적으로 발생한다면 분명 문제가 있다는 신호입니다. 그동안 조직진단과 퇴사자 인터뷰를 진행해 보면 대부분 리더십 이슈인 경우가 많았습니다. 이번 글에서는 '가상의 A팀'을 설정해 인재를 놓치는 리더의 대표적 행동들에 대해 살펴보도록 하겠습니다. A팀에 퇴사자가 발생했습니다. 채용공고 요청이 올라옵니다. 작년 하반기부터 벌써 3번째입니다. 인사팀에서 원인을 찾아보기로 하고 퇴사 예정자 C팀원을 인터뷰했습니다. "최근 중요한 프로젝트를 담당하고 있어서 몇 번이나 팀장에게 피드백을 요청했어요. 회신이 없더라구요. 1주일이 지나 돌아오는 답변은 늘 간단하고 의미 없는 경우가 많았습니다" "이메일로 피드백을 받지 못해서 팀장과 미팅을 잡았어요. 그런데 항상 바쁘다는 핑계로 취소하거나 연기되곤 했습니다" "한 달 동안 이 업무와 관련해 팀장과 한 번도 얘기한 적이 없었죠. 업무에 몰입하기 어려웠고 결국 기대하는 성과를 만들지 못했습니다" 얼마 지나지 않아 A팀에 또 퇴사자가 발생했습니다. 인사팀에서는 A팀의 높은 이직률에 문제의식을 느끼고 깊이 있게 원인을 관찰하고 분석하기로 합니다. 그 결과 작년에 새롭게 영입한 B팀장의 리더십 스타일이 퇴사의 주된 원인이라는 점을 확인했습니다. B팀장은 인재를 놓치는 리더들이 보이는 대표적 행동들을 하고 있었습니다. B팀장의 리더십 스타일과 문제점에 대해 분석해 봤습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2024-02-27
빠르게 성장하는 스타트업이 빠지기 쉬운 5가지 함정
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 스타트업 상황이 좋지 않습니다. 높아진 금리와 얼어붙은 투자 환경으로 신규 스타트업이 줄어들고 잘나가던 스타트업도 위기에 빠지는 사례들을 많이 볼 수 있습니다. 물론 경기 침체와 시장 환경으로 인한 어려움은 스타트업의 문제만은 아닙니다. 그렇지만 외부 자본에 의존하며 안정적인 사업 구조와 내부 조직을 만들지 못한 스타트업이 위기에 더 취약한 건 어느 정도 사실이겠죠. 스타트업은 매일이 모험이고 도전입니다. 창업 초기 수많은 어려움과 도전을 이겨냈다고 끝은 아니죠. 경영진과 구성원들의 열정과 헌신으로 빠르게 성장했지만 어느 순간 돌아보니 내부에 가득 차 있는 수많은 문제들에 직면하기도 합니다. 빠른 성장의 길은 숨겨진 함정들로 가득합니다. 스타트업이 성공적으로 다음 단계로 나아가기 위해서는 이러한 함정들을 지혜롭게 피하고, 때로는 유리하게 활용하는 능력이 필요합니다. 견고한 탑을 쌓기 위해서는 기초가 튼튼해야 하죠. 스타트업의 성장도 마찬가지입니다. 단단한 기반 위에 구축된 스타트업은 변화하는 시장 환경에서도 흔들리지 않고 지속적인 성장을 이룰 수 있습니다. 스타트업의 문제는 경영 전반에서 나타날 수 있겠지만 이번 글에서는 HR과 리더십 등 내부 조직관리 측면에서 스타트업이 빠지기 쉬운 다양한 함정과 실무적인 해결방안에 초점을 맞추고자 합니다. 스타트업 성공의 핵심은 결국 사람에 관한 것이니까요. 1. 채용의 함정 #팀분위기저하 #생산성감소 #높은이직률 빠르게 성장하는 스타트업은 브랜딩이 어느 정도 되어 있기에 채용 측면에서 유리합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2024-01-29
놀라운 성과, 높은 이직률.. 일론 머스크 리더십의 양면성
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. The most interesting Man in the world. 2018년으로 기억하는데요. 외국인 2명이 하나의 주제로 대화하는 팟캐스트를 들었습니다. 세계에서 가장 흥미로운 사람 '일론 머스크'가 주제였는데요. 당시에 저는 테슬라에 대해서만 어느 정도 알고 있었는데 팟캐스트를 듣고 꽤 놀랐습니다. 그가 인류의 화성 이주를 목적으로 하는 스페이스X, 사람 뇌에 컴퓨터 칩을 이식해 신경을 제어하는 뉴럴링크, 교통체증 해결을 위해 지하터널을 건설하는 보링 컴퍼니 등 극단적이고 대담한 목표를 가진 여러 회사를 동시에 운영한다는 사실을 처음 알았죠. 그 후 5년 정도 흐른 지금 일론 머스크는 누구나 인정할 만한 The most interesting Man in the world가 되었네요. (참조 - 일론 머스크) 얼마 전 '일론 머스크'가 출간되었습니다. '스티브 잡스' 전기를 작업한 월터 아이작슨이 2년 동안 일론 머스크를 그림자처럼 따라다니고 회의에 함께 참여하며 주변 사람들을 인터뷰한 내용을 종합 정리한 책인데요. 세계에서 가장 흥미로운 사람답게 에피소드 하나하나가 무척 재미있었습니다. 이 책을 통해 일론 머스크의 리더십과 일하는 방식에 대해 어느 정도 이해하게 되었습니다. 책에 나오는 내용 중심으로 일론 머스크 리더십의 양면적인 영향에 대해 알아보도록 하겠습니다. 1. 대담한 비전과 극단적 목표
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-11-13
평가를 잘하고 싶은 리더가 갖춰야 할 8가지 스킬
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "지금까지 나는 공식적인 성과 평가가 즉각적인 조언이 하지 못하는 일을 하는 것을 목격했다" "예를 들어 한 직원의 부정적인 태도가 팀 협력에 방해가 되는 상황을 떠올려보자. 당신은 상사로서 그 직원에게 문제를 지적할 것이다" "그러나 그 직원은 낮은 성과 점수를 받기 전까지 그 말의 진정한 뜻을 이해하지 못할 것이다. 그는 잘못된 의사소통 방식 때문에 성과 점수가 낮게 나왔다는 사실을 알고는 충격을 받을 것이다" "이처럼 성과 평가 시스템이 효과적으로 운영된다면, 즉각적인 조언을 개선하는 중요한 기회를 제공한다" - '실리콘밸리의 팀장들(Radical candor)' 중에서 어떤가요? 평가의 중요성을 매우 잘 설명해주고 있죠. 일상적인 조언이나 코칭이 하지 못하는 일을 평가가 해냅니다. 평가는 대상자에게 보내는 가장 명확한 메시지입니다. 리더는 평가를 통해 해당 직원에게 피드백을 보냅니다. 일상적인 조언이나 코칭과는 다릅니다. 더 무게감 있고 공식적인 피드백이죠. 평가는 리더만이 가지고 있는 강력한 권한이자, 리더가 책임지고 해야 할 의무이기도 합니다. 리더는 평가를 통해 팀원들이 1년 동안 만들어낸 성과에 대한 가치를 판단합니다. 잘한 점과 개선해야 할 점에 대해 피드백도 하죠. 팀원 관점에서 평가는 자기 인식 수준을 높이는 데 도움이 됩니다. 성장과 커리어 개발에 관한 대화를 나누며 목표도 생기고 동기부여도 받죠. 피드백을 통한 개선은 장기적인 조직 경쟁력 향상에 도움이 됩니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-10-19
최고의 팀이 가지고 있는 7가지 특징
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. A는 B 회사로 이직한 지 3달이 지나갑니다. 회사에 대한 만족도는 높습니다. 전반적인 복지도 좋고 수평적이고 자율적인 문화도 마음에 듭니다. CEO의 경영 철학도 자신의 가치관과 비슷하다는 생각이 들어 초반에는 이직을 잘 했다는 생각을 했습니다. But, 최근 들어 고민이 들기 시작합니다. 팀이 마음에 들지 않습니다. A는 팀원들과 업무에 대한 의견도 자주 나누고 소통하며 일하기를 기대했는데 이 팀은 그런 문화가 없습니다. 팀원들 사이에 대화는 거의 없고 주어진 일만 하고 퇴근합니다. 팀원들끼리 화합도 안 되고 필요할 때 도움을 요청하는 분위기도 아닙니다. 팀장님도 이런 문화를 바꾸려는 의지가 없어 보입니다. 회사는 마음에 들지만 팀과는 맞지 않다는 생각이 강하게 드는 요즘. A는 다시 퇴사를 고민하고 있습니다. A의 스토리 어떻게 보셨나요? 여러분이 이런 상황이라면 어떤 선택을 하실 것 같으신가요? 공동의 목표를 향해 일하는 사람들이 공유하는 정서적 친밀감과 문화적 유대감. 여러 개인이 협력하여 공동의 목표를 달성하는 일련의 과정. 팀 경험(team experience)이라고 하는데요. 팀은 일을 함께하고 성과를 만드는 기본 단위입니다. 현대 조직에서 팀의 중요성이 더욱 커지고 있는데요.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-09-21
왜 더 이상 리더가 되기를 원하지 않는 걸까
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "누구도 리더가 되기를 원하지 않는다" (참조 - No one wants to be a middle manager anymore.) 미국의 비즈니스 매거진 'fast company'의 2022년 8월 아티클인데요. 다소 도발적인 제목이긴 하지만 현실을 반영하고 있습니다. 여러분 회사는 어떠한가요? 직원들이 리더가 되고 싶어 하나요? 아니면 그 반대인가요? 우리 회사에서 리더가 되고 싶어 하는 구성원 비율은 어느 정도 될까요? 인사 담당자 관점에서 바라보면 리더가 되기를 원하는 비율은 확실히 줄어들었다는 걸 느낍니다. 주변 동료들에게 물어봐도 쉽게 알 수 있는데요. 조직 내 리더가 되기를 원하는 사람이 적어지면 어떤 문제가 예상될까요? 코로나 팬데믹 이후 구성원들의 직장에 대한 기대치가 높아져 있습니다. 사람들은 직장에서 성장하기를 바라며 유연한 환경에서 일하기 원하고 더욱 케어받고 싶어합니다. 존중받고 공감받으며 목적의식을 가지고 일하고 싶어 하죠. 이러한 기대들은 리더십과 밀접하게 연결되어 있는데요. 그 어느 때보다 리더십이 중요해진 시점이죠. 이런 변화 속에서 리더가 되기를 원하는 사람은 적어지고 있습니다. 중간 관리자는 경영진과 구성원 사이를 연결하며 조직을 지지하는 역할을 담당하고 의사 결정을 통해 업무를 진행시키며 목표를 달성하는 중요한 포지션인데요. 준비되지 않았거나 원하지 않는 사람이 리더를 맡을 경우 리더십을 제대로 발휘하지 못하고 구성원들의 기대치도 충족시키지 못하게 되겠죠. 결국 조직이 기대하는 역할을 수행하지 못하고 조직, 구성원, 리더 본인까지 모두가 불행한 상황이 발생할 가능성이 높습니다. 글로벌에서도 같은 문제를 겪고 있는 상황이죠. 2021년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에서는 '유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까'라는 아티클이 게재되기도 했습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-08-23
세계 최대 HR콘퍼런스(SHRM23)에서 찾은 핵심 인사이트 5가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 지난 6월 SHRM23 콘퍼런스에 다녀왔습니다. SHRM은 Society of Human Resource Management의 약자로 매년 미국에서 개최되는 세계 최대 글로벌 HR 콘퍼런스인데요. 올해는 75주년으로 특별히 의미가 있었고, 약 2만5000명이 넘는 HR 담당자가 라스베이거스에 모여 성대하게 진행되었습니다. SHRM23의 슬로건은 'Drive change'입니다. 총 4일에 거쳐 진행되었고 11개 트랙, 275개가 넘는 세션이 열렸는데요. 팬데믹 이후 HR의 전략적 역할 중요성이 더욱 높아진 상황에서 중요한 이슈가 무엇이고 앞으로 조직에서 어떤 점에 집중하여 변화를 이끌어 가야 하는지 배울 수 있었습니다. 전체 내용을 전부 다루기는 어렵기에 이번 글에서는 가장 많이 나온 이슈 중심으로 5가지 핵심 인사이트로 리뷰를 진행해 보겠습니다. 1. Purpose 이번 SHRM23에서 새롭게 많이 등장한 키워드는 '목적(Purpose)'입니다. 팬데믹을 거치면서 사람들의 가치관이 변했습니다. 사람들은 회사를 다니는 이유에 대해 다시 생각하게 되었고 회사에서 더 많은 목적을 찾고 있습니다. 회사가 단순히 돈을 벌기 위해 다니는 장소를 넘어 내 인생에서 어떤 의미가 있고 어떤 목적으로 다니는지가 중요해진 것이죠. 목적이 중요해지면서 '개인에서 관계'로 중요한 가치들도 이동하고 있습니다. 2019년 SHRM에 참석했을 때 직장 내 외로움이 중요한 키워드로 다뤄졌는데요. 팬데믹을 거치며 목적이 중요해지면서 이제는 직장 내 동료들과의 관계(relationship)와 커뮤니티의 중요성이 더 커지고 있습니다. 목적과 조직 성과와의 관계에 대한 연구 결과도 공유되었는데요.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-07-24
'아스널의 전설' 벵거 감독에게 배우는 7가지 리더십 인사이트
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다음은 어떤 직업을 설명하고 있을까요? 목표와 전략을 수립하고 선수들에게 공유한다. 선수를 영입하고 내보내며 팀을 구성한다. 선수들을 코칭하고 육성한다. 선수들을 동기부여하고 승리를 위해 필요한 지침을 제공한다. 팀의 성과를 분석하고 평가한다. 네, 맞습니다. 프로 스포츠 감독이 하는 일인데요. 선수를 직원으로 바꾸면 어떨까요? 채용하고 교육시키고 동기부여하고 목표와 전략을 수립하고 실행하며 성과를 창출하는 사람. 기업의 리더가 하는 일과 동일하죠. 리더십 업무를 담당하는 사람으로서 평소 스포츠 감독에 대한 관심이 많았습니다. 스포츠 분야는 경쟁이 치열하고 무엇보다 결과를 중시하는데요. 이런 분야에서 오랜 기간 동안 생존하며 탁월한 성과를 만들어낸 감독이 있다면 어떨까요? 배울 점이 무척이나 많겠죠. 몇 년 전 읽었던 책 한 권이 생각났습니다. '아르센 벵거 자서전' 축구를 좋아하시는 분들이 아니더라도 아르센 벵거라는 이름은 들어본 분들이 계실 거라 생각합니다. 영국 프리미어리그 아스널 감독으로 22년 동안 재직하면서 수차례 우승과 함께 리그 무패 우승이라는 기록을 만들어낸 전설적인 감독인데요. 책을 다시 한번 읽으면서 이런 생각이 들었습니다. '이 책은 기업의 리더나 경영자들이 꼭 읽어보면 좋겠다.' 혼자 읽기는 아쉬워, 책의 중요한 포인트를 리뷰하고 리더십 인사이트를 얻는 시간을 가져보고자 합니다. 1. 리더는 자신의 일을 할 때 행복해야 합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-06-05
이해되지 않으면 움직이지 않는 시대.. 리더의 설득법 5단계
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리더십에 정답은 없습니다. 시대와 상황에 따라 필요한 리더십은 달라집니다. 리더십에 오답은 있습니다. 대다수 구성원들의 지지를 받지 못하는 리더십은 오답에 가깝습니다. 리더십은 결국 지지율이니까요. 리더가 지지를 받기 위해서는 구성원을 설득할 수 있어야 합니다. 팔로워를 설득하지 못하는 리더를 신뢰할 수는 없으니까요. 특히 요즘 시대는 리더의 설득하는 역량을 더욱 필요로 하는데요. 몇 가지 이유를 알아보죠. 리더와 팀원 관점의 차이 똑같은 사안이라도 CEO가 보는 관점, 팀장이 보는 관점, 팀원이 보는 관점은 다릅니다. 리더는 미래를 보고 일하고 팀원은 현재를 보고 일합니다. 리더는 전체 관점에서 생각하고 팀원은 자신이 맡은 일의 관점에서 생각합니다. 리더가 존재하는 이유는 결국 조직이 기대하는 목표를 달성하는 일이죠. 팀원의 관점을 리더의 눈높이로 올리지 않고는 어렵습니다. 끊임없는 설득 과정이 필요하죠. 팀원들은 Why를 원해요 회사에서 정기적으로 다양한 설문을 진행합니다. 리더십 설문 결과를 분석하던 중 과거와 다른 특이한 점을 발견했습니다. 최근 팀원이 리더에게 바라는 점에 대해 가장 많이 나오는 내용은 다음과 같습니다. "팀원 입장에서 생각해주면 좋겠어요" "이 일을 왜 해야 하는지 말해주면 좋겠어요" "더 많이 소통했으면 좋겠어요" 하나의 키워드로 말하면 '왜'에 관한 것입니다. 팀원들은 '왜'에 대해 더 많이 소통하기를 바라는 것이죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-05-08
"회사에서 일만 하면 되지 개인적인 친분이 왜 필요한가요?"
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 한 회사가 있습니다. 영업 부서는 최근 고민이 많습니다. 영업 사원의 신규 고객 방문 지표가 목표 대비 많이 부족하기 때문입니다. 문제를 분석한 결과 영업 사원들이 기존 고객 관리에 시간을 많이 투자하기 때문으로 확인되었습니다. 본부장은 영업 팀장들에게 말합니다. "영업 사원이 신규 고객을 더 많이 만날 수 있도록 팀장님들이 신경 써주세요" A팀장은 팀 회의를 소집합니다. "지금 회사에서 신규 고객 방문을 더 많이 하라는 지침이 내려왔습니다. 우리 팀의 방문 횟수가 목표 대비 많이 부족한 상황이에요" "이제부터 우리 팀원들은 1주일에 최소 10번 이상 신규 고객 만나도록 하시죠. 상황판 만들어서 관리하도록 하겠습니다" B팀장은 신규 고객 방문지수가 낮은 팀원들을 대상으로 1:1 미팅을 합니다. 첫 번째 대상은 C팀원입니다. "팀원님 성향상 기존 고객을 관리하는데 시간을 많이 사용하는 것 같습니다. 새로운 사람을 만나는 게 두렵다는 건 이해해요. 하지만 영업 사원으로 네트워크를 확장하고 새로운 기회를 늘리기 위해서는 잠재 고객과의 관계도 매우 중요해요" "매주 최소 2명의 신규 고객 방문을 목표로 세워보면 좋을 거 같아요, 이번 주에는 시간을 내 해당 지역의 잠재 고객 리스트를 조사하고 미리 방문 일정을 잡아보면 어떨까요? 한 달 동안 진행해보고 어떤 결과가 있는지 함께 살펴보시죠" A팀장은 주간 회의에서 일반적인 피드백(general feedback)을 했습니다. 필요한 말이지만 누구에게나 통용되는 내용이죠. B팀장은 C팀원이 새로운 사람을 만나는 데 두려움을 가지고 있다는 걸 알고 있습니다. 과거 신규고객 방문 중 심한 거절을 당했던 C팀원은 새로운 사람을 만나는데 트라우마가 있었죠. 팀장은 팀원의 심리적 상태를 잘 알고 있었고 개인화된 피드백(personalized feedback)을 했습니다. 팀원의 상황을 이해하고, 왜 중요한지 설명하고, 구체적 목표를 수립하고, 함께 리뷰하자고 제안까지 했죠. 한 달 후 어느 팀에서 원하는 결과를 얻을 수 있을까요?
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-04-13
위기에 인력 구조조정을 하지 않는 회사, 어떻게 만들 수 있을까
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 얼마 전까지 재택근무는 대세였습니다. 전면 재택근무가 아니더라도 대부분의 회사는 재택과 사무실 근무를 혼용하는 하이브리드 워크를 진행했죠. 얼마 전까지 지하철 곳곳에 채용공고가 붙었습니다. 기업들은 경쟁처럼 인건비를 상승시키며 인재 채용에 힘을 쏟았죠. 그런데, 어느 순간 상황이 바뀌었습니다. 사무실 근무로 돌아가는 기업들이 늘어나고 있고, 재택근무는 실리콘밸리에서도 밀리고 있는 상황입니다. (참조 - 직원 연봉 1억에 재택근무 부러움 샀는데…꿈의 직장 파티 끝났다) (참조 - 아마존도 재택근무 축소 대열에 동참…1주일에 3일 이상 사무실 근무) 인건비 증가는 독이 되고 있으며 IT 대기업조차 채용을 중단하는 상황이 발생하고 있습니다. (참조 - 카카오 채용 중단이 보여준 IT 기업의 혹독한 겨울나기) 환경이 이렇게 빠르게 변합니다. 예고된 경기 침체에 기업들은 빠르게 인력 감소와 비용 절감을 외치고 있습니다. 그나마 선제적으로 대응하는 기업들은 상황이 낫습니다. 미래를 예측하지 못하고 대비하지 못한 기업들은 더 어려워질 가능성이 높겠죠. 기업도 사람과 같은 생명체입니다. 평상시 건강한 체질을 만들어 놔야 합니다. 삼성이 늘 위기 경영을 외치는 것도 그런 관점에서 바라봐야 하겠죠. 위기가 닥친 후 구조조정이 아닌, 평소에 건강하게 체질 개선을 해야 합니다. 건강한 기업을 유지하기 위한 체질 개선 방법은 무엇이 있을까요? HR 관점에서 몇 가지 알아보도록 하겠습니다. 1. 채용과 퇴직 관리를 통한 인재 밀도 높이기
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-03-09
목표 따로, 일 따로, 평가 따로.. 어떻게 해결할 수 있을까요
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 목표 수립 시즌입니다. HR부서의 공지가 나옵니다. "공지사항 보시고 일정에 맞춰 목표 수립하세요" 주간 회의 시간입니다. 팀장님이 말합니다. "목표 수립 공지 보셨죠? 다들 알아서 늦지 않게 개인 목표 수립하세요" 오늘은 목표 수립 마감일입니다. 할 일은 여느 때처럼 많습니다. '의미도 없는데 매번 뭐 하는 건지… 평가 낮게 받으면 안 되니 달성 가능한 정도로 대충 잡아야겠다' 30분 정도 투자해 기계적으로 목표를 수립합니다. 목표 수립 공지 나오고 팀장이 목표 수립하라고 안내하고 대충 달성할 정도의 목표 수립하고… 많은 회사들의 연초 목표 수립 풍경이 아닐까 생각합니다. 여러분의 회사는 어떠신가요? 어느 회사나 목표를 수립합니다. 방식의 차이는 있겠지만요. OKR 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있을 테고 KPI 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있겠죠. *OKR : 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론. *KPI : Key Performance Indicator(핵심 성과 지표)는 조직이 달성하려는 성과목표가 얼마나 실현되었는지 파악하기 위하여 설정하는 핵심적 지표들을 가리킨다. 성과관리 업무를 오래 담당하다 보니 어떤 방식을 사용해 목표를 수립하느냐는 크게 중요하지 않다는 생각이 듭니다. 최근엔 이런 고민을 하게 됩니다. '목표 수립을 왜 하는 거지?' '목표 수립을 하지 않는다고 일을 안 하는 건 아니잖아?' '목표를 수립하고 일한다는 건 어떤 도움이 될까?' 목표 수립에 회의적인 직원들도 꽤 많을 거라 생각합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2023-02-08
Quiet quitting을 막기 위해 리더가 할 수 있는 일 7가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. '법과 근로계약의 테두리 안에서 정해진 일만 수행하겠다는 근로자들의 정당한 요구이다.' vs '월급루팡(하는 일 없이 월급만 축내는 직원)들이 근무 태만을 미화하기 위해 만들어 낸 세련된 용어일 뿐이다.' 콰이어트 퀴팅(Quiet quitting)에 대한 상반된 인식입니다. 여러분의 생각은 어떠신가요? (참조 - 직장인 '콰이어트 퀴팅' 확산… "최소한 업무만 한다, 칼퇴 후 건드리지마") 콰이어트 퀴팅. 최근 가장 핫한 단어 중 하나입니다. 조용한 퇴사를 뜻하지만, 실제로는 정해진 업무 이상으로 일하지 않겠다는 의미입니다. 정해진 업무 이상으로 일하지 않겠다? 많이 들어본 말 아닌가요? 콰이어트 퀴팅은 새롭게 등장한 단어지만 그 속뜻을 살펴보면 '몰입하지 않는 직원'을 의미합니다. 조직에 몰입하지 않고 업무에 몰입하지 않는다는 것이죠. 사실 직원 몰입은 3년 전, 5년 전, 10년 전부터 늘 있어왔던 이슈입니다. 기업에서는 직원 몰입을 높이기 위해 다양한 노력을 강구해 왔지만 콰이어트 퀴팅이란 유행어가 등장하는 걸 보면 큰 효과를 거두지 못했다고 볼 수도 있겠네요. 직원들이 몰입한다는 건 어떤 의미일까요? 일반적으로 직원 몰입(Employee engagement)은 3가지 관점에서 볼 수 있는데요. 1) 추천지수 : 주변 사람들에게 내가 다니는 회사를 추천한다. 2) 업무몰입지수 : 회사에서 나에게 기대하는 것 이상의 역할을 하고자 한다. 3) 장기근속지수 : 이 회사에서 오랫동안 일하고 싶다. 반대 상황은 어떨까요.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-10-26
사무실에 앉아 있는 시간이 중요하지 않은 시대.. 리더가 해야 할 일
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 필자 회사에서는 상반기 6개월의 시범운영을 마치고 7월부터 주 4일 근무를 공식적으로 도입했습니다. 이제 2개월하고도 반 정도 지났네요. 여러분 회사에서 주 4일제를 도입한다면 어떨 것 같으신가요? 너무 뻔한 질문인가요? 그러나 그렇게 간단하지만은 않습니다. 초기에는 주 4일 근무라는 핫한 키워드를 모두가 좋아했습니다. (물론 도입 초기 일부 우려는 있었지만요.) 지금 시점에서는 어떨까요? 어느 정도의 긴장감과 위기의식이 돌고 있는 게 느껴집니다. 주 4일제는 주 5일 대비 연봉은 100으로 유지하고 근무시간은 80으로 줄어들게 됩니다. 그렇다면 주 5일 대비 20% 적게 일하고 80% 정도의 성과를 만들면 될까요? 이런 상황이 지속된다면 회사의 경쟁력은 급속도로 악화되겠죠. 주 4일 근무제의 취지는 '주 5일의 업무량(성과목표)을 생산성을 높여 주 4일 내에 마치고 3일 동안 충분히 휴식(재충전)하자'입니다. 다시 말해 80의 근무시간으로 100의 생산성을 유지해야 성공할 수 있다는 것이죠. 생산성 유지가 핵심입니다. 생산성은 주 4일제만의 이슈는 아닙니다. 점차적으로 줄어들고 있는 근무시간. 코로나19로 인한 유연근무제의 확산. 힘의 균형이 조직에서 구성원으로 이동하는 상황. 대퇴사와 조용한 퇴직(quiet quitting)의 물결. 인플레이션, 환율 등으로 인한 경기 침체 리스크. 시간이 흐른 뒤에 증명되겠지만, 미래에는 지금의 시대를 문명사적 전환기로 평가하지 않을까 싶습니다. 이러한 대전환기에 어려운 경영 환경을 극복할 수 있는 방안이 무엇일까요. 바로 생산성입니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-09-26
대퇴사의 시대, 소속감이 뜨고 있습니다
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 김 대리는 회사에서 핵심인재로 인정받고 있습니다. 일도 잘하고 동료들과 관계도 좋습니다. 다양한 행사에 주도적으로 참여하면서 좋은 평판도 쌓아갔죠. 그런데 최근 회사생활에 재미를 느끼지 못하고 있습니다. 동료들과 만나 소통하고 협업하는 데서 동기부여를 받고 성취감을 느끼는 김 대리였으나 코로나 상황으로 그럴 기회가 현저히 줄어들었습니다. 회사생활의 만족도가 떨어지고 소속감을 느끼지 못합니다. 김 대리는 이직을 고민 중입니다. 최 사원은 요즘 투잡을 생각하고 있습니다. 회사 정책으로 1주일에 1번만 출근하면 됩니다. 근무시간도 줄어들어 금요일 오후부터는 자유롭게 퇴근해도 됩니다. 회사에서 뭐라고 하는 사람도 없으니 적당히 할 일만 하고 퇴근 후 다른 일을 통해 돈을 더 벌어볼 생각입니다. 최 사원은 딱히 회사에 대한 소속감을 느껴본 적이 없습니다. 이 팀장도 이런 상황을 알고 있습니다. 팀원들이 자기처럼 회사에 소속감을 가지고 주도적으로 일하기를 바라지만 그런 일은 일어나지 않습니다. 해결책도 보이지 않습니다. 고민이 많아집니다. 어떠신가요? 가상의 이야기지만, 실제 현실에서 벌어지고 있는 일들이죠. 소속감 왜 중요할까요? 코로나로 많은 것이 바뀌었습니다. 무엇보다 근무환경은 이전에는 생각도 못했던 방향으로 우리를 데려다 놓았습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-08-29
마이크로 매니지먼트, 무조건 나쁠까요?
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여기 한 명의 팀원과 한 명의 팀장이 있습니다. 마이크로 매니지먼트를 주제로 대화를 하고 있네요. 논쟁이 한창인데요. 둘의 얘기를 한번 들어볼까요? "마이크로 매니저는 함께 일하기 싫은 대표적 유형의 리더예요. 그들은 끊임없이 간섭하고 참견하죠" "저희 팀에서는 마이크로 매니저 때문에 3명이나 퇴사를 했습니다. 저도 몇 번이나 퇴사를 해야할지 고민했으니까요. 마이크로 매니저와는 같이 일하기 싫어요" (A팀원) "요즘은 직장에서 마이크로 매니지먼트가 금기어처럼 되버렸습니다" "그런데 마이크로 매니지먼트가 무조건 안 좋을까요? 그렇지 않습니다" "마이크로 매니징이 필요할 때가 있죠. 마이크로 매니지먼트라는 단어에 겁먹고 매니지먼트를 제대로 하지 못하는 게 더 큰 문제입니다" (B팀장) 여러분 생각은 어떠신가요? 아무래도 그들의 주장을 구체적으로 들어봐야겠습니다. A팀원 이야기 : 마이크로 매니저와 일하고 싶지 않아요. 저는 마이크로 매니저와 함께 일하기 싫습니다. 왜 그렇게 세세한 것까지 간섭하고 참견하는지 모르겠어요. 마이크로 매니지먼트의 안 좋은 점은 수없이 많은데요. 대표적으로는 다음과 같은 이유가 있습니다. (1) 자율성과 동기부여를 저해합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-08-02
피드백은 선물입니다.. 감정 상하지 않고 다면평가 하는 법
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다면평가. 사전적으로 상사, 부하, 동료 등 다양한 평가 주체들이 평가에 참여한다는 의미입니다. 일반적으로 리더급을 평가할 때 많이 사용됩니다. 리더십을 종합적 관점에서 제대로 평가하기 위해서는 잘 설계된 다면평가가 반드시 필요합니다. (참조 - 조직은 리더의 수준만큼 성장합니다.. 리더를 평가하는 법) 리더십 평가에만 다면평가가 필요하지는 않습니다. 최근에는 360도 피드백으로 불리며 함께 일하는 동료 상호 간 피드백을 주고받는 방식으로 많이 활용되고 있습니다. 저희 회사에서는 다면평가의 네이밍을 동료성장피드백으로 사용하고 있습니다. 함께 일하는 동료들의 성장을 위해 피드백을 준다는 의미입니다. 사람은 누구나 자기중심적으로 생각합니다. 우리 대부분은 자신에 대해 객관적으로 파악하지 못합니다. (실제 회사에서 자기 평가를 한 데이터를 분석해 보니 본인이 A등급이라고 평가한 직원이 80%가 넘었습니다.) 다면평가는 다른 사람들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 정보를 제공해줍니다. 여러 사람들의 다양한 관점을 통해 자신을 객관적으로 돌아볼 수 있게 돼 자기 인식에 많은 도움이 됩니다. 자기 인식 수준이 높은 사람은 다른 사람들에 대해서도 더 잘 이해합니다. 상대적으로 협업 역량이 높습니다. 조직 관점에서도 다면평가가 중요하다는 걸 알 수 있습니다. 조직에서 다면평가를 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-07-07
조직은 리더의 수준만큼 성장합니다.. 리더를 평가하는 법
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 주변에 퇴사하신 분들 많이 계신가요? 주로 어떤 이유로 퇴사를 결정했다고 하시던가요? 여러 설문에서 직장인 퇴사 사유 상위권에 상사와의 문제가 나옵니다. (참조 - 직장인 91%가 퇴사 고민…퇴사의 가장 큰 이유는 '상사갑질') 의사결정에 가장 많은 영향을 미치기에 상사와의 관계는 중요할 수밖에 없습니다. 더 중요한 건 리더십 이슈가 단지 개인과 리더 사이의 문제만이 아니란 겁니다. 리더십 역량이 현저히 부족하거나 문제가 많은 사람이 리더로 있는 팀에서는 보이지 않는 이슈가 생각보다 많이 발생합니다. 팀의 성과가 나지 않는 건 기본이고 팀원들이 몰입해 일하지 않을 뿐만 아니라 타 부서와의 협업에서도 늘 트러블이 생깁니다. 한 명의 리더가 조직 전체 생산성에 미치는 임팩트가 매우 크다는 것이죠. 조직 규모가 커지고 직원 수가 늘어나면 단위 성과를 책임지는 팀 수가 많아집니다. 팀 수가 늘어남에 따라 팀을 책임지는 조직장, 즉 팀장 역시 많아질 수밖에 없죠. 이때부터는 조직 전체 관점에서 리더십 육성과 평가만큼 중요한 게 없습니다. 많은 기업에서 리더십 교육은 진행합니다. 그런데 의외로 리더에 대한 평가는 제대로 진행하지 않는 기업들이 많습니다. 리더 평가를 어떻게 해야 하는지 문의하는 분들도 많이 계신데요. 기업에서 리더 평가 프로세스를 구축하는 방법에 대해 실무적 관점에서 알아보도록 하겠습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-06-07
'미움받을 용기' 저자의 서툰 리더를 위한 7가지 조언
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. '미움받을 용기'는 아들러 심리학을 청년과 철학자의 대화 형식으로 엮어 국내에서 200백만 부 이상 팔린 초대형 베스트셀러입니다. (참조 - 미움받을 용기) "남에게 인정받고자 하는 욕구를 벗어나 나에게 집중하자" "나의 과제와 타인의 과제를 분리하자" "자유로운 인생을 위해 미움받는 것을 두려워하지 말자" 저자인 기시미 이치로는 자유롭고 행복한 인생을 살기 위해서는 미움받을 용기가 필요하다고 말했습니다. 그런 그가 리더십에 관한 새로운 책을 출간했는데요. '미움받을 용기'를 흥미롭게 읽었기에 그의 새로운 책에 관심을 가질 수밖에 없었습니다. '리더는 칭찬하지 않는다' 제목은 조금 자극적인데 본질적인 내용은 부제에 더 가깝습니다. '나쁜 리더는 없다. 서툰 리더만 있을 뿐'
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-05-09
1:1 미팅에서 리더가 해야 할 말, 하지 말아야 할 말
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "90분의 1:1 미팅으로 팀원의 업무품질과 몰입도를 2주 또는 80시간 이상 향상시킬 수 있습니다" (인텔 창업자 앤디 그로브) "1:1 미팅은 조직 전체에 정보와 아이디어가 흐를 수 있도록 중요한 매커니즘을 제공하며 팀을 디자인하는 데 중요한 부분이 되어야 합니다" (벤처 투자가 벤 호로위츠) 리더가 해야 할 일은 다양합니다. 그중에서 단 하나, 가장 중요한 우선순위를 뽑자면 팀원을 코칭하고 성장시키는 것입니다. 코칭과 육성은 리더만이 할 수 있는 일이며 리더가 해야 하는 고유의 역할이자 우선 과제입니다. 팀원을 코칭하고 육성하는 데 가장 효과적인 방법은 1:1 미팅입니다. 팀원의 성장과 발전을 위해 정기적으로 만나 주요성과, 경력개발, 회사생활, 어려운 점, 제안사항 등에 대해 풍부한 대화를 나누는 것을 1:1 미팅이라고 합니다. 시간 투자는 필요하지만 팀원을 성장시키고 성과 창출을 지원하는 데 1:1 미팅보다 좋은 방법은 없습니다. 무엇보다 지속적인 1:1 미팅은 리더십을 발휘하는 데 핵심 역할을 하는 팀원과의 신뢰관계를 만들어 가는 데 매우 중요합니다. 1:1 미팅은 그 중요성에 비해 학습할 기회가 많지 않습니다. 이번 글에서는 실전에서 어떻게 하면 1:1 미팅을 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 1:1 미팅 왜 필요한가 갤럽의 한 조사에서는 1:1 미팅의 효과에 대해 이렇게 말했습니다. • 매니저와 정기적으로 1:1 미팅을 하는 직원은 다른 직원 대비 업무 몰입도가 3배 높다. • 1:1 미팅을 하지 않는 팀의 직원은 업무 몰입도가 4배 떨어진다. • 1:1 미팅을 하지 않는 경우 리더십에 대해 나쁘게 평가할 가능성이 2배 높다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-04-13
직장 내 외로움, 유능한 또라이 문제.. 어떻게 개선할 수 있을까
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 먼저 질문 하나 드려 보겠습니다. 여러분은 어떤 동료와 함께 일하고 싶으신가요? '슬기로운 의사생활'이 인기를 끌던 작년 재미있는 설문 결과가 있었습니다. 직장인들에게 어떤 유형의 동료와 함께 일하고 싶은지 물어봤는데요. 결과가 어땠을까요? 인성이 좋고 협력이 잘 되는 동료가 1위를 차지했고, 전문 지식과 업무 능력이 뛰어난 동료가 하위 순위를 차지했습니다. (참조 - 슬기로운 직장생활 위해 선호하는 동료유형 1위 '익준이형') 하드 스킬보다는 소프트 스킬이 뛰어난 동료와 함께 일하고 싶다는 건데요. 2019년 링크드인에서 전 세계 HR 담당자들을 대상으로 설문한 결과 응답자의 91%가 앞으로 소프트 스킬이 더 중요해질 거라 답하기도 했습니다. (참조 - LinkedIn 2019 Talent Trends: Soft Skills, Transparency and Trust) 여기서 잠깐, 하드 스킬은 업무 수행에 필요한 전문지식, 학력, 자격증 보유 같은 개인 스펙을 말하고 소프트 스킬은 주로 대인 관계에서 필요한 커뮤니케이션, 인성, 공감능력 등을 말합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-03-14
주 4일 근무제 과연 가능할까?
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 2019년 세계 최대 HR 컨퍼런스 SHRM에 참가했을 때 찍은 인상 깊었던 사진입니다. Q) 만약 급여가 똑같이 주어진다면 여러분은 1주일에 며칠 근무하기를 원하시나요? 전 세계 직장인 대상 설문 조사 결과 주 4일 근무를 원한다는 대답이 34%로 가장 많았습니다. 여러분은 어떠신가요? 2년 전 주 4일 근무에 대한 발표를 듣고 생각했습니다. '그래, 앞으로는 이 방향으로 가겠지. 10년 내로 주 4일 근무제가 도입될 것 같아' 그런데 예상이 완전히 빗나갔습니다. 불과 2~3년 전 설문조사에서 많은 사람들이 '소망'한다고 답했던 주 4일 근무가 이제 '현실'로 다가오고 있습니다. 10년이 아닌 2년 만에 찾아온 변화입니다. 무엇이 이토록 빠른 변화를 가져왔을까요? 맞습니다. 코로나. 코로나가 많은 것을 바꿔 놓았습니다. 우리는 2년이라는 짧은 시간 동안 근무방식, 근무시간, 근무장소의 혁신을 강제로 실험하게 되었습니다. 그리고 그 결과 코로나 이전에는 전혀 상상하지 못한 방향으로 일하는 방식이 변하게 됩니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2022-02-07
인사평가를 진행하기 전에 생각해야 할 핵심 포인트 6가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 이제 곧 평가 시즌입니다. 평가는 평가대상자인 구성원들도, 평가자인 관리자들에게도 쉽지 않습니다. 평가가 꼭 필요하냐는 평가 무용론도 종종 나옵니다. 모두에게 쉽지 않은 평가 꼭 해야 할까요? 의미 없는 평가는 필요 없을 수 있습니다. 평가결과를 점수화하고 서열화하여 직원 간 순위를 매기거나, 보상을 위해 기계적인 평가등급을 정하는 건 의미가 없습니다. 제대로 된 평가는 반드시 필요합니다. 한 해를 종합하여 리뷰하고 구성원들의 현재 수준을 정확하게 판단하며, 개선하고 성장할 수 있도록 코칭하고 피드백을 받는 건 의미가 있습니다. 평가제도는 어떤 관점에서 바라보고 어떻게 활용하는지가 매우 중요합니다. 평가는 조직문화이자 일하는 방식이기 때문입니다. 평가자의 평가 눈높이가 조직의 수준을 결정하기 때문입니다. 연말 평가를 진행하기 전, 알고 있으면 좋을 만한 핵심 포인트 몇 가지 살펴보겠습니다. 1. 상대평가와 절대평가 무엇이 좋을까요? 평가등급을 결정하는 방식은 상대평가와 절대평가가 있습니다. 개인적으로 국내 기업들이 절대평가로 빠르게 전환해야 한다는 확신을 가지고 있습니다. 두 가지 중요한 이유가 있는데요. (1) 탁월한 성과는 경쟁이 아닌 협업을 통해서만 나옵니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-11-05
스타트업의 혁신적 조직문화에 관한 불편한 진실 5가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "미끄럼틀 설치한다고 저절로 혁신? 스타트업 그냥 따라 하다간 미끄러진다" 다소 도발적인 문장이죠. 하버드대 경영대학원 게리 피사노 교수는 2019년 '혁신적 조직문화에 관한 냉혹한 진실'을 주제로 하버드 비즈니스 리뷰와 인터뷰를 진행했습니다. (참조 - The Hard Truth About Innovative Cultures) 스타트업 전성시대라 할 수 있습니다. 비즈니스뿐만 아니라 취업과 이직 시장도 마찬가지입니다. 대학생 취업 선호도에서 스타트업의 인기가 꾸준히 높아지고 있고 이직 시장에서도 대기업에서 스타트업으로 이동을 원하는 직장인이 많아지고 있습니다. 이유는 뭘까요? 성장할 수 있는 기회, 스톡옵션의 매력, 수평적이고 자율적인 조직문화, 워라밸 보장 등이 대표적 이유로 꼽히고 있습니다. 스타트업이 우수 인재를 끌어모으는 블랙홀이 되고 있는 상황입니다. (참조 - 아직도 대기업? 잘나가는 벤처/스타트업이 인재 블랙홀) 혁신을 추구하는 스타트업에 우수한 인재가 모이는 건 좋은 현상입니다. 그러나 언론을 통해 보이는 좋은 점만이 스타트업의 진짜 모습이라 생각해선 안 됩니다. 고통 없는 혁신은 없습니다. 스타트업이 혁신을 통해 빅 컴퍼니로 성장하기 위해서는 반드시 감수해야 할 불편한 진실들이 있게 마련입니다. 게리 피사노 교수의 인터뷰로 돌아가 보겠습니다. 핵심을 요약하면 다음과 같습니다. '점심 뷔페, 해먹에서 낮잠, 마사지실과 피트니스센터, 이동형 미끄럼틀 등 즐거운 분위기를 혁신적 문화의 본질로 간주하는 건 오해다'
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-09-29
50명 조직과 300명 조직은 이슈도 대응 방안도 다릅니다
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "직원 수 50명이 넘으니 이제 평가 제도가 필요하지 않나 고민이 됩니다" 얼마 전 빠르게 성장하고 있는 기업의 인사 팀장님을 만났습니다. 작년까지 직원 수 50명을 넘지 않았는데 올해 빠른 성장을 하고 있었고, 내년에는 200명 규모의 조직이 될 것으로 예측하고 있었습니다. 과거엔 하지 않았던 고민들이 생겼다고 하십니다. 채용, 평가, 보상 등 인사 제도를 어느 시점부터 만들고 운영해야 할지가 가장 큰 이슈라고 말합니다. 같은 고민을 했던 적이 있었기에 충분히 공감이 됐습니다. 기업을 경영하고 인사 제도를 운영하는 데 가장 큰 영향을 미치는 요인은 무엇일까요? 조직 규모와 직원 수입니다. 조직이 얼마나 크고 세분화되어 있는지, 직원이 몇 명인지에 따라 이슈와 대응 방안이 달라지기 때문입니다. 10명 조직에서는 회사의 생존이 가장 큰 이슈입니다. 직원들끼리 서로 친하고 어떤 일을 하는지 다 알기에 제도라는 게 필요 없습니다. 100명 조직이 되면 어떨까요? 회사는 어느 정도 안정권에 접어들었습니다. 직원들은 서로 누가 어떤 일을 하는지 잘 모르는 상황이 발생합니다. 어떤 이슈가 생길까요? "우리 회사에서 누가 일을 잘하지?" "일 잘하는 사람에게 더 좋은 보상을 줘야 하지 않을까?" "일 잘하는 걸 어떻게 평가할 건데?" 평가와 보상 제도 도입을 고민할 수밖에 없는 시기가 옵니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-08-17
나는 리더가 될 상인가? 리더십 잠재력 체크리스트 10
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 리더가 되고 싶으신가요? 실무자로 계속 일하기를 바라시나요? 급격한 변화, 유연한 근무 환경, 불확실성, MZ 세대 등장, 코로나까지. 조직에서 리더의 역할이 과거에 비해 힘들어지면서, 리더가 되고 싶어하는 사람이 적어지고 있다는 걸 체감합니다. 과거라면 누구나 원했던 리더 포지션을 제안했을 때 거부하는 경우도 종종 발생하곤 합니다. 많은 사람들이 이런 상황에 우려를 표합니다. 그러나 모든 사람이 리더가 될 필요는 없습니다. 직급이 올라가고 나이가 많다고 리더를 하는 시대는 지났습니다. 저희 회사에서도 팀원보다 나이가 적고 직급이 낮은 팀장도 여럿 있거든요. 중요한 건 적재적소의 인재 배치와 육성입니다. 리더의 자질을 갖추고 있는 사람을 발굴하거나 영입하여, 차세대 후보군을 갖추고 육성해 나가는 시스템이 필요하죠. 최근에는 Two Track 경력개발 경로를 운영하는 회사도 많습니다. 리더 포지션에 적합한 사람은 매니저 경로로, 실무자에 적합한 사람은 전문가 경로로 승진해 나가는 거죠. 자리가 사람을 만든다는 말이 있습니다. 그러나 준비되지 않은 사람이 리더 자리를 맡았을 경우 피해가 막심합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-07-12
돈 안 들이고 베낄 수 있는 아마존의 5가지 제도
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 종종 스타트업이나 중소기업 경영자 또는 인사담당자들을 만나 대화를 나누는데요. 여러 사례들에 대해 공유하고 얘기를 하면 자주 나오는 반응이 있습니다. "대기업이니까 그렇죠. 우리 회사는 그럴 만한 여력이 안 돼요" "그건 아마존이나 구글이니까 가능한 거죠." 그런데 규모가 그리 크지 않은 저희 회사의 인사 제도나 복지에 대해 말씀드려도 비슷한 반응을 보입니다. "우리 회사에 도입하는 건 어려울 것 같아요." 왜 이런 반응을 보일까요? 맞습니다. 돈이죠. 새로운 제도나 복지를 도입하려면 비용이 많이 발생할 거라는 선입견이 먼저 드는 겁니다. 정말 그럴까요? 사실 그렇지 않은 경우가 많습니다. 비용을 들이지 않고도 좋은 제도와 복지를 도입할 수 있거든요. 금전적 보상도 중요하지만 최근에는 무형의 가치를 중시하는 경향이 더 많아지고 있습니다. 워라밸이 지켜지는 기업을 좋아하고, 일하면서 스스로 결정할 수 있는 자율권을 중시한다든가 말이죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-06-09
"울기라도 할까요?" 취약성을 공유하는 리더에 대한 5가지 오해
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 지난 글에서는 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유에 대해 알아봤는데요. 간단히 3줄로 요약해 보면 다음과 같습니다. 1. 취약성을 공유한다는 건 리더가 부족한 점도 있는 그대로 드러내는 용기를 말한다. 2. 리더의 취약성 공유는 구성원의 심리적 안전감에 가장 큰 영향을 주는 요소다. 3. 취약성을 공유하는 리더는 겸손함과 성장 마인드를 갖추고 꾸준히 성장하며 잘나간다. (참조 - 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유) 이처럼 리더의 취약성 공유는 팀과 구성원에 미치는 긍정적 요소가 많은데요. 그럼에도 불구하고 실제 현장에서 리더가 취약성을 공유하는 건 생각만큼 쉽지 않습니다. 사람은 누구나 자신의 부족함을 보여주기를 원하지 않죠. 특히 조직을 이끌며 성과를 책임져야 하는 리더의 입장에서 구성원들에게 약한 모습을 보이는 건 조직운영에 또 다른 어려움을 야기할 수 있다고 생각하시는 분들도 많습니다. 여러 리더들을 만나 대화해 보면 취약성 공유에 대해 오해하는 대표적 케이스가 있는데요. 이번 글에서 몇 가지 사례들을 살펴보도록 하겠습니다. 1. 취약성 공유는 감정을 공유하는 것이다? “그럼 리더가 눈물이라도 보이라는 말인가요?” 한 명의 리더가 있습니다. 회사에서 리더십 설문 (부하직원이 상사의 리더십을 평가) 결과를 받았습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-05-13
취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 영화 '스포트라이트'에서 이런 장면을 본 기억이 있습니다. 기자가 하나의 아이템을 취재 중이었는데 편집장이 새로운 아이템을 가져옵니다. 열심히 취재하고 있는 기사 대신 새로운 걸 다시 취재하라니? 기자는 당연히 반대했고 논의 과정에서 편집장은 말합니다. "좋아요. 당신이 맞을 수도 있겠네요. 하지만 내가 맞는지도 한번 봐줄래요?” 기자는 돌아가서 곰곰이 생각합니다. 편집장의 말이 옳을 수도 있다는 생각을 하게 되었고 새로운 아이템을 취재합니다. 결국 편집장의 말이 맞았고 기자는 특종을 터뜨립니다. 만약 편집장이 자신의 생각만을 강요했다면 어떻게 됐을까요? “니 생각은 됐고, 이거나 빨리 취재해와!” 상사의 지시이기에 기자는 마지못해 응했을 겁니다. 그러나 불만을 갖고 취재 과정에 충실하지 못했을 가능성이 있었겠죠. 특종이 나오기도 힘들었을 거구요. 최근 등장하는 리더십 키워드 중 하나가 ‘취약성'입니다. 리더가 취약성을 드러낼 때 따르는 사람들이 많아지고 협업이 잘되며 팀워크가 좋아진다는 겁니다. 얼핏 이해가 가지 않습니다. 리더가 부족함을 드러내는데 왜 사람들이 더 잘 따르고 성과가 좋아지는 걸까요? 두려움이 지배하는 조직 저는 군대에서 행정반 업무를 담당했었습니다. 행정반 최고 간부는 매우 엄격하고 무서운 사람이었는데요. 한 치의 실수도 용납하지 않고 잘못할 경우 엄청난 질책을 받았습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-04-12
당신이 조직문화를 바꿀 수 있는 5가지 방법
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느 날 CEO가 당신을 불러 심각한 표정으로 말을 합니다. “우리 회사 조직문화가 너무 올드한 것 같아. 조금 더 수평적이고 자율적인 문화로 바꿔보게나" 여러분이 이런 과제를 맡게 된다면 어떤 생각이 드실 것 같은가요? 조직문화? 새로운 변화?? 뭘 어떻게 접근해야 하지??? 아마도 명쾌한 해결방안을 가지고 계신 분들이 많지 않을 거라 생각합니다. 이유가 뭘까요? 두 가지 어려운 질문을 해결해야 하기 때문입니다. "조직문화가 뭐지? 실체는 없고 너무 추상적인데" "새로운 문화를 어떻게 안착시키지? 조직은 커졌고 직원 수도 너무 많아졌는데" 조직문화에 대한 정의가 어렵고, 그 어려운 걸 전사적으로 변화시켜야 한다는 난관이 하나 더 있는 셈이죠. 이쯤 되면 마키아벨리의 유명한 말이 떠오릅니다. ‘새로운 질서를 도입하는 데 앞장서는 것보다 더 실행하기 어렵고 위험하고 성공을 장담하기 어려운 것도 없다’ 그럼에도 우리는 어떻게든 시도를 해야 합니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2021-03-12
팀원에서 팀장으로 재탄생하기 위해 알아야 할 7가지
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 실리콘밸리는 팀장들의 리더십 격전지입니다. 애플, 구글, 페이스북 등 빅 테크 기업들이 포진되어 있고 수많은 스타트업이 등장하고 있어 채용 시장의 파이가 크고 고용 유연성이 강합니다. 우수 인재들은 언제든지 이직할 준비를 하고 있고 경력을 쌓으면서 여러 기업을 옮겨 다니는 것이 전혀 이상하지 않습니다. 말 그대로 기업들은 인재 전쟁(talent war)을 하고 있습니다. 인재 전쟁에서 승리하기 위한 핵심 중 하나가 리더십입니다. 우수 인재는 탁월한 리더 밑에서 배우고 성장하고 싶어 하죠. 실리콘밸리 팀장들은 리더십을 배우고 향상시키기 위해 엄청난 노력을 할 수밖에 없습니다. “직원들은 회사가 아닌 상사를 떠난다"는 말이 나올 정도니까요. 줄리 주오도 그중 한 명입니다. 스탠퍼드대에서 컴퓨터공학을 전공한 그녀는 2006년 당시 신생 스타트업이었던 페이스북에 인턴 사원으로 합류했습니다. 대부분 성장하는 스타트업이 그러하듯 그녀에게도 빠르게 매니저의 기회가 왔습니다. 입사 3년 만에 팀장이 된 그녀는 좌충우돌 시행착오를 겪으며 팀장 수업을 받았습니다. 페이스북이 초고속 성장하면서 소규모 팀의 팀장에서 수십 개의 팀을 이끄는 페이스북 디자인 부문 부사장까지 승진하게 됩니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-11-05
좋은 인재를 알아볼 수 있는 (지극히 사적인) 면접 팁
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 평균적으로 1주일에 2~3건 정도 면접관으로 참여합니다. 많을 경우엔 5건 이상일 때도 있습니다. 면접관으로 참여한 지 9년 정도 되었으니 꽤 많은 면접을 경험했다고 할 수 있겠네요. 이렇게나 많은 경험이 있어도 면접은 늘 어렵습니다. 아니, 면접에서 좋은 인재를 알아보기는 늘 어렵습니다. “사업의 승패에 대해서는 확신이 있지만 사람을 판단하는 건 50% 정도밖에 자신이 없다” 고 이병철 삼성 회장의 말인데요. 사업의 성공 여부보다 사람을 판단하는 게 더 어렵다니, 짧은 면접 시간에 좋은 인재를 알아보기가 얼마나 쉽지 않은지 알 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자하고 좋은 인재 선발을 위한 노력을 지속해야 합니다. 이전 글에서도 썼지만 채용이 가장 중요하고, 채용을 결정하는 핵심은 면접에 있기 때문입니다. (참조 - 당신이 하는 일 중 채용이 가장 중요합니다) 앞으로는 공채 형식의 선발은 점점 사라져가고 수시 채용과 상시 채용이 확대될 텐데요. 이렇게 되면 스펙, 서류보다는 면접의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없습니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-10-07
후회하지 않는 조직을 만들기 위한 '피드백 시스템'
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “이전 회사에서 팀장에게 받았던 피드백 중 장점에 대한 피드백 하나, 개선하면 좋겠다는 피드백 하나만 대표적으로 말씀해 주시겠어요?” 면접 시 종종 하는 질문인데요. 의외로 피드백을 받아본 적이 없다는 대답을 많이 듣습니다. 한 회사에서 몇 년을 일했음에도 제대로 된 피드백을 받지 못했다는 말을 들을 때는 조금 놀랍기도 합니다. “담당했던 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 어떻게 생각하시나요?” “타 부서와 협업이 잘 되지 않았습니다. 부서 간 이해관계가 다르고 자기 할 일만 하기에 의견을 많이 나누지 못했고 결국 프로젝트 기간도 길어지면서 잘 마무리되지 못했습니다” 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 물어보면 위와 같은 답변을 듣기도 합니다. 부서 간 의견을 주고받지 못하고 협업이 제대로 진행되지 않아서 중요한 프로젝트가 잘 진행되지 못했다는 거죠. 두 가지 케이스의 공통점이 보이시나요? 각기 다른 상황처럼 보이지만 피드백 시스템이 돌아가지 않았다는 공통점을 확인할 수 있습니다. 첫 번째 케이스는 상사로부터 피드백을 받지 못한 경우이고, 두 번째 케이스는 프로젝트에 대한 피드백을 주고받지 못한 경우이죠. 피드백 시스템은 조직의 윤활유 역할을 합니다. 피드백 시스템이 돌아가지 않는 조직은 지속 가능할 수가 없습니다. 피드백 시스템이 필요한 이유 조직에 피드백 시스템이 왜 필요한지 대표적인 이유 몇 가지만 살펴볼까요.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-09-02
무제한 자율휴가제 도입, 찬성하시겠습니까?
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 많은 기업이 문화를 바꾸기 위해 노력합니다. 문화에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 제도인데요. 잘 설계된 인사 제도는 직원들의 가치관과 조직 문화에 중대한 영향을 미치죠. 시대가 바뀌면 문화도 달라집니다. 새로운 문화를 뒷받침할 수 있는 제도도 필요하죠. 약간은 도전적이라고 할 수 있는 선진적인 인사 제도를 소개하고 성공적 운영을 위해 검토해야 할 요소들을 생각해 보는 시간도 가져보고자 합니다. 이번 글에서는 휴가 제도에 대해 얘기해 보겠습니다. 여러분 회사의 휴가 제도는 어떤가요? 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용하는 편인가요? 직장인에게 휴가는 중요합니다. 일과 삶의 조화를 위해서도 필요하고 충분한 휴식과 재충전을 통해 다시 몰입해 일할 수 있는 에너지를 얻을 수 있죠. 특히 MZ(밀레니얼 / Z) 세대는 휴가를 중시합니다. 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용할 수 있는 문화를 중요하게 여기죠. 이들에게 휴가는 당연히 누려야 할 권리입니다. 휴가 제도를 중요하게 검토해 봐야 하는 이유는 자율성(Autonomy)과 관련 있기 때문입니다. 휴가를 자유롭게 사용할 수 있는지, 그렇지 않은지를 보면 조직 문화가 어떤지 예상할 수 있죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-07-22
코로나 이후, 바뀌는 건 일하는 장소만이 아닐 겁니다
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 변화의 속도가 급격히 빨라졌습니다. 코로나19 때문입니다. 코로나가 앞으로 어떻게 전개될지, 코로나 이후 세상은 어떻게 변할지 예측하기는 어렵습니다. 다만 코로나가 서서히 다가올 미래를 몇 배의 속도로 빠르게 현재로 데려왔다는 점은 분명합니다. 이전에는 볼 수 없을 속도로 빠른 변화가 진행되고 있습니다. 마이크로소프트 CEO 사티아 나델라가 얼마 전 인터뷰에서 말했죠. 평소라면 2년이 걸릴 디지털 혁신이 2개월 만에 가능했다고. 10배 빠른 속도로 변화가 진행됐다는 말입니다. 사회가 변하면 사람들의 생각이 바뀝니다. 회사와 경영의 모습도 달라질 수밖에 없죠. 코로나 이후 경영과 HR에서는 어떤 변화가 찾아 올까요? 몇 가지 측면에서 살펴보도록 하겠습니다. 1. 재택근무는 계속 확산될 겁니다. “어? 이거 생각보다 괜찮은데?” 코로나가 가져온 가장 큰 변화 중 하나가 재택근무죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-06-04
신임 팀장이 저지르기 쉬운 7가지 실수
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 지금 팀장이신가요? 아니면 지금은 팀원이지만 팀장이 되길 바라시나요? 그것도 아니라면 팀원이지만 팀장은 되고 싶지 않을 수도 있겠네요. 과거엔 직급이 올라가면 팀장이 되는 게 당연했습니다. 대부분 직장인들도 팀장이 되고 임원이 되길 바랐죠. 요즘엔 어떤가요? 예전보다는 팀장이 되기를 원하지 않는 직장인들이 많이 보입니다. 여러분 회사는 어떤가요? 팀장이 되고 싶어 하는 직원들이 많은가요? 여러 이유가 있겠죠. 불확실한 환경에서 늘 긴장하며 지내야 하고... (위) 경영진의 요구 사항은 만족시켜야 하고… (아래) 워라밸을 중시하고 자기 생각이 강한 팀원들도 관리해야 하고… 결국 혼자 남아 야근하고 있는 팀장님. 보신 적 있으시죠? 70년대 중후반 X세대와 80년대 초반 밀레니얼 세대가 팀장으로 등장하고 있는 시기입니다. 낀 세대라는 표현 많이 하죠. 아날로그와 디지털 중간에 끼어 있는 팀장은 힘들 수밖에 없습니다. 위, 아래 세대 차이가 극명한 상황에서 중간 조정자 역할을 하면서 성과도 내야 하니까요. 앞선 세대처럼 관리형 팀장에 머물 수도 없습니다. 팀원들을 챙기며 실무도 하는 플레잉 코치형 팀장들이 등장할 수밖에 없는 상황이죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-05-08
당신이 하는 일 중 채용이 가장 중요합니다
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 채용이 중요할까요? 교육이 중요할까요? "물론 채용이 중요하죠. 사람은 변하지 않습니다. 처음부터 회사에 맞는 인재를 채용한다면 대부분의 문제는 해결됩니다." "교육이 더 중요하죠. 채용만 하고 교육을 시키지 않으면 직원의 잠재력을 100% 발휘할 수 없습니다. 장기적인 관점에서 교육이 중요합니다." 사람마다 생각이 다르겠죠. 채용과 교육 모두 중요하다고 할 수 있겠습니다. 채용과 교육 중 무엇이 중요한 게 아니라 채용을 잘해 좋은 인재를 선발하고 교육을 통해 더 성장할 수 있도록 돕는 것이 맞는 방향이라 할 수 있겠습니다. 하지만 한 가지 확실한 사실이 있습니다. 채용에 실패했을 경우 교육을 통해 변화시키는 데는 너무나 큰 비용이 든다는 점입니다. 사람은 쉽게 바뀌지 않고, 바꾸기 위한 노력에는 시간과 비용을 포함해 많은 투자가 수반되죠. 채용은 불필요한 비용을 줄이고 효율적이고 강한 조직을 만드는 첫 번째 단계로서 무엇보다 중요합니다. 물론 대부분의 사람들은 채용이 중요하다고 말합니다. 그런데 실제 경영진이나 인사담당자가 채용에 투자하는 시간은 얼마나 될까요? 중요성에 비례하여 그렇게 많지는 않을 겁니다. 여러 급한 업무 처리로 인해 채용에 대한 시간 투자는 뒤로 밀리기 일쑤죠. 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 채용이 전부라고 말한다면 실제 업무 시간은 그 중요성만큼 시간을 투자해야 하는 거죠. '사장의 원칙'이라는 책에서는 채용 시간 투자에 대한 중요한 얘기가 나옵니다.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-04-01
최고의 팀에는 갈등과 충돌의 문화가 있습니다
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “리더는 동의하지 않는 사안에 대해 정중하게 이의를 제기해야 할 의무가 있습니다. 불편하고 피곤하더라도 그렇게 해야 합니다. 리더는 신념과 끈기를 갖고 있으며, 인간관계를 위해 적당히 타협하지 않습니다. 하지만 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.” 아마존에는 리더가 반드시 지켜야 할 리더십 원칙 14가지가 있는데요. 그중 하나의 내용입니다. 관계가 불편해지고 갈등이 생기더라도 자신의 생각을 솔직하게 말해야 한다는 건데요. 왜 아마존은 이 내용을 리더가 지켜야 할 핵심 원칙 중 하나로 정했을까요. 물론 그만큼 중요하다고 생각하기 때문이겠죠. 갈등과 충돌이라는 단어에서 어떤 이미지가 떠오르시나요? 보통 부정적 생각이 먼저 들죠. 고함지르고 다투며 서로 얼굴도 보기 싫어지는. 회사에서 갈등과 충돌이 빈번히 발생한다면? 말할 것도 없이 회사 다니기 싫어지겠죠. 성과가 나올 리도 없구요. 그런데 정말 그럴까요? 사실 갈등과 충돌은 최고의 팀에서 공통적으로 보이는 문화적 특성입니다. 갈등과 충돌이 왜 필요할까요? 우리나라 기업들은 최근 몇 년간 조직문화 변화를 위해 많은 노력을 해왔습니다. 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하며 다양한 시도를 했죠.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2020-03-05
동료와 경쟁하는 '상대평가'에서 어제의 나와 경쟁하는 '절대평가'로
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느새 1년이 빠르게 지나고 연말이 왔습니다. 어김없이 평가 시즌이 도래했네요. 인사팀에서 평가 진행 요청 메일이 옵니다. 팀원들이 본인 평가 결과를 팀장님께 보내 왔습니다. 팀장님은 평가 내용을 꼼꼼히 살펴봅니다. A직원은 연초 수립한 목표를 110% 달성했네요. B직원은 연초 수립한 목표를 90% 달성했습니다. 여러분이 팀장이라면 누구에게 더 좋은 평가를 주시겠습니까? 평가, 왜 해야 하는 걸까요? 회사에서 행해지는 모든 활동은 경영에 도움을 주기 위해서입니다. 경영성과에 도움이 되지 않는 활동을 굳이 만들어서 할 필요는 없죠. 평가 역시 마찬가지입니다. 그런 관점에서 국내 기업의 평가 히스토리를 한번 살펴보겠습니다. IMF 이전까지는 사실상 평가라는 개념이 없었습니다. 회사에 충성심을 보이면 정년이 보장됐습니다. 근속 연수가 높아질수록 호봉은 올라갔죠. 보상 역시 정해진 기준에 따라 자연스럽게 상승했고요.
김도영
휴넷 인재경영실 수석
2019-12-26
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