*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 성공한 기업, 그리고 업계의 스타 경영자에 대한 사람들의 관심은 늘 높습니다. 그런 기업과 경영자의 사례를 살펴보고 그들로부터 무언가를 배워 자신에게 적용하고자 하는 것이 바로 이유일 겁니다. 하지만 성공한 각 기업들이 처한 상황과 가지고 있었던 장단점, 보유하고 있던 역량 등은 모두 다릅니다. 그렇기에 상황에 따라 의사결정을 내리고 문제를 해결하는 방식 또한 모두 다릅니다. 서로 처한 상황이 다르기에 결정과 방식을 따라하는 것은 통하지 않는다는 얘기입니다. 성공을 분석할 때 표면적으로 드러난 결정과 방식 자체에 주목하기보단 그 결정을 내리게 된 배경과 환경, 당시의 역량과 장단점 등을 모두 이해해야 하는 이유가 바로 여기에 있습니다. 뒤집어 말하면 선택과 해결의 방식은 내부의 상황과 외부의 상황에 따라 제한된다는 이야기기도 합니다. 이렇게 될 수밖에 없는 이유가 있습니다. 가장 큰 이유는 우리가 가진 자원이 무한하지 않기 때문이죠. 돈, 인력, 시간, 역량 등 우리가 쓸 수 있는 자원들은 무한하지 않습니다. 이 한정된 자원이란 제약 조건하에서 최대한의 효율을 거두고 낭비를 막고자 어떤 것을 선택하며 어떤 것은 포기합니다. 그래서 우리의 선택은 독립변수가 아니라 우리가 가진 제한된 자원의 종속변수인 것이죠. 우리가 흔히 말하는 ‘전략적 선택’의 경우도 마찬가지입니다.

초기기업과 중소기업의 경영진 고민 중 하나는 외부 PR에 대한 것입니다. 언제부터 시작을 해야 하며 얼마나 리소스를 쏟는 게 좋을지 감이 잡히지 않죠. 얼핏 생각했을 때는 바로 시작하기보다는 사업이 궤도에 오르고 나서 시작하는 게 바람직할 것 같고요. 지나치게 큰 자원이 들어가지 않는 선에서는 열심히 하면 좋을 것 같습니다. 그런데 말이죠. 저도 처음에는 그렇게 생각했는데 여러 기업을 만나고 접하면서 현실적으로 그렇지 않다는 걸 확인했습니다. 어느 정도 규모를 이뤘음에도 불구하고 생각보다 적은 리소스를 쓰거나 큰 관심을 기울이지 않는 곳이 있거든요. 인터넷쪽에서 NHN, 커머스쪽에선 인터파크, 게임쪽에서 네오위즈게임즈, 웹젠, 위메이드, 더블유게임즈가 대표적이고요. IT인프라 및 소프트웨어쪽에선 이니시스, 인프라웨어, 코리아센터, 카페24, KTH, 다나와, 다날, 이스트소프트가 대표적입니다. 반면 네이버, 카카오, 넥슨, 엔씨, 넷마블 등 대형 IT기업은 탄탄한 조직을 구축했고요. 쿠팡, 크래프톤, 배달의민족, 위메프, 티몬, 토스, 야놀자, 직방, 쏘카, 컬리 등 이른바 핫스타트업도 꽤 많은 신경을 씁니다. 여기서 일부 독자분들은 어느 정도 감을 잡았으리라 보는데요. 각 기업은 자기 상황에 맞춰 적절하게 처신하고 있는 것입니다.

퍼스널 브랜딩이 필수인 시대가 이미 왔습니다. 소소하게든 본격적으로든 아예 안할 수는 없다고요! 왜냐고요? '조직은 더 이상 나를 책임지지 않는다' '나를 책임질 것은 나 자신뿐'이란 시대 공통의 깨달음이 사이드 프로젝트 붐과 동학 개미운동 등의 '각자도생' 움직임으로 이어졌잖아요! 각자도생 하려면 당연히 내 몸값을 올려야하니 퍼스널 브랜딩은 필연적일 수밖에요! 그런데, 그런데 말입니다. 퍼스널 브랜딩이 대체 뭘까요? SNS의 홍수 속에 헤엄치다보면 퍼스널 브랜딩을 기깔나게 잘해서 일면식도 없는데도 불구하고 괜히 호감가는 인물이 있는가 하면 왠지 모르게 거부감이 들어서 '언팔'을 누르게 하는 인물도 있지 말입니다. 대체 그 이유는 뭘까요? 고민하다가 이 기사를 진행하게 됐는데요. 지금부터 상세히 풀어드리도록 하겠습니다. 이름하여... 사회초년생을 위한 퍼스널 브랜딩 A to Z!!! *아래 내용은 기자의 사례 취재와 브랜드 테크 기업 <더.워터멜론>의 우승우, 차상우 공동대표와의 인터뷰를 참고하여 작성한 것입니다. *아래의 모든 예시들은 실제사례를 바탕으로 상당부분 각색한 내용입니다. 자기 객관화부터 시작하자

*이 글은 외부 필자인 류교원님의 기고입니다. “리테일(유통산업)의 종말에서 베스트바이는 어떻게 살아남았나?” ‘더 위크'에 올라온 이 사진 한 장이 모든 걸 말해주고 있었습니다. 이토록 절묘하게 ‘아마존화’와 베스트바이의 생존을 잘 표현한 작품이 있을까 싶네요. (참조 - How Best Buy survived the retail apocalypse) 기사가 나온 2018년 10월, 20세기의 아마존이었던 ‘시어스 백화점’이 파산합니다. 무려 1893년에 설립한 125년 된 미국 최대 유통업체였죠. 그 전에 전자제품 유통 체인 ‘써킷시티’가 2009년, 96년 역사의 ‘라디오쉑’은 2017년에 망합니다. 한국의 용산전자상가와 비슷한 ‘프라이즈 일렉트로닉스’도 많은 점포가 문을 닫고, 매장 선반은 비어 있다고 합니다. ‘베스트바이’도 예외는 아닙니다. 코로나 상황까지 발생해서 50여 개 매장이 문을 닫았죠. 하지만! ‘아마존화 + 코로나’라는 이중고에도 베스트바이는 ‘기적’처럼 버티고 있습니다. 아니, 다른 리테일 업체와 비교해 확실한 차이가 납니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 사회생활 시작한 지 10년쯤 되면 슬슬 머리가 복잡해집니다. 대기업이나 공기업에 다닌다면 임원은 못되더라도 정년을 채우는 게 나쁘지 않은 선택이겠죠. 하지만 중견 기업 정도만 돼도 임원이 못 될 바에야 한 살이라도 젊을 때 내 일을 해야 하지 않을까 싶어집니다. 초창기에는 나보다 못했던 사람이 창업해서 성공했다는 이야기, 언론에 멋진 포즈를 취하고 나와서 매출이 몇십억이라는 젊은 창업자 이야기를 들으면 우울해지죠. 비전 없는 회사, 빡빡한 월급, 꼰대 취급하는 후배에 시달리다 늙나 싶어서 마음은 급하고요. 하지만 인생의 단맛, 쓴맛을 한 두 번씩은 맛본 나이라서 덜컥 저지르기는 또 무섭습니다. 결혼해서 가족이 있다면 더하죠. 이번 글에서는 이런 고민을 가진 중간관리자 연차인 창업 희망자의 특징을 정리한 뒤, 현실적인 제언을 드리려고 합니다. 중간관리자들은 왜 창업을 꿈꿀까요? 지난 4년간 몇 개의 스타트업 프로그램에 참여하면서 살펴봤습니다. 스타트업 창업을 가장 활발하게 생각하는 세대는 30대 중반에서 40대 초반입니다. (참조 - 창업하기 가장 좋은 나이는 언제일까)

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 1904년의 어느 날, 인천 제물포항. 아홉 살짜리 한 꼬마가 태평양을 건너 미국으로 가는 큰 배에 홀로 올라탑니다. 다른 가족들과는 이미 며칠 전 평양에서 작별 인사를 했고, 인천까지 함께 내려온 아버지와도 여기서 헤어져야 했죠. 멀고 먼 뱃길 끝에 한 달이 지나서야 미국 샌프란시스코에 도착할 수 있었는데요. 다시 기차로 갈아타고 끝없이 펼쳐진 평원을 지나 미국 중부 네브래스카주의 작은 마을 카니에 도착해서야 아이의 여정은 끝이 납니다. 이 아이가 다시 한국에 돌아오기까지는 22년이라는 시간이 걸렸는데요. 얼마 전 막 결혼한 사랑스러운 아내와 함께였습니다. 1926년 인천항에 내려 기차로 갈아타고 서울역에 도착한 이들 부부를 먼저 와서 기다리고 있던 이들이 있었는데요. 신문사 기자들이었습니다. 그다음 날 ‘동아일보’에는 ‘적은 자본으로 식료품 장사를 시작해 수백만 원의 큰 회사를 이룬 유일한 씨, 중국인 부인과 귀국’이라는 기사가 부부의 사진과 함께 큼지막하게 실렸죠. 이 남자는 바로 유한양행의 창업자 유일한 박사였습니다. 기사 제목대로 그는 이미 그때 미국에서 사업으로 큰 성공을 거두고 있었죠. 그의 아내 호미리 여사는 아시아 여성으로는 최초로 미국에서 의사 자격증을 받은 인물로 중국에서도 큰 부호로 꼽히는 집안의 딸이었습니다. 중국 남경(난징)에서 백화점을 운영하고 있을 정도의 가문이었으니까요.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 세계 최고의 부자는 누구일까요? 많은 분들이 아시다시피 아마존을 창업한 제프 베조스입니다. 베조스의 자산은 하루에 15조원 증가할 정도로 엄청난 규모를 자랑합니다. (참조 - 제프 베조스, 하루새 자산 15조원 증가…아마존에 무슨 일?) 지난 20년간 멈춤 없이 폭발성장한 아마존의 주식가치 덕분입니다. 아마존 시가총액은 7월 22일 현재 1875조원(1조5700억달러) 수준입니다. 우리나라 코스피 시장에 상장된 모든 기업의 시가총액을 합쳐도 아마존보다 작다고 하죠. 대한민국 사람으로서 참 부러운 기업입니다. (참조 - 韓코스피 시총 다 합쳐도…애플·MS·아마존 한 곳만 못해) 높은 주식가치는 곧, 좋은 기업이라는 증거이기도 합니다. 그런데 제 머릿속에 갑자기 이런 의문이 떠올랐습니다. 아마존은 세계 최고의 기업일까요? 1. 아마존의 현재 1) 생각보다 낮은 이익 앞선 질문에서 '세계 최고'의 의미를 정의하지 않았는데요. 일반적으로 '세계 최고 기업'은 '돈을 가장 잘 버는' 기업이라고 해도 틀린 말은 아닐 겁니다. 그런 관점에서 보면 아마존은 아직 세계 최고가 아닙니다. 최근 3개년간 아마존의 손익을 확인해보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 많은 기업이 문화를 바꾸기 위해 노력합니다. 문화에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 제도인데요. 잘 설계된 인사 제도는 직원들의 가치관과 조직 문화에 중대한 영향을 미치죠. 시대가 바뀌면 문화도 달라집니다. 새로운 문화를 뒷받침할 수 있는 제도도 필요하죠. 약간은 도전적이라고 할 수 있는 선진적인 인사 제도를 소개하고 성공적 운영을 위해 검토해야 할 요소들을 생각해 보는 시간도 가져보고자 합니다. 이번 글에서는 휴가 제도에 대해 얘기해 보겠습니다. 여러분 회사의 휴가 제도는 어떤가요? 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용하는 편인가요? 직장인에게 휴가는 중요합니다. 일과 삶의 조화를 위해서도 필요하고 충분한 휴식과 재충전을 통해 다시 몰입해 일할 수 있는 에너지를 얻을 수 있죠. 특히 MZ(밀레니얼 / Z) 세대는 휴가를 중시합니다. 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용할 수 있는 문화를 중요하게 여기죠. 이들에게 휴가는 당연히 누려야 할 권리입니다. 휴가 제도를 중요하게 검토해 봐야 하는 이유는 자율성(Autonomy)과 관련 있기 때문입니다. 휴가를 자유롭게 사용할 수 있는지, 그렇지 않은지를 보면 조직 문화가 어떤지 예상할 수 있죠.

얼마 전 사내강연을 받으면서 한 가지 흥미로운 자료를 접했습니다. 성인이 일상생활에서 받는 스트레스를 일종의 지수로 표현한 설문지인데요. 1967년 정신과 의사인 홈즈와 라헤가 만들었다고 해서 '홈즈-라헤 스트레스 척도'라고도 하죠. (Holmes and Rahe Stress Scale) 두 의사는 수천명의 환자와 인터뷰를 진행하면서 이들이 특정 이슈에서 공통적으로 스트레스를 느낀다는 사실을 발견했습니다. 그리고 그 수치가 임계점을 넘으면 질병으로 이어질 수 있다고 봤는데요. 총 43가지 항목으로 정리했고요. 항목별로 중요도에 따라 10~100점씩 점수를 매겼습니다. 이렇게 해서 지난 1년을 기준으로 삼아 총점을 계산했을 때 300점이 넘으면 가까운 시일 내에 큰 병에 걸릴 위험성이 매우 높다고 봤고 150점이 넘으면 위보다 30% 가량 낮지만 그래도 위험성이 존재한다고 봤으며 그 이하로는 약간의 우려만 있다고 봤습니다. 오늘 해당 모델을 소개하는 이유는 크게 두 가지인데요. 첫 번째는 직장인이 스스로 상태를 체크할 수 있는 일종의 자가진단표입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 살다 보면 모순이거나 충돌하는 두 세 가지 감정을 동시에 느끼는 경우가 꽤 있습니다. 가령 한 동료가 나를 도와주면서 그 행동을 너무 자랑스러워하면, 고마운 동시에 괜히 꼴 보기 싫다고 생각할 때가 있죠. 의미 있지만 고생길이 뻔히 보이는 프로젝트에 함께하자는 제안을 받으면 어떤가요? 이런 제안을 받을 정도로 그동안 열심히 일했다는 자부심과 함께 너무 일만 하는 사람으로 보이나 싶어서 불편하기도 합니다. 이렇게 어떤 대상이나 관계, 상황에서 상호 모순적이고 충돌하는 감정이 동시에 느껴지는 현상을 '양가감정(Ambivalence)'이라고 합니다. (참조 - 양가감정[상담학 사전]) 흔히 인간은 한순간에 하나의 감정만 갖는다고 여기지만, 잘 생각해보면 그런 경우는 매우 드뭅니다. 여러 감정이 혼재된 경우가 더 많습니다. 그렇다고 내 마음속에 여러 감정이 있음을 인지하고 각각 돌볼 때도 거의 없습니다. 크게 느껴지는 한 감정만 신경 쓰다가 무시했던 다른 감정이 무의식중에 커져서 어느 순간 문제를 일으키곤 하죠. '관계에서 성숙한다'는 말은 본인과 상대방의 마음속에 여러 감정이 혼재되어 있음을 인정하고 이를 자연스러운 모습으로 받아들인다는 뜻이기도 합니다. 위아래로 치이는 중간관리자는 양가감정을 느낄 때가 많습니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 이번 '업의 본질을 생각한다' 3편은 시리즈의 마지막으로 일반 기업이 아닌 대학교를 살펴보고자 합니다. 국내에서도 인구감소와 해외로의 유학 등으로 인해, 국내 대학들 간 학생 유치 경쟁은 보다 치열해지고 자연히 도태되어 어려움을 겪는 곳들이 많아졌죠. 조금 극단적으로 표현하자면 최고의 고등 교육기관이라는 본연의 가치를 상실한 채, 그저 취업을 위한 ‘양성소’ 내지는 영리만을 취하는 ‘기업’으로 변질된 느낌마저 들기도 하는데요. 일본의 한 지방대학 이야기를 통해 어떻게 인지도와 신입생을 확대하며 주요 수도권 대학들과 경쟁해왔는지, 함께 둘러보면서 조금은 다른 관점에서 업의 본질을 생각해 보는 계기가 되었으면 합니다. '바다의 로또' 참치 2019년 1월 5일 일본 도요스 수산 시장의 새해 첫 경매에 등장한 참치가 3.336억엔(약 35억원)에 낙찰되며 크게 화제가 되었습니다. 무게는 무려 278kg에 달했는데 일본 참치 경매 역사상 최고가를 기록한 것으로 낙찰 주인공은 스시 체인점 ‘스시잔마이’ 대표 기무라 기요시 씨였습니다. 그는 매년 최고의 참치가 들어오면 경쟁 입찰에 참여하는데요. 낙찰 직후 수산시장 인근에 위치한 자신의 스시집 본점에서 공개 참치 해체쇼를 진행한 후 바로 스시로 만들어 판매합니다. 이때보다 많은 사람들에게 맛을 보여줄 수 있도록 손님 1인당 1간으로 제한되는데요.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 밥 아이거 디즈니 회장은 오늘날 미국 재계에서 가장 존경을 받는 인물로 꼽힙니다. 2005년부터 2020년 2월까지 15년 동안 디즈니의 CEO로 일하면서 과감한 인수합병과 공격적인 투자로 디즈니를 몰라보게 달라지게 만들었다는 평가를 받고 있죠. 취임 이듬해인 2006년 애니메이션 전문 회사 픽사를 74억달러에 인수한 것을 시작으로 2009년엔 마블(40억달러)을, 2012년엔 루카스 필름 (스타워즈 제작사·40억달러)을, 그리고 2019년엔 영화사 21세기 폭스(713억달러)를 인수했죠. 이 같은 인수를 통해 디즈니는 ‘백설공주와 일곱 난쟁이’부터 시작해 ‘어벤저스’, ‘심슨네 가족들’, 내셔널지오그래픽에서 만든 수많은 다큐멘터리에 이르기까지 강력하고 매력적인 콘텐츠들로 가득 찬 콘텐츠 제국으로 한 단계 성장할 수 있었습니다. (참조- ‘디즈니+’의 막강한 라인업을 M&A를 통해 만든 ‘좋은 사람’ 밥 아이거) 그저 영화와 애니메이션에 등장할 히어로들의 숫자만 늘린 것이 아니었습니다. 콘텐츠 소비의 중심이 기존의 영화관 상영, TV 방송에서 넷플릭스로 대표되는 온라인 스트리밍 방식으로 빠르게 옮겨가고 있다는 걸 직감한 그는 2017년 8월 디즈니만의 스트리밍 서비스를 내놓겠다는 전략을 내놨습니다. 2019년 11월 출시된 디즈니 플러스의 등장을 예고한 것이죠. 이 서비스는 출시 반년 만에 유료 가입자 5450만명을 기록하며 넷플릭스를 맹추격하고 있습니다. 밥 아이거는 뛰어난 경영능력만큼이나 겸손하고 따뜻한 인품으로도 유명한데요.

*이 글은 외부 필자인 류교원님의 기고입니다. 벤처캐피털리스트 빅터 황과 그렉 호로윗은 ‘정글의 법칙’이란 책에서 실리콘밸리를 ‘열대우림’에 비유했습니다. 열대우림은 다양한 동식물이 울창한 생태계를 이룬 정글이죠. 그 다양성 안에서 환경에 적응하지 못한 종은 사라지고 잘 적응한 종은 번성하며 생태계를 구성합니다. 이런 정글 같은 실리콘밸리 생태계에서 번성하는 비결 중 하나가 ‘인수합병’입니다. IT 기업은 빠르게 변화에 적응하고 혁신해야 합니다. 굳이 자신이 개발하겠다며 오랜 시간을 투자하면 이미 늦죠. 지난해 기준 애플이 127조원, 구글 142조원, 아마존은 65조원으로 현금성 자산을 늘렸습니다. 마이크로소프트(MS)도 160조원 가량을 보유하고 있고요. 막대한 현금 보유액을 기반으로 ‘가팜’ 혹은 ‘빅테크’라고 불리는 IT 공룡들의 인수합병이 한창입니다. (참조 - “지금이 기회”· · ·실리콘밸리 IT 공룡들 M&A 질주) (참조 - "블랙스완 오나"…현금 쌓아둔 기업들) IT 공룡들이 어떤 미래 비전을 가지고 있나 인사이트를 얻어 보기 위해 요즘 인수한 회사들을 살펴봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 지난 1편에서는 두 가지 빵만 만들며 4대를 이어오는 동안 같은 맛을 유지하는 데 모든 노력을 경주하는 ‘펠리칸’ 빵집에 대해 살펴보았습니다. ‘펠리칸’처럼 식빵과 롤빵의 본질인 그냥 먹든 무언가를 곁들이든 고객이 만족하는 맛만 낼 수 있다면 여러 종류의 빵을 만들 필요가 없겠죠. 다시 말해 그러한 맛을 내고 계속 유지하기 위해서 오로지 두 가지 빵에만 몰두해 왔음을 이해할 수 있었는데요. '업의 본질을 생각한다' 2편은 경영 마인드가 조금은 남다른 한 택시 회사에 대한 이야기입니다. 국내 택시 업계를 보면 대표적인 서비스 업종이지만 안타깝게도 많은 사람들로부터 큰 사랑을 받지 못하고 있죠. 이렇다 보니 오히려 가끔씩 친절한 택시 기사님을 만나게 되면 과분한 서비스를 받은 것 같은 기분마저 들기도 하는데요. 남다른 경영 마인드를 갖고 있는 일본의 한 택시 회사 이야기를 통해, 고객과 성장이라는 측면에서 되돌아보는 계기가 되었으면 합니다. 미래가 암울한 일본 택시 업계 일본의 한 택시 관련 단체에서 발표한 자료를 살펴보면, 법인 택시 사업자와 차량수 모두 지속적으로 감소세에 있음을 쉽게 확인할 수 있습니다. 특히 2000년대 중반 택시 사업자의 증가로 2008년 7106개사까지 정점을 찍은 후 2016년 6231개사로 감소했는데요. 10년도 채 안 되는 기간에 무려 875개 사업자가 사라졌고, 차량수는 약 1/3 규모로 크게 줄어들었음을 알 수 있습니다. 이는 비단 법인 택시 업계에만 국한된 흐름은 아닙니다. 개인 택시 또한 1989년 4만7221대에서 2016년 3만5100대로 매년 약 450대씩 줄고 있는 상황이라 정말 심각하다고 할 수 있죠. 근본적으로 자가 차량 소유율이 늘면서 택시 이용객이 점차 줄어들고 있고, 이로 인해 법인 및 개인 택시 매출이 서서히 감소하며 운전 기사도 줄어드는 악순환이 반복되고 있는 것인데요. 자가 차량 소유율의 증가 외에도 택시 업계가 어려움에 봉착한 다른 이유로는 다음과 같은 부분들을 생각해 볼 수 있습니다. • 운전자 고령화 (평균연령 59.4세 / 산업전체 42.4세) • 저임금, 불투명한 노동환경 (남성기준 연평균임금 333.29만엔(약 3730만원/ 산업전체 551.74만엔(약 6180만원) • 택시 운전 기사에 대한 부정적 인식 (불안정, 젊은층 기피, 교대근무 등) 물론 일본 정부와 민간 기업들이 현 상황을 극복해 나가기 위해 면허취득자격완화, 노동여건개선, 자율 운전 기술개발 및 여성 친화적 사업장 조성 등 다양한 노력들을 기울이고 있습니다만, 이미 빠르게 진행 중인 택시 업계의 추락을 되돌리기에는 당장 근본적인 해결책이 없어 보이는 것이 현실입니다. 나가노시의 MK를 꿈꾸다 앞서 살펴본 바와 같이 일본 택시 업계의 상황이 계속 어려워지다 보니 자연스럽게 이직률이 20~30% 대로 높은 편인데요.

오늘 주제에 관해 이야기를 하기 앞서 한 가지 흥미로운 질문을 던져볼까 합니다. 최근 몇 년간 우리나라 직장인 중에서 가장 많은 소득을 올린 사람은 누구일까요. 김기남-김현석-고동진 삼성전자 대표? 정의선-이원희-하언태 현대자동차 대표? 박정호 SK텔레콤 대표? 이석희 SK하이닉스 대표? 한성숙 네이버 대표? 여민수-조수용 카카오 대표? 답은 신중호 라인 대표입니다. 그는 2000년대 중반 네이버에 합류한 뒤 적지 않은 기간 일본 법인에서 일했는데요. 본인이 기획 및 개발을 주도한 메신저 서비스 라인이 현지 국민앱으로 올라서게 되면서 일대 변화를 일으킵니다. 일본 법인은 NHN재팬에서 라인으로 사명이 바뀌었고요. 시가총액 10조원 규모로 증시에 상장하며 아시아 최고의 모바일회사로 거듭났습니다. 영광은 신중호 대표 개인에게도 돌아갔습니다. 그는 다량의 스톡옵션을 받게 됐는데요. 그 가치를 현금으로 환산하자면 무려 3000~4000억원에 이릅니다. 앞서 언급한 대기업 전문경영인은 아무리 많아도 100억원 넘는 연봉 및 성과급을 받기 어렵고요. 대규모 M&A에 성공한 창업자도 수백억원의 현금을 손에 쥐기 어려우니 어마어마한 성과라고 할 수 있죠. 저는 4년 전 다음 포스팅을 통해 '고용창업자'란 이름을 붙이며 그 시대가 도래했음을 알렸는데요.

단언컨대 문제 없는 조직은 없습니다. 인류의 최소 단위 조직인 가족도 그럴진대, 서로의 이익을 위해 만난 회사 조직은 더욱 그러할 것입니다. 그러나 '완벽한 조직'이 불가능하다고 해서 더 나은 조직을 만들기 위한 노력까지 멈춰서는 안되겠지요. 손해보는 것도 이득보는 것도 결국 조직에 속한 나니까요!!! 이번 기사에서는 회사 조직, 특히 스타트업 조직운영을 어렵게 하는 4가지 난제에 대한 사례와 해결책을 같이 살펴볼겁니다. 획기적인 답이 아닐 수도 있습니다. 이미 아는 내용일 수도 있습니다. 하지만 원래 진리는 진부한 법... 다시 점검하고 정비한다는 마음으로 보시길 추천드립니다.^^ *아래 내용은 기자의 사례 취재, 김도영 휴넷 책임연구원과의 인터뷰, 다수의 조직 경영 서적을 참고하여 작성한 것입니다. *아래의 모든 예시들은 실제사례를 바탕으로 상당부분 각색한 내용입니다. *스타트업 관련한 예시가 많긴 하지만 기본 내용은 스타트업 외 조직에 모두 해당됩니다. 첫번째 빌런. '조직 내 코끼리'의 존재 안녕하세요. 저는 3년차 디자이너입니다. 오늘 우리 조직의 코끼리들을 소개하려고 합니다. “‘조직 내 코끼리’란 이야기 들어보셨죠? 분명히 조직 내에 존재해 사람들을 불편하게 하지만” “이상하게도 모두가 못본 척하는 거대하고 불쾌한 코끼리…"

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 우리는 종종 일본을 이야기할 때 ‘전통 있는’, ‘몇 대를 이어온’ 등의 표현을 접하곤 합니다. 실제로 일본의 10대 도시 교토는 ‘천년의 역사를 이어온 도시’라고 불리고 있는데요. 이는 비교적 일본 대도시 중 상대적으로 지진 등 자연 재해의 위험이 적고 약 1천년간 일본의 옛 수도로써 번성하며 영화를 누렸던 것도 한 요인이죠. 이렇다 보니 교토에는 1천년 넘게 대를 이어온 가게가 5곳이 넘고, 200년 이상인 곳은 3100여곳이나 되는 등 세계적으로도 오래된 가게가 많습니다. 30번의 손길로 만드는 부채 ‘마이센도(1200년)’, 당일 30인분만 판매하는 고급두부 '오쿠단(370년)', 450종이 넘는 전문요리 칼 ‘아리츠쿠(460년)’ 최고의 쌀로 만드는 고등어초밥 '이요마타(400년)', 예술로 승화시킨 화과자 '토라야(800년)' 등. 많은 가게들이 한자리에서 전통을 이어오며 서로가 교토를 더욱 고풍스럽게 만들고 그래서 손님들이 더 자주, 오래 방문하는 원동력이 되고 있는데요. 그렇다면 교토의 이런 가게들은 어떻게 초고가의 상품을 만들면서도 수백 년간 꾸준히 많은 사람들로부터 사랑받아 올 수 있었을까요? 그 이유는 아래와 같이 크게 3가지로 요약해 볼 수 있을 것 같습니다. • 장인정신 • 고객제일주의 • 사업 본질에 집중 여기서 필자가 특히 주목하고 싶은 부분은 바로 사업 본질에 집중한다는 점입니다. 즉, 외부 환경이나 경영 상황과 무관하게 다른 사업 아이템으로 눈 돌리지 않고 자신들이 가장 잘 할 수 있는 부분에 모든 노력을 기울인다는 것이죠. 이런 곳들은 비단, 교토와 같은 고(古)도시가 아니더라도 일본 곳곳에서 어렵지 않게 접할 수 있는데요. 규모는 작아도 사업 본질에 집중하며 지역을 대표하는 기업으로 성장한 일본 기업 3곳을 살펴봄으로써 여러모로 경제 상황이 좋지 않은 요즘, 우리들이 하고 있는 일의 본질을 되돌아보는 계기가 되었으면 합니다. 그 첫 번째 이야기는 빵집 ‘펠리칸’입니다. 펠리칸을 아시나요? 세계적인 선진 도시 중 한 곳인 동경의 아사쿠사 뒷길에는 이른 아침부터 줄이 늘어서는 허름하고 오래된 빵집이 있습니다. 이곳은 바로 1942년 문을 연 후 4대째 같은 빵만 같은 맛으로 고집스럽게 구워내는 ‘펠리칸(Pelican)’인데요. (참조 - https://www.bakerpelican.com/) 사실 창업한 지 이미 78년이나 된 곳이라 아사쿠사 주변 현지인들은 물론이고 동경을 자주 방문하는 외국인들 사이에서도 잘 알려져 있기도 합니다. 실제로 오전 8시에 문을 여는 펠리칸은 30분 정도 이른 시간부터 식빵을 찾는 고객들이 줄을 서기 시작하는데, 아침식사 용으로 구매하려는 인근 주민들, 아침 메뉴 재료로 사러 온 동네 카페 주인, 유명한 식빵 맛을 보러 온 여행객 등 평일 아침에도 마치 약속이나 한 것처럼 빵집 앞은 줄 선 사람들로 생기가 돌죠. 그런데 이렇게 줄을 서서 들어가는 가게라고 화려한 무언가가 있을 거라고 상상한다면 문을 열고 들어서자마자 실망할 수도 있는데요. 펠리칸은 사이즈, 형태와 그에 따른 패키징만 다를 뿐 오직 식빵과 롤빵 두 가지만을 직접 구워 판매하고 있습니다. 그나마도 예쁜 테이블 위에 먹음직스럽게 올려진 빵을 둘러보는 일반적인 빵집의 모습은 온데간데없고, 한쪽 벽면을 가득 차지하고 있는 예약 고객을 기다리는 식빵과 갓 구워 나온 빵들이 놓인 커다란 건조대가 가게 안을 채우고 있는 한마디로 일반적인 빵 공장 그 이상도 이하도 아닌 모습이 연출되는 곳이죠. 일본 하면 화려한 색감과 다양한 식감의 빵들이 넘쳐 나는 빵의 천국이자 ‘스윗(sweet)산업’의 본고장이기에, 아침부터 줄을 서는 가게의 좁고 단조로운 이런 모습은 첫 방문객에게는 다소 이질적으로 보일 수 있는 것이죠. 두 가지 빵에 인생을 걸다 그런데 사실 펠리칸도 창업 초기에는 80여종의 다양한 빵을 파는 그저 그런 평범한(?) 빵집이었습니다. 그러다 전후(戦後) 아사쿠사 지역에 비교적 저렴하고 쉽게 만들어 팔 수 있는 빵집이 급증하게 되었고, 펠리칸의 2대 사장은 남들처럼 빵 종류로 경쟁하기보다는 가장 기본이 되는 식빵과 롤빵에서 타의 추종을 불허하는 존재가 되겠다고 굳게 결심하며 다른 길을 걷기 시작하죠. 밀가루의 종류와 제분 공정은 옛날 방식을 계속 고수하면서 소금, 버터, 설탕, 이스트와 물만 활용하되, 환경에 따라 섬세하게 변하는 식빵 맛을 계절이나 날씨에 따라 배합을 달리하며 늘 동일하게 유지하는 데 주력했는데요. 이런 노력이 대를 이어오며 결국 기본이 되는 맛은 물론이고, 식빵 하면 펠리칸, 펠리칸 하면 식빵이라는 브랜드를 만들어낼 수 있었습니다. 이렇게 빵 맛을 인정받은 후 토스트, 샌드위치 등을 취급하는 다양한 카페들로 공급하게 되었고 자연히 많은 사람들에게 알려지게 되었죠. 많은 빵집들이 식문화 트렌드를 따라가며 새로운 빵을 개발하여 히트하는 듯 보여도 결국 트렌드는 계속 돌고 돌아 바뀌며 사람들의 입맛을 오래 잡아두기 힘든데요. 펠리칸은 상품의 종류보다는 맛을 유지하기 위해 노력하기에 진정한 의미에서의 ‘고객’을 보유한 동네 빵집이라고 할 수 있습니다. 카페로 이어진 인기 펠리칸 식빵의 인기는 가게의 테이크아웃 수요를 넘어, ‘펠리칸 카페(Pelican CAFE)’의 등장으로 이어졌습니다. (참조 - https://pelicancafe.jp/)

얼마 전 지인을 만났습니다. 젊은 나이에 광고대행사를 설립하고 운영하는 분인데요. 자연스럽게 이야기를 나누다가 창업계기에 대해 물어봤더니 "스타트업이 하고 싶었다"고 대답하더라고요. 순간 이해가 되지 않는 부분이 있어서 다음과 같이 물어봤습니다. "대표님, 스타트업은 뛰어난 기술이나 혁신적인 사업모델을 통해 고성장을 도모하는 초기기업을 말하는데요" "지금 운영하는 회사는 일반적인 광고 에이전시 아닌가요?" "회사의 정체성과 맞나 싶어서요. 분명 스타트업과 일반기업은 다르거든요 물론 둘 사이에 따로 우열이 있진 않지만요" 그는 잠깐 난감해하더니 우리 회사도 기술활용에 관심이 많고 조직문화 역시 수평적이라 답하더라고요. 나중엔 투자도 받고 큰 회사로 거듭나고 싶다고. 순간 지인이 무엇 때문에 그러는지 대충 짐작이 돼 더 이상 묻지 않았습니다. 초기기업이 활동을 전개하면서 가장 먼저 직면하게 되는 문제는 '존재감의 부재'일 것입니다.

어떻게 하면 빠르고 유연한 조직을 만들 수 있을까? 요즘 모든 기업가/관리자의 고민인 듯합니다. 대표님이나 팀장님들을 만나 ‘요즘 뭐가 고민이세요?’ 물어보면 채용, 조직문화, 애자일… 같은 대답이 많이 나옵니다. 그 와중에 ‘토스는 이렇게 한다던데…’ 하는 얘기도 자주 들었는데요. 수백명 규모로 빠르게 성장하면서도, 애자일을 비교적 잘 정착시켰다고 알려져 있으니까요. 저도 궁금했습니다. 토스라는 조직은 어떻게 돌아갈까요? 2016년부터 토스에서 PO로 일해온 김유리님을 만나 물어봤습니다. 1. PO의 역할과 조직 구조 “안녕하세요. 자기소개 부탁드립니다” “토스에서 사업 전략 리드 (Business Strategy Lead)를 맡고 있는 김유리입니다”

*이 글은 외부 필자인 채반석님의 기고입니다. 모든 걸 유튜브에서 소비하는 시대입니다. 홍보를 해야겠다고 결심했을 때, 유튜브를 떼 놓고 생각하기가 영 쉽지 않죠. 보도자료 하나 내고 땡! 할 게 아니라면 제품이나 서비스를 홍보하기 위한 영상 제작이 필수가 되고 있습니다. 콘텐츠나 미디어 스타트업이 아니라고 해도 한 명 정도 영상을 전담하는 인력이 필요하지 않겠냐고 고민하는 스타트업이 많은 듯합니다. 당장 구인 중인 업체 공고를 봐도 이런 포지션에 대한 수요가 꽤 보이더라고요. 이런 분들을 위해 ‘영상으로 된 무엇’을 만드는 데 대충 어느 정도의 비용이 들어갈지 예상할 수 있도록 개략적으로 알려드릴까 합니다. 단기적으로 몇 건 정도만 제작한다면 그냥 외주를 쓰시면 됩니다. 앞으로도 내부 리소스로 간단한 영상 제작 프로세스를 갖추려 한다는 가정하에 하는 안내입니다. 당연한 이야기지만, 영상에 익숙한 분이라면 읽지 않으셔도 무방합니다. 무리한 수준으로 갖추는 방법도 아니고 무리하게 아끼는 수준도 아닌 선을 상정하고 이야기를 해 보겠습니다. 장비부터 마련해보겠습니다. 유튜버들도 장비를 갖춰 영상을 만드는 세상입니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난주에 종방한 드라마 '슬기로운 의사생활'을 보다 보면 마음이 편안해집니다. 유머가 넘치기도 하지만, 주인공 5명과 그 주변 인물들의 한가지 특성 때문입니다. '마음이 꼬인' 인물이 없습니다. 감정이 이성을 짓누르거나, 과도한 감정 기복을 표출하거나, 타인의 말을 자기 멋대로 해석하거나, 다른 사람을 못살게 굴고 희열을 느끼는 핵심인물은 없습니다. 물론 드라마이기 때문에 삐딱하거나 뺀질뺀질한 사람, 까탈스럽거나 공격적인 사람도 등장하지만, 모두 조연입니다. 게다가 인물 대부분이 자기 일에 강한 책임감을 느끼고, 문제를 해결하기 위해 최선을 다하죠. 일터도 비현실적일 만큼 멋있고 좋습니다. 감정을 쓸데없는 데 소모하지 않으니 주인공들은 자기실현을 위해 열심히 일하면서 우정도 쌓고 사랑도 하고 멋진 취미도 즐길 수 있습니다. 이런 직장에서 일할 수 있다면 참 좋겠지만, 잘 아시다시피 대부분의 직장은 이렇지 못합니다. 병원만큼 수입이 안정적이지 못하며 의사만큼 소득이 높지 못한 건 차지하고, 우리 직장에는 사람을 정말 힘들게 하는 '진상'이 꼭 있습니다. 조직에는 최소 한 명의 진상이 있다는 '진상 보존의 법칙'이 딱 들어맞죠. 윗사람이 진상일 때의 대처법은 잘 알려져 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. 영화에서 악당 보스가 두둥등장! 합니다. 이렇게 중요한 순간, 우리의 주인공이 - 팔다리 모두 멀쩡하고, - 애인도 인질로 잡혀있지 않고, - 악당 부하들은 눈치껏 자리를 비켜준 최상의 컨디션으로 보스에게 뛰어드는 걸 보신 적 있으신가요? 거의 없을 겁니다. 소년만화, 무협지, 마블 영화를 보면 주인공들은 꼭 팔이 하나 부러지거나, 눈 한쪽이 안 보이는 상태에서 무시무시한 적들을 상대하곤 하죠. 불행하게도 ‘서비스기획’ 역시 이런 ‘주인공 디버프’가 있습니다. 대학에서 서비스 관련 수업을 듣거나, UX 설계 교과서를 읽으면 어떻게 나올까요? “서비스 디자이너는 디자인씽킹(Design Thinking)을 활용해 사용자의 문제를 해결한다” 이렇게 간단한 본질만 나와 있습니다. 현실은 다르죠. IT회사의 기획자는 깨끗한 진공 상태인 실험실이 아니라 정신없는 시장통에서 팔리는 물건을 만들어야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 2019년 하반기, 위워크의 추락은 스타트업과 공유경제를 관통하는 가장 큰 사건 중 하나였습니다. 급기야 올해 4월에는 소프트뱅크가 추가투자계획을 철회하며 파국으로 치닫고 있습니다. (참조- "소프트뱅크, 3조7000억원 규모 위워크 추가 투자계획 철회") 시발점은 위워크가 상장하기 위해 미국 증권거래위원회에 제출한 기업공개 서류(S-1)입니다. 손익이 안 좋다는 건 다들 어느 정도 알았지만, 이 정도일 줄은 몰랐죠. 물론 적자기업이더라도 창대한 미래를 그릴 수 있다면 상장할 수 있습니다. 미국이라면 더욱 그렇고요. 하지만 그 '미래'의 ‘현실성’을 다시 따져보자는 게 요즘 분위기입니다. 저는 재무제표로 기업을 읽는 사람인데요. 위워크 재무제표를 읽다보니.. 복잡한 심정이었습니다. “이런 비즈니스가 진짜 가능한가?” 하는 현실성에 대한 의문 때문입니다. 오늘은 위워크 재무제표와 함께 ‘규모의 경제’가 주는 의미와 기업의 미래를 그리는 법에 대해 이야기해보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 퀴즈로 시작해 보겠습니다. 다음은 참일까요, 거짓일까요. 1) 일을 많이 하는 사람일수록 성과가 좋다. 2) 언론에 자주 등장하는 카리스마 넘치는 CEO는 좋은 실적을 낸다. 3) 개방형 사무실이 직원 간 소통을 돕는다. 4) 학점이 높은 사람이 사회에 나와 성공한다. 5) 지루할 틈이 없는 삶이 생산성이 높다. 6) 선택의 폭은 넓으면 넓을수록 더 좋다. 7) 남들에게 받은 것보다 많이 주는 사람은 실패한다. 얼핏 보면 모두 진실일 것 같은 위의 7가지 명제는 연구를 해본 결과 사실이 아닌 것으로 드러난 적이 있습니다. 농담 아닙니다. 하나씩 살펴볼까요. 1) 일을 많이 하는 사람일수록 성과가 좋다. 물론 일을 많이 하는 사람 중에 성과가 좋은 사람이 있지요.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. 갑자기 내려진 봉쇄령으로 집에만 지내며 재택근무를 한 지 벌써 두 달째네요. 네덜란드는 코로나-19가 정점을 찍고 내려오는 추세입니다. 일종의 휴식기이자 충전할 기회로 보는 사람도 있지만, 제가 직면한 현실은 조금 다릅니다. 회사 매출이 급감한 터라 언제든지 짤릴 수 있다는 불안감에 일 집착이 더 심해졌습니다. 그러다가 번아웃이 오고, 우울증이 찾아왔다가 가라앉으면 다시 일하는 패턴이죠. 일과 삶의 균형이 엉망이 되어 버렸습니다. 전 코로나 이전에도 사회적 거리두기에 충실한 집돌이지만, 의도적으로 갇혀있으니 정말 답답합니다. 같은 처지인 동료가 있다는 게 그나마 다행이려나요? 제가 일하는 회사는 구성원들의 출신지가 꽤 다양합니다. (참조 - 익숙한 듯 낯선 네덜란드 기업문화 적응기) 이민자이자 외노자라는 비슷한 처지에 놓여서 금방 친해진 직원도 몇 명 있는데요. 그들은 네덜란드 생활에 잘 적응했는지, 혹시 저처럼 집에서 죽어라 일하는 건 아닌지, 그동안 궁금했던 이야기를 듣고 싶었습니다.

안녕하세요. 송범근 기자입니다. 술자리에서 그런 얘기 한번쯤 해본 적 있지 않으세요? '야, 만약에 100억원을 주는 거랑, 수명이 10년 늘어나는 것 중에 하나만 골라야 한다면 뭘 할래?' 물론 그런 질문을 한다고 돈이 떨어지고, 수명이 늘어나는 것은 아니지만요. 일단 재밌기도 하고, 트레이드오프 상황에서 내리는 선택을 보면 그 사람의 가치관을 알게 되기도 하죠. 그렇다면 이런 질문을, 스타트업 대표들한테 해본다면 어떨까요? 창업가의 성향과 철학을 조금은 엿볼 수 있지 않을까요? 그래서 제가 직접 질문하고, 대답을 받아왔습니다! 총 8분이 참여해주셨는데요. 탈잉 김윤환 대표, 스터디파이 김태우 대표, 째깍악어 김희정 대표, 퍼블리 박소령 대표 꾸까 박춘화 대표 와이낫미디어 이민석 대표, 헤이비트 이충엽 대표,

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 지금 팀장이신가요? 아니면 지금은 팀원이지만 팀장이 되길 바라시나요? 그것도 아니라면 팀원이지만 팀장은 되고 싶지 않을 수도 있겠네요. 과거엔 직급이 올라가면 팀장이 되는 게 당연했습니다. 대부분 직장인들도 팀장이 되고 임원이 되길 바랐죠. 요즘엔 어떤가요? 예전보다는 팀장이 되기를 원하지 않는 직장인들이 많이 보입니다. 여러분 회사는 어떤가요? 팀장이 되고 싶어 하는 직원들이 많은가요? 여러 이유가 있겠죠. 불확실한 환경에서 늘 긴장하며 지내야 하고... (위) 경영진의 요구 사항은 만족시켜야 하고… (아래) 워라밸을 중시하고 자기 생각이 강한 팀원들도 관리해야 하고… 결국 혼자 남아 야근하고 있는 팀장님. 보신 적 있으시죠? 70년대 중후반 X세대와 80년대 초반 밀레니얼 세대가 팀장으로 등장하고 있는 시기입니다. 낀 세대라는 표현 많이 하죠. 아날로그와 디지털 중간에 끼어 있는 팀장은 힘들 수밖에 없습니다. 위, 아래 세대 차이가 극명한 상황에서 중간 조정자 역할을 하면서 성과도 내야 하니까요. 앞선 세대처럼 관리형 팀장에 머물 수도 없습니다. 팀원들을 챙기며 실무도 하는 플레잉 코치형 팀장들이 등장할 수밖에 없는 상황이죠.

얼마 전 저는 외주 개발에 대한 글을 페이스북에 올렸는데요. 코로나 19로 사회적 거리두기가 한참인 가운데 여러 대표님이나 실무자 분들이 영상 미팅을 요청해주셨습니다 :) 정말 ‘할 말 많다!'고 말이죠. 이번 기사에서는 여러 이야기를 종합해 외주 개발 업계가 말하는 3가지 문제점을 주로 풀어볼 예정입니다. 한국의 외주 개발 시장은 과거부터 이어진 건설업계와 매우 유사한 형태로 자리잡았는데요. 발주자(원청업체)가 공고를 내면 1차 외주 업체가 사업을 따내고 2차, 3차 업체들까지 업무를 배분하죠. 발주자가 ‘갑’이 되고 아래로 내려감에 따라 ‘을’ ‘병’ ‘정’이 줄줄이 따라 붙는 구조입니다. “안녕하세요~ 대표님. 요즘 주 52시간 때문에 기업들이 아웃소싱을 늘린다던데” “그중에서도 IT 서비스 분야를 꼽는 분들이 많더라고요” (참조 – 위시켓, 2020 IT아웃소싱 시장 전망) “그래도 이 분야는 다른 업계보다는 사정이 나은 편 아닌가요?” “뭐, 일감이 늘 수는 있겠지. 그런데 요즘 이 일을 계속해야 하나. 이런 자괴감이 많이 들어” “스타트업이나 제대로 된 개발 조직에선 아사나, 제플린과 같은 최신 툴을 쓰는데”

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. “초년생 시절부터 열심히 살았고, 많은 역량을 쌓았으며, 높은 실적을 기록했습니다” “덕분에 동기들보다 훨씬 일찍 중간관리자가 되었습니다” “그런데, 뭔가 이상합니다. 누구보다도 더 신경 쓰고 배려해주는 부하직원들이 제대로 일을 안 합니다” “불만 가득한 표정을 짓기 일쑤고, 팀 실적은 갈수록 실망스럽습니다” “리더십이 부족해서일까 싶어 여기저기 리더십 교육을 다녔습니다” “성공한 경영자들과 리더들에 대한 리더십 책도 많이 읽었어요” “하지만 잘 모르겠습니다. 기업을 책임질 정도로 높은 사람도 아니고, 제가 만든 회사도 아니니 현실에 적용하기 쉽지 않습니다” “어떻게 해야 할까요?” 지금 혹은 조만간 ‘중간관리자’가 될 독자가 계실 겁니다. 개인이 아닌 한 파트의 일을 맡게 되면서, 몇 명 안 되는 인원이나마 '관리'라는 게 필요하죠. 그런데 이 중간관리자 일이 생각보다 어렵습니다. 개인 업무라면 얼마든지 잘할 수 있는데, 사이에 끼어서 이러지도 저러지도 못하고요.

쉿, 조용히 해주세요. 장례식장입니다. 사람들이 많이 모여있네요. 저기 앞줄에 서 있는 사람들 보이세요? 어마어마한 인물들이에요. 구글의 래리 페이지, 세르게이 브린, 에릭 슈미츠. 페이스북의 마크 저커버그, 셰릴 샌드버그. 애플의 팀 쿡, 아마존의 제프 베조스, 유명 VC인 메리 미커, 존 도어, 벤 호로위츠, 마크 앤드리슨까지... 오늘 무슨 실리콘밸리 올스타 모임인 것 같네요. 가장 유명한 테크 기업가와 벤처캐피털리스트들이 다 모였습니다. 왜냐고요? 바로 빌 캠벨의 장례식이기 때문이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 채용이 중요할까요? 교육이 중요할까요? "물론 채용이 중요하죠. 사람은 변하지 않습니다. 처음부터 회사에 맞는 인재를 채용한다면 대부분의 문제는 해결됩니다." "교육이 더 중요하죠. 채용만 하고 교육을 시키지 않으면 직원의 잠재력을 100% 발휘할 수 없습니다. 장기적인 관점에서 교육이 중요합니다." 사람마다 생각이 다르겠죠. 채용과 교육 모두 중요하다고 할 수 있겠습니다. 채용과 교육 중 무엇이 중요한 게 아니라 채용을 잘해 좋은 인재를 선발하고 교육을 통해 더 성장할 수 있도록 돕는 것이 맞는 방향이라 할 수 있겠습니다. 하지만 한 가지 확실한 사실이 있습니다. 채용에 실패했을 경우 교육을 통해 변화시키는 데는 너무나 큰 비용이 든다는 점입니다. 사람은 쉽게 바뀌지 않고, 바꾸기 위한 노력에는 시간과 비용을 포함해 많은 투자가 수반되죠. 채용은 불필요한 비용을 줄이고 효율적이고 강한 조직을 만드는 첫 번째 단계로서 무엇보다 중요합니다. 물론 대부분의 사람들은 채용이 중요하다고 말합니다. 그런데 실제 경영진이나 인사담당자가 채용에 투자하는 시간은 얼마나 될까요? 중요성에 비례하여 그렇게 많지는 않을 겁니다. 여러 급한 업무 처리로 인해 채용에 대한 시간 투자는 뒤로 밀리기 일쑤죠. 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 채용이 전부라고 말한다면 실제 업무 시간은 그 중요성만큼 시간을 투자해야 하는 거죠. '사장의 원칙'이라는 책에서는 채용 시간 투자에 대한 중요한 얘기가 나옵니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. IT, 게임처럼 분위기가 자유로운 업종에서 먼저 시도했던 재택근무가 최근 코로나19 때문에 갑자기 주 근무 형태가 되어버렸습니다. 강제로 대세가 되었지만 직장인의 70%가 재택근무를 하고 싶다는 조사 결과가 나오는 걸 보면, 직원 만족도를 높이는 가장 효과적인 도구 같다는 생각도 듭니다. (참조 - 직장인 10명 중 7명 "재택근무가 더 좋다") 물론 모든 직원이 만족하는 도구란 없는 법이죠. 재택근무의 경우, 사원~대리급보다는 상사들이 더 불만스러울 겁니다. 직원들이 일하는 모습을 확인하거나 업무를 지시하기가 어렵습니다. 설명이 길어지고 불필요한 오해가 생기는 상황이 짜증 나기도 하겠죠. 위 직급자들이 불편해하는 제도가 도입되면 죽어나는 건 중간관리자들입니다. 짜증과 답답함을 호소하는 상사들과 일은 열심히 안 하면서 투덜거리는 부하직원 모두 어르고 달래다 보면 이런 생각이 듭니다. “차라리 출근하고 말지, 이게 뭔 짓일까?” 중간에 ‘낀 직급’에 있는 분들을 위해 재택근무할 때 어떻게 업무를 진행해야 하는지 이야기해보겠습니다. 1. 재택근무는 사무실 공간과 '맥락'이 다릅니다. 우리가 평소 회사에서 보이는 행동과 말투는 거의 유사합니다. 주변 동료들 역시 일정한 패턴으로 이 정보(행동, 말투)를 해석합니다.

‘코로나19’로 재택 근무가 늘어나면서, 온라인 회의가 많아졌죠. 그런데… 온라인 회의 쉽지 않습니다. 일단 비언어적 소통이 어려우니까요. 서로 존재감이 덜 느껴지고요. 시간이 지나면 집중도도 쉽게 떨어지죠. 주변 사례를 들으니, 재택 근무는 물론이고, 특히 회의를 어려워하시는 분이 많았습니다. 그러다 얼마 전, 애자일컨설팅 김창준 대표가 올린 ‘온라인 회의 요결’ 이라는 영상을 봤는데요. https://www.youtube.com/watch?v=fKgitEaFmd0 오랫동안 온라인 회의를 해온 경험을 담아 아주 유용한 방법을 많이 알려주셨습니다. (참조 – 성장과 학습을 극대화하는 환경 설정법) 저도 직접 해봤는데, 확실히 얼굴만 보고 하는 회의보다 효과적이더라고요! 오늘 기사는 김창준 대표의 온라인 회의 노하우를 담아봤습니다. '코로나19' 극복에 도움이 되었으면 좋겠다는 김창준 대표의 요청으로, 해당 기사는 아웃스탠딩 비회원에게도 6개월간 무료 제공됩니다. 몰입을 높이는 온라인 회의 원칙 먼저, 뒤에 나올 구체적인 방법론 이전에 기본 원칙을 얘기해야 할 것 같습니다. 회의 몰입도를 높이려면 이 3가지가 중요합니다. 원칙 1. 발언 기회 늘리기 (참여도 높이기)

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “리더는 동의하지 않는 사안에 대해 정중하게 이의를 제기해야 할 의무가 있습니다. 불편하고 피곤하더라도 그렇게 해야 합니다. 리더는 신념과 끈기를 갖고 있으며, 인간관계를 위해 적당히 타협하지 않습니다. 하지만 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.” 아마존에는 리더가 반드시 지켜야 할 리더십 원칙 14가지가 있는데요. 그중 하나의 내용입니다. 관계가 불편해지고 갈등이 생기더라도 자신의 생각을 솔직하게 말해야 한다는 건데요. 왜 아마존은 이 내용을 리더가 지켜야 할 핵심 원칙 중 하나로 정했을까요. 물론 그만큼 중요하다고 생각하기 때문이겠죠. 갈등과 충돌이라는 단어에서 어떤 이미지가 떠오르시나요? 보통 부정적 생각이 먼저 들죠. 고함지르고 다투며 서로 얼굴도 보기 싫어지는. 회사에서 갈등과 충돌이 빈번히 발생한다면? 말할 것도 없이 회사 다니기 싫어지겠죠. 성과가 나올 리도 없구요. 그런데 정말 그럴까요? 사실 갈등과 충돌은 최고의 팀에서 공통적으로 보이는 문화적 특성입니다. 갈등과 충돌이 왜 필요할까요? 우리나라 기업들은 최근 몇 년간 조직문화 변화를 위해 많은 노력을 해왔습니다. 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하며 다양한 시도를 했죠.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 2009년이었습니다. 스탠퍼드대 생화학과 패트릭 O. 브라운(Patrick O. Brown) 교수는 안식년을 맞았습니다. 당시 55세였던 브라운 교수는 앞으로 도전해 볼 만한 프로젝트가 뭐가 있을지 찾아보기로 합니다. 반드시 뭔가를 해야 할 필요가 있었던 건 아니었습니다. 그는 이미 많은 업적을 이룬 과학자였으니까요. 창업의 이유 고민 끝에 그는 진짜 고기 같은 맛이 나는 식물성 고기를 만들어 보기로 합니다. 일명 가짜 고기(fake meat)라고 하기도 하죠. 채식주의자가 적지 않은 미국에서는 식물성 고기로 만든 햄버거 패티는 어렵지 않게 구할 수는 있습니다. 보통 ‘베지 버거’라고 하죠. 하지만 맛은 정말이지 별로입니다. (개인적으로는 차라리 그냥 야채를 먹으면 먹었지 식물성 고기는 못 먹겠더라구요.) 가능성을 발견한 브라운 교수는 2011년 ‘임파서블 푸즈(Impossible Foods)’를 창업합니다. 그는 무엇보다도 지구를 살리기 위해 임파서블 푸즈를 창업했다고 말합니다. 소 한 마리는 5톤의 사료를 먹고 3000갤런(약 1만1350리터)의 물을 소비합니다. 소고기에서 100g의 단백질을 얻기 위해선 15kg의 온실가스가 생겨납니다.

바야흐로 정기구독의 시대입니다. 수많은 섭스크립션 서비스가 마치 봇물처럼 쏟아져 나오고 있는데요. 음원, 동영상, 강의 등 콘텐츠에서 차량, 의류, 소모품 등 일반 소비재로 점차 영역이 확대되고 있습니다. 비즈니스 측면에서 성장성과 안정성 모두를 갖춰 많은 이들이 관심을 가지고 분석대상으로 삼고 있는데요. 우리가 한 가지 생각해봐야 하는 점은 '구독서비스'라는 개념이 완전히 새롭거나 처음 나온 개념은 아니라는 것입니다. 대표적으로 조선일보의 경우 1990년대 초반에 이미 200만명의 신문 구독자를 확보한 바 있는데요. 문득 다음과 같은 생각이 들었습니다. 해외 최신사례를 분석하는 것도 좋지만 국내 과거사례를 분석하는 것도 유의미한 일이 아닐까. 조선일보 성장기를 살펴보면 빛도 있고 그림자도 있지만 선구자로서 치열하고 진취적인 부분을 주목하고 싶은데요. 이번 시간에는 '비즈니스 케이스스터디' 관점에서 어떻게 조선일보가 과거 200만명의 신문 구독자를 확보했는지에 대해 다뤄보도록 하겠습니다. 이런 말이 있습니다. 스타트업은 창업자가 절반이라고. 조선일보도 마찬가지입니다. 고속성장을 이끌었던 핵심주역이 있으니 바로 방우영 전 대표입니다.

"100-1=0이다" "커뮤니케이션은 아름답지 않다" "구다리가 나오나요?" "잡담이 경쟁력이다" "사공이 많아도 우리는 바다로 간다" 어느 조직이든 안에서 많이 쓰는 말, 카피, 슬로건이 있습니다. 외부에 보여주는 미션 선언이나, 제품 홍보 슬로건과는 달리, 직원들끼리 쓰는 말은 회사의 조직문화를 직접적으로 드러내주는 수단인데요. 오늘은 스타트업 임직원들이 회사에서 많이 쓰는 ‘문장’들을 모아봤습니다. 어떤 회사인지 알려드리기 전에, 먼저 연결되지 않은 카피, 회사 리스트를 각각 보여드릴게요. 어떤 회사인지 한번 예측해보시고, 설명을 보시면 더욱 재미있을 것 같습니다. 이 카피들은 어떤 회사에서, 왜 생겨난 말일까요? 자, 지금부터 정답 들어갑니다~ 100-1=0 - 렌딧 렌딧에는 ‘컬처 밸류’ 또는 ‘현실왜곡장 생활가이드' 라고 부르는 렌딧 문화를 정의한 문서가 있습니다. 그 중 1번이 ‘100-1=0’입니다. 렌딧 컬처 밸류는 렌딧맨이 되면 언제나 기억할 수밖에 없어요. 신입 렌딧맨이 받는 오리엔테이션에서 김성준 대표가 직접 각각의 컬처 밸류를 1시간에 걸쳐 자세히 설명합니다. 또 모두가 보고 실천할 수 있게 캘린더로 만들어 책상 위에 두거든요.

#1. A씨는 대기업 공채 출신으로 일찍이 임원이 됐으며 조만간 또 승진할 것 같습니다. 그는 굉장히 유능한 인물입니다. 하지만 주변에 사람이 많지 않습니다. A씨의 표정과 말투에는 지금까지 삶의 행적을 반영하듯 진지함과 엄격함이 녹아있습니다. 아무래도 각고의 노력과 격한 경쟁 끝에 얻은 자리일 테니까요. 그는 오랜 관리자 생활 때문인지 은연 중에 명령조로 이야기하곤 합니다. 그리고 자기 중심으로 자리가 만들어지고 자기 중심으로 대화가 이뤄지는 데 익숙합니다. 동기들은 은근히 그를 꺼려합니다. 그 또한 동기들과 공감대를 형성하지 못합니다. 동년배임에도 불구하고 특정 사안을 두고 의견이 다른 경우가 잦기 때문입니다. 결론적으로 그는 남들보다 더 좋은 커리어, 더 많은 경제적 보상을 얻었습니다. 하지만 내심 외롭고 답답합니다. 집에 와도 가족과 거리감을 가지고 있습니다. 안에서 보다 밖에서 많은 시간을 보냈으니까요. #2. B씨는 중견기업 창업자로서 수십년간 사업을 했으며 지금은 수백억원대 자산가입니다. 그는 굉장히 입지전적인 인물입니다. 하지만 주변에 사람이 많지 않습니다. B씨의 표정과 말투에는 지금까지 삶의 행적을 반영하듯 의심과 불신이 묻어있습니다. 사업을 하면서 이런저런 일들이 많았거든요. 초창기 함께 사업을 했던 공동창업자들은 그와 의견이 맞지 않다는 이유로 떠났습니다.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 과거엔 기업이 브랜딩을 특별히 신경 쓰거나 따로 작업을 해야 할 필요가 크지 않았습니다. 새로운 시장을 여는 개척자들이었고, 경쟁 상대는 드물었습니다. 대표의 뜻을 구성원 모두가 따르던 시대엔 대표의 취향과 행보가 곧 기업의 캐릭터가 되었습니다. 대표가 뭘 만들라면 만드는 거고, 쓸데없는 걸 지우라면 지우는 거였죠. 하지만 시대는 바뀌었습니다. 소통의 리더십, 개방적인 기업문화, 존중과 배려를 기본으로 한 업무효율화가 우선적 목표가 된 요즘엔 한 사람의 생각을 강요하기 어렵죠. 논리적으로 따지면 채용할 때부터 기업과 결이 맞는 사람을 뽑으면 될 일이지만, 그건 어디 다른 은하에서나 가능한 얘기일 겁니다. 기업의 여느 업무는 목표와 성과가 일치하면 됩니다. 하지만 브랜딩 프로젝트는 좀 더 정성적인 가치에 주안점을 둡니다. 말은 멋지지만 실체는 잘 안 보이고 사람마다 평가와 해석이 달라질 수 있는 어찌 보면 매우 위험한 일이기도 하죠. 때문에 브랜딩을 일로 만들기 위해선 좀 더 날카로운 분석과 목적/목표설정, 세분화된 업무룰이 적용되어야 합니다. 이말 저말 다 듣고 여기저기 눈치를 보다 보면 브랜딩의 본질은 멀어지고 감정싸움으로 빠져드는 경우가 많았습니다. 저와 함께 브랜딩 작업을 했던 어떤 회사는 업무분장을 할 때 직원들의 관계를 고려하지 못했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 아마존이 요즘 가장 관심이 있는 부문은 배달입니다. 대표적인 온라인 기업이 오프라인 서비스에 노력을 기울인다는 사실이 조금 신기해 보일지도 모르겠습니다. 하지만 고객을 최우선으로 생각한다는 기업으로서 어쩌면 당연한 수순일 겁니다. 고객과의 접점인 ‘라스트 마일’의 중요성이 커지면서 유통기업들은 배송 품질을 높이기 위해 노력하고 있으니까요. 아마존은 2019년 3분기에 2017년 이후 처음으로 전년 대비 수익이 줄었습니다. 투자자들 사이에서는 난리가 났었죠. (다시 회복하긴 했지만) 주가도 6% 이상 떨어졌습니다. 수익이 줄어든 이유는 바로 미국 전역에 신속 배달 체계를 구축하기 위한 투자가 예상보다 많이 들었기 때문이었습니다. 아마존은 1년에 가입비 명목으로 120달러를 내는 ‘프라임’ 고객에게는 이틀 안에 무료 배송을 실시하고 있었는데 이젠 일부 품목은 하루 만에 배달을 하는 게 목표입니다. 월마트와 타겟 등 거대 유통기업들과의 경쟁에서 뒤지지 않기 위해서입니다. “뭐 당일도 아니고 이틀이나 걸린다고?” 할 사람 많을 듯합니다. 한국에서 살면 빠른 배달을 당연하게 여기죠. 배달에 며칠이 걸리는 상황이 이해가 안 될 겁니다. 로켓배송, 총알배송 등 이름도 여러 가지가 있죠. 하지만 미국은 워낙 땅이 넓다 보니 아마존은 프라임 고객에게만 이틀 또는 하루 무료 배송을 해줍니다.