이베이코리아의 쇼핑커머스 G9가 2020 독일 디자인 어워드에서 디자인 부문 본상을 수상했습니다. G9는 널리 아시다시피 이베이코리아가 지마켓과 옥션 이후 2013년에 런칭한 새로운 커머스죠. G9가 수상한 독일 디자인 어워드는 독일 디자인 협회가 1969년 제정한 국제적으로 권위있는 디자인 상입니다. G9는 ‘엑셀런트 커뮤니케이션 디자인’ 부문에서 본상을 수상했다는군요. 앞선 2018년에는 과학기술정보통신부가 후원하는 국내 앤어워드에서도 수상한 바 있고요. 이 뉴스를 듣고 떠오른 생각은 이겁니다. “뭐 얼마나 잘 만들었길래 국내외에서 상을 받았지?” “쇼핑채널의 디자인을 잘하면 정말로 고객들의 쇼핑경험이 좋아지나?” “다시 말해 고객이 더 돈을 쓰나?” 그래서 !!!! 궁금증을 해결하기 위해!!! G9 앱 및 사이트의 리뉴얼 프로젝트를 총괄한 팀과 직접 인터뷰를 진행했습니다! 리뉴얼을 시작한 이유 "리뉴얼 프로젝트를 시작한 계기는 무엇인가요?"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “리더는 동의하지 않는 사안에 대해 정중하게 이의를 제기해야 할 의무가 있습니다. 불편하고 피곤하더라도 그렇게 해야 합니다. 리더는 신념과 끈기를 갖고 있으며, 인간관계를 위해 적당히 타협하지 않습니다. 하지만 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.” 아마존에는 리더가 반드시 지켜야 할 리더십 원칙 14가지가 있는데요. 그중 하나의 내용입니다. 관계가 불편해지고 갈등이 생기더라도 자신의 생각을 솔직하게 말해야 한다는 건데요. 왜 아마존은 이 내용을 리더가 지켜야 할 핵심 원칙 중 하나로 정했을까요. 물론 그만큼 중요하다고 생각하기 때문이겠죠. 갈등과 충돌이라는 단어에서 어떤 이미지가 떠오르시나요? 보통 부정적 생각이 먼저 들죠. 고함지르고 다투며 서로 얼굴도 보기 싫어지는. 회사에서 갈등과 충돌이 빈번히 발생한다면? 말할 것도 없이 회사 다니기 싫어지겠죠. 성과가 나올 리도 없구요. 그런데 정말 그럴까요? 사실 갈등과 충돌은 최고의 팀에서 공통적으로 보이는 문화적 특성입니다. 갈등과 충돌이 왜 필요할까요? 우리나라 기업들은 최근 몇 년간 조직문화 변화를 위해 많은 노력을 해왔습니다. 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하며 다양한 시도를 했죠.

*이 글은 외부 필자인 김민규(구피생이)님의 기고입니다. 서울 집값의 고공행진이 식을 줄을 모르는 분위기가 이어지고 있습니다. 이제 서울 시내에서 아파트를 한 채 사려면, 중위가격만도 8억원이 넘어섰다고 합니다. 말이 쉬워서 8억원이지 1년에 4000만원씩 20년을 모아야 하는 숫자입니다. 대출도 줄어든 마당에 ‘내집마련’의 길이란 점점 더 멀고 요원한 일이 되어가고 있습니다. 하지만 눈을 넓히면 대안을 찾을 수도 있습니다. 어차피 서울 시내에서도 출퇴근에 1시간 가까이 걸리는 것은 일상인데 경기도권 신도시 중 접근성이 괜찮은 곳을 찾아보면 의외로 별반 차이가 없는 후보군들이 존재하기 때문입니다. 핵심은 지하철입니다. 직장까지 어떻게든 지하철만 연결되어 있다면 그리고 환승 횟수가 적다면 물리적 거리는 조금 더 멀더라도 그럭저럭 쾌적하게 출퇴근을 할 수 있는 여건을 기대할 수도 있으니 말입니다. 여기에서 특히 주목해야 할 것은 수도권광역급행철도(GTX)입니다. 어차피 서울 시내에 대규모로 신규 공급을 하는 것은 어려운 일이고 물리적으로도 거의 불가능합니다. 그렇다면 서울까지의 이동 환경을 개선해서 양질의 주거공급을 이루는 것이 국가적 과제가 되는데 이를 획기적으로 개선할 수 있는 방안으로 떠오른 것이 바로 GTX인 것이죠. 현재 검토되고 있는 GTX 노선은 A, B, C 3개입니다. 하나하나, 간단히 살펴볼까요? GTX A : 경부축의 새로운 해석 지금으로부터 30여년 전, 서울의 주거수요가 팽창되던 시기에 정부는 200만호 건설을 공약했습니다.

정형돈이 인생을 살면서 처음으로 결단을 내렸던 것은 잘 다니던 직장을 관두고 개그맨 시험에 도전한 일입니다. 그는 실업계 고등학교을 마치고 바로 삼성전자로 취업을 했는데요. 나름 대기업이라 마을에선 플랜카드 게재와 함께 잔치를 했고 부모님 기대도 컸다고 하네요. 그는 여기서 6년 가량 근무를 하면서 동료들과 '뮤지그(뮤직+개그)'라는 사내 동아리를 만들었다고 합니다. 어렸을 적부터 재미있다는 이야기를 들었고요. 평소에도 연기와 노래에 관심이 많았기 때문이죠. 그러다가 어느날 문득 어린 시절 꿈을 좇고 싶다는 생각에 개그맨이 되기로 결심했는데요. 비슷한 뜻을 가진 직장동기와 방송사 시험을 같이 보러다녔으나 모두 보기좋게 낙방하고 맙니다. 그래도 한 가지 건진 게 있었으니 공개형식의 컨테스트를 본 것이죠. 여기선 다른 지원자들의 공연을 볼 수 있었는데요. 그는 '생각보다 그렇게 잘하진 않구나', '나도 조금만 더 실력을 갈고 닦으면 충분히 합격할 수 있겠다'는 확신을 얻었습니다. 그래서 과감히 사표를 내고 대학로에 있던 갈갈이 개그극단에 들어가 개그맨 준비에만 올인하기로 했죠. 당시 경제적 어려움이 컸다고 합니다. 친구집에 얹혀살아야 했고 삼성전자 사내버스를 몰래 타야 했으며 부모님이 사고를 겪었음에도 불구하고 치료비를 내지 못해 다리만 동동 굴러야 했죠.

4조 2000억원. 지난해 모바일게임 시장 규모입니다. 시장의 1위는 리니지M, 리니지2M을 서비스하는 엔씨소프트고요. 한때 모바일게임 시장의 절대 1위였던 넷마블이 2위를 차지하고 있습니다. 이 매출에서 ‘사행성 콘텐츠’의 비중은 절대적입니다. 게임사 입장에서는 갈수록 흥행이 어려워지는 현실을 생각하지 않을 수 없습니다. '게임이 아니라 xx카지노다'라는 비판을 받더라도 최대한 매출을 땡겨야 합니다. 대형 게임사들의 주력 모바일게임은 사행성 요소때문에 청소년 이용불가 게임이 많은데요. 한 마디로 뽑기로 인한 ‘대박’과 ‘쪽박’의 차이가 매우 심하고 이후 ‘현금화’가 가능한 게임들이라는 거죠. 참고로 이런 방식으로 얻을 수 있는 아이템 중 최고가로 거래되는 건 리니지M의 ‘집행검’ 시리즈로 알려져 있는데요. 최근 이 아이템을 거래한 유튜버의 방송에 따르면 그 가치는 약 2억원이라고 합니다. WOW!

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 로이 레이몬드는 아내에게 속옷 선물을 해주고 싶었습니다. 쇼핑몰의 여성 속옷 가게를 찾았죠. 하지만 마음은 무지 불편했습니다. 남자가 여성 속옷 가게에서 얼쩡거리는 것 자체가 약간은 ‘쪽 팔린’ 일이었으니까요. 그래서 레이몬드는 여성뿐 아니라 남성도 편안하게 드나들 수 있는 여성 속옷 가게를 창업합니다. 이름은 ‘빅토리아 시크릿(Victoria’s Secret)’이었습니다. 영국 빅토리아 여왕 시대의 우아함과 세련됨을 속옷에서 재현하겠다는 의지였죠. 1977년의 일이었습니다. 장사는 그리 잘 되지 않았습니다. 1982년쯤 되자 파산 일보직전까지 갑니다. 그때 나타난 사람이 레슬리 웩스너(Leslie Wexner)였습니다. 그는 100만달러를 주고 망해가는 빅토리아 시크릿 매장 6개와 카탈로그를 인수합니다. 2년 만에 매출은 5억달러가 됐고, 1990년대 초가 되자 매장은 350개로, 연매출은 10억달러로 늘어납니다. 이후 빅토리아 시크릿은 란제리의 대명사가 됩니다. 여성 속옷 문화를 선도하는 기업이라는 평가를 받았고 현대 여성의 섹시함을 정의하는 기업이라는 얘기도 들렸습니다. 그랬던 빅토리아 시크릿이 사모펀드에 매각된다는 소식입니다.

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 마스크가 생활필수품으로 자리 잡은 이 시국에 마스크 구하기가 어렵단 소리가 여기저기서 터져나옵니다. 예전에는 어느 사이트에서든지 쉽게 구매할 수 있던 마스크가 이제는 대학교 수강신청이나 아이돌 콘서트 티켓팅만큼 어려워졌죠. 중국 보따리상에 웃돈을 받고 팔려나간다는 소식과 상상도 못할 금액으로 올라간 가격을 보자니 경악을 금치 못하는 요즘입니다. 네, 전염병 확산으로 마스크는 갑작스럽게 ‘인기상품’이 돼버렸죠. 수요가 급증하는데 공급이 따라가지 못하면 가격이 상승하는 건 고등학교 때 배운 수요-공급 곡선의 원리만으로도 이해할 수 있는 일이지요. 하지만 진짜 우리를 ‘빡치게' 하는 건 이런 현실적 조건만은 아닌 것 같습니다. 개인적으로 마스크 구매과정에서 겪게 되는 ‘괘씸함’이 훨씬 크더군요. 온라인 쇼핑 업체에서 평소에 그렇게 많이 보이던 마스크가 인기가 올라가자마자 싹 사라져 버리는 마법 같은 상황도 어이없는데 얼마 남지 않은 재고를 힘들게 찾아서 구매했더니, 판매자가 멋대로 취소해 버리는 황당한 경우도 많습니다. 이익을 더 보려고 일부러 이러는 것일까 싶어 화가 나기도 합니다. 마스크 판매자들이 정말 나쁜 것일까요? 물론 그런 업체도 있겠죠. 하지만 이 문제는 이 시국에 ‘마스크’에만 발생하는 건 아닌 듯합니다. 과거에도 우리는 인기 제품을 구매하려고 할 때 이런 상황을 많이 겪어 봤습니다. 다만, 지금처럼 건강, 나아가 생존의 문제로까지 이어지지 않았으니 이렇게 화가 나지 않았을 뿐이죠.

2020 슈퍼볼 하프타임쇼에는 두 명의 가수가 섰습니다. 바로 제니퍼 로페즈와 샤키라였습니다. 이 둘의 무대는 여러모로 기념비적인 무대였습니다. 이 하프타임쇼는 미국의 미식축구 결승전인 슈퍼볼의 2쿼터 종료 후 쉬는 시간에 열리는 대규모 무대인데요. 마이클 잭슨, 폴 매카트니, 롤링스톤즈, 프린스, U2, 레이디 가가, 비욘세 등 세계에서 제일 인기 많은 최고 스타만 설 수 있는 무대로 워낙 유명하죠. 이 무대에 역대 최초로 여성 가수 2명이 올라간 겁니다. 그것도 라틴계 가수로서요! 게다가 작년이랑 재작년 무대는 혹평일색이었거든요. 하하하.... (안습한 저스틴 팀버레이크와 마룬파이브…) 반면 올해 무대는 상당히 반응이 좋았습니다. 두 가수가 과거 발매한 음반이 1000% 이상 판매량이 급증하기도 했죠. (참조 - 제니퍼로페즈X샤키라, 슈퍼볼 공연 후 앨범 판매 급증) 두 명의 가수가 수퍼볼 무대에 올랐지만 굳이 따지자면 찐주인공은 제니퍼 로페즈였죠. 무대 구성이나 순서를 봐도 티가 팍팍 났구요. 실제로 출연료도 더 많이 받았습니다. 그런데 그건 당연한 겁니다. 제니퍼 로페즈가 누굽니까?! 히스패닉 출신으로서 배우와 가수의 영역을 넘나들며 각각 최고의 위치에 올랐고, 최초로 향수 사업을 해 글로벌 대박을 내며 '연예인 향수 및 패션산업'을 열어젖혔죠.

*이 글은 외부 필자인 조슈아 제임스님의 기고입니다. 개인정보가 유출됐는지 확인해본 적 있으시죠? 해킹이나 랜섬웨어 피해 경험은 없으신가요? 대규모 정보유출 사건이나 사용자를 온라인으로 추적한다는 보도가 매일 쏟아져 나옵니다. (참조 - 대한민국의 정보 보안 사고 목록) 새로운 사건이 발생할 때마다 내 데이터를 보호하기에는 너무 늦었나 싶기도 하죠. “내 개인정보는 이미 공공재이니 어쩌겠어...” 하지만 프라이버시와 보안에 ‘너무 늦었을 때’란 없습니다. 컴퓨터 천재가 될 필요도 없습니다. 다음 10가지 방법만 실천해도 충분히 자신을 보호할 수 있습니다. 1. 소프트웨어를 최신 버전으로 업데이트하기 가장 큰 효과를 볼 수 있지만, 안타깝게도 많은 분이 놓치고 있는 방법입니다. 컴퓨터와 휴대폰 소프트웨어를 최신 버전으로 업데이트하는 겁니다.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. ‘영업’ 이란 단어를 들었을 때 어떤 느낌이 드시나요. 구시대적이고 술 마시며 굽신거려야 하는 그런 모습이 떠오르시나요? 좌절과 실패, 성공의 희열에 울고 웃는 세일즈맨의 모습? 팔기 위해 수단방법을 가리지 않는 비열한 경쟁의 세계? 어느 순간부터 영업은 자기계발과 경제경영의 키워드에서 밀려나기 시작했습니다. 그 자리를 마케팅이 대신하고, 이젠 브랜딩이란 단어가 대신하고 있죠. 유튜브 세대로 일컬어지는 요즘 젊은 사람들에겐 만나서 대화를 하거나, 전화를 한다는 건 여간 부담스러운 일이 아닐 겁니다. 게다가 자존심을 구겨야 하거나, 실패를 경험해야 할 수도 있는 영역인 만큼 ‘영업’ 이란 단어에 “헤엑?? 영업을 뛰라고?? 나 그런 거 하려고 들어온 거 아닌데!!”라며 손사래 치는 것은 이상한 일이 아니죠. 브랜딩은 솔직히 단어부터가 멋져 보입니다. 영업은 짠내 나는 단어죠. 돈 벌려고 아득바득하거나 몇 년간 연락 없다가 뜬금없이 전화해선 보험들 생각 없냐고 물어보는 중딩동창 같은 이미지가 먼저 떠오릅니다. 하지만 우린 멋진 거 하려고 회사에 모인 게 아닙니다. 게다가 그렇게 멋져 보이는 브랜딩과 가장 가깝게 맞닿아 있는 것이 바로 영업이죠. 영업은 브랜딩의 한 파트입니다. 영업 나간 사람의 인사, 태도, 옷차림, 건네는 브로슈어, 설명 하나하나가 곧 브랜드입니다.

국내 구독 서비스를 총정리해봤습니다 얼마 전 아웃스탠딩 필자이신 금동우님이 정리한 일본 구독 서비스 총정리 기사를 보고, 한국의 구독 서비스도 총정리하고, 시사점을 도출해보기로 마음먹었습니다. (참조 - ‘머리감기부터 도서요약까지’ 일본의 구독 서비스 총정리) 조사하면서 정말 구독 서비스가 많다는 걸 느꼈는데요. 구독의 경계는 참 모호해서, 범위를 정하기가 참 어려웠습니다. 하지만 트렌드를 읽기 위한 목적이므로, 기존부터 구독 모델이 일반적이었던 영역(통신, 신문 등)은 제외하였습니다. 종합 리스트는 스프레드시트에 정리했고요. 아래 링크를 클릭하시면 보실 수 있습니다. (참조 - 국내 구독 서비스 총정리 리스트) 구독 안에서 다양하게 갈리는 테마 총정리를 하면서 깨달은 게 있습니다. 우리는 ‘구독 경제’라고 퉁쳐서 부르지만, 자세히 들여다보면 각 비즈니스의 맥락은 모두 다르다는 것입니다. 엄밀히 따지자면 구독은 ‘월정액’이나 ‘정기 배송’의 다른 이름일 뿐입니다. 그 도구로 하려는 것은 분야별로 제각각입니다.

내 이름은 폼페이우스, 로마의 시민 행정관이다. 나의 주된 업무는 로마의 풍요를 시민들에게 전달하는 것이다. 오래된 평화와 보장된 풍족함을 활용해 모든 시민에게 매달 30kg의 밀을 배급했고 수도나 공중 목욕탕은 물론이요, 콜로세움에서의 오락 역시 무료로 제공했다. 나 또한 기꺼이 그 혜택을 누리던 어느 날... 아침에 눈을 떠보니 내 침실이 아닌 전혀 낯선 길거리에서 깨어나고 만 것이다! 회색빛으로 물든 거리는 반짝거리는 성으로 둘러싸여 있었다. 하늘과 맞닿을 정도로 높은 성, 두 명의 개선장군이 행차해도 좁지 않을 듯한 광활한 거리를 보며 일순간 멍해졌고 이어 커다란 공포가 엄습해왔다. '어찌된 영문인지 몰라도 달아나자' 두리번거리며 기약없이 달리다 구름같은 인파와 맞닥뜨렸다. 수많은 사람들이 동그랗게 빙 둘러서서 누군가를 향해 다같이 외치고 있었다. "2024년!!!!!!" "2024년!!!!!!!!!!" 2024년이라고? 나는 지금 대체 어느 시대에 어느 장소에 서 있는 것인가? 사시나무처럼 떨리는 몸을 진정하려 애쓰며 수많은 사람들을 헤치고 나아갔다.

태니지먼트 강점 발견 워크숍에 다녀오다 “각자 직장에서 분노했던 경험을 한번 떠올려 보세요. 어, 말이 끝나기도 전에 다들 생각나시나 봐요?” 청중들이 웃음을 터뜨립니다. “보통 ‘도대체 저 사람은 일을 왜 저렇게 하는 거야?’ 하고 생각하죠. 이 질문에 여러분에 대한 힌트가 숨겨져 있어요.” 여기는 트레바리 강남 아지트 모임방. 20명 정도의 사람들이 눈을 빛내며 발표자의 말을 듣고 있습니다. 태니지먼트에서 진행하는 ‘강점 발견 워크숍’ 시간입니다. 저는 바깥쪽 의자에 앉아 발표자의 말과 청중의 반응을 유심히 관찰하고 있습니다. 제 앞엔 태니지먼트의 진단에서 나온 ‘강점 분석 리포트’가 놓여 있습니다. 제 강점은 상상력을 발휘하여 새로운 것을 제안하는 ‘창조’ 일을 정돈하여 계획적으로 수행하는 ‘조정’ 이라고 나와 있네요. 워크숍 강의를 들으면서 참가자들도 틈틈이 자신의 분석 리포트를 들춰봅니다. 해당하는 설명을 듣자, 소리까지 내면서 ‘아아… 맞아’ 하는 분도 있었고요.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 2009년이었습니다. 스탠퍼드대 생화학과 패트릭 O. 브라운(Patrick O. Brown) 교수는 안식년을 맞았습니다. 당시 55세였던 브라운 교수는 앞으로 도전해 볼 만한 프로젝트가 뭐가 있을지 찾아보기로 합니다. 반드시 뭔가를 해야 할 필요가 있었던 건 아니었습니다. 그는 이미 많은 업적을 이룬 과학자였으니까요. 창업의 이유 고민 끝에 그는 진짜 고기 같은 맛이 나는 식물성 고기를 만들어 보기로 합니다. 일명 가짜 고기(fake meat)라고 하기도 하죠. 채식주의자가 적지 않은 미국에서는 식물성 고기로 만든 햄버거 패티는 어렵지 않게 구할 수는 있습니다. 보통 ‘베지 버거’라고 하죠. 하지만 맛은 정말이지 별로입니다. (개인적으로는 차라리 그냥 야채를 먹으면 먹었지 식물성 고기는 못 먹겠더라구요.) 가능성을 발견한 브라운 교수는 2011년 ‘임파서블 푸즈(Impossible Foods)’를 창업합니다. 그는 무엇보다도 지구를 살리기 위해 임파서블 푸즈를 창업했다고 말합니다. 소 한 마리는 5톤의 사료를 먹고 3000갤런(약 1만1350리터)의 물을 소비합니다. 소고기에서 100g의 단백질을 얻기 위해선 15kg의 온실가스가 생겨납니다.

*이 글은 외부 필자인 최호섭님의 기고입니다. LG전자의 스마트폰 전략이 또 입에 오르내리고 있습니다. V60은 해외 시장을 중심으로 하고, 국내는 G9으로 집중하겠다는 LG전자의 2020년 첫 스마트폰 전략이 공개되었기 때문입니다. (참조 - LG V60 씽큐, 카메라·마이크 4개 탑재… 다음달 미국 출시) 아니, V50은 지난해 LG전자의 스마트폰을 이끌었던 간판 제품이 아니었나요? 인기가 좋아서 하반기 소비자들의 목소리를 담아 V50S라는 가지치기 제품까지 등장했던 게 바로 2019년 ‘V’ 스마트폰입니다. 아무래도 지난해 막대한 보조금과 세컨드 디스플레이를 끼워주면서 판매량에 비해 실속을 챙기지 못한 것이 아닌가 하는 분석들이 많이 나오고 있습니다. LG전자는 최근 발표한 지난해 실적에서 회사 전체로는 기록적인 성과를 냈지만 모바일, 그러니까 스마트폰은 또 적자 성적표를 받았습니다. (참조 - LG전자 사상 최대 매출 올렸지만 '스마트폰'에 빛 바래) 굳이 몇 분기째라고 셀 필요까지는 없을 것 같습니다. 어쨌건 스마트폰은 LG전자에 가장 아픈 손가락임이 분명합니다. 아마 그래서 더 여러 가지 시도가 이어지는 것이겠죠. 올해도 좋은 성적을 내야 한다는 부담은 변함이 없을 겁니다. 그리고 그 해답은 결국 올 한 해를 장식할 신제품에서 찾아야겠지요. 올해 LG전자가 내놓아야 하는 스마트폰은 특별한 일이 없다면 넘버링으로는 G9과 V60이 출시될 차례입니다. 그런데 국내 시장에서 듀얼 스크린을 특징으로 한 V60 대신 G9으로 승부를 보겠다는 것은 다소 의아한 일일 겁니다. 팬들 사이에서도 논란이고요. ‘LG전자 스마트폰을 쓰는 사람은 절대 등을 돌리지 않기 때문에 일등 결혼상대다’라는 우스갯소리가 눈에 띕니다. 또다시 ‘신뢰’에 대한 볼멘소리가 나오는 것이지요. 도대체 LG전자 스마트폰에는 무슨 일이 일어나고 있는 걸까요? G와 V의 ‘투 트랙’ 먼저 지난 몇 년 동안 맘고생이 심했을 LG전자의 스마트폰들을 돌아봐야겠습니다. 아, 제품의 리뷰를 뜯어보지는 않을 생각입니다. 사실 출시 시점에서 최근 LG전자가 내놓는 스마트폰들은 하드웨어로서 별로 흠잡을 데가 없습니다. 아니, 따져보면 전 세계 시장에서 가장 잘 만든 스마트폰 중 하나로 꼽힙니다. ‘그렇다면 또 LG 마케팅이?…’ 이건 인터넷 커뮤니티에서 이야기하는 LG전자의 캐릭터죠.

페미닌케어, 펨테크, 쉬코노미... 글로벌 소비재 시장의 흐름을 읽으려면 이 단어들의 뜻을 아셔야 합니다. 페미닌 케어(feminine care)가 저중에서는 제일 쉽죠? 생리대, 여성 청결제 등 여성의 신체적 특성을 케어하는 제품을 페미닌케어 제품이라고 말합니다. 펨테크는 여성(female)과 기술(technology)의 합성어인데요. 이름에서도 알 수 있듯 펨테크는 여성의 라이프스타일을 위한 IT 산업을 가리키는 말입니다. 쉬코노미(SHEconomy)는 여성이 경제 주체로서 활발하게 소비하는 현 상황을 일컫는 말인데요. 세 단어 모두 여성 소비자들이 시장에서 얼마나 강력해지고 있는지 단적으로 보여주고 있는 증거라고나 할까요? 오늘은 위의 세 단어를 아우르면서도 눈에 띄게 잘하고 있는 브랜드를 살펴볼 겁니다. 바로 2016년 미국에서 한국인 여성 3인이 만든 여성용품 브랜드 라엘입니다. 유기농 생리대가 대표 상품인데요. 2017년 6월 아마존에 처음 등장한 이래 현재까지도 생리대 전체 카테고리의 판매순위 1,2위를 다투고 있고요. 미국 최대 오프라인 유통체인 '타겟'의 1850개 지점에 입점했습니다. 2018년에는 한국에 법인을 설립했고요. 그리고 얼마 전에는 유니레버벤처스로부터 투자도 유치했죠. 네, 한마디로 엄청 잘나가는 중입니다. 그런데 최근 국내에서의 행보를 보면 그 이상의 뭔가가 더 있더라고요. 소비자 입장에서는 너무나 편리하지만 돈은 안 벌릴 것 같은 서비스를 줄줄이 오픈하는 것은 물론,

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 어느샌가 사람들의 일상 속에 팍 파고든 서비스가 있습니다. 서비스라고 하기에는 너무나 공기 같아지고 있는 바로 그 플랫폼, 유튜브죠. 옛 젊은이들의 ‘시작페이지’가 네이버였다면 이제 10대들의 시작페이지는 단연코 ‘유튜브’입니다. 모바일에서는 시작페이지라는 개념 자체가 없긴 하지만요. 저 역시 하루 2시간은 꼬박 유튜브를 보고 있는 것 같은데요. 요즘 들어 유튜브 댓글에서 특이한 현상을 발견했습니다. 소위 ‘알람을 울려주세요’ 현상입니다. 커뮤니티가 돼 가는 유튜브? 저는 유튜브에서 홈트용 영상이나 댄스 튜토리얼 거울모드 영상, 강아지 등 동물 영상 등을 주로 보는데요. ‘알람을 울려주세요’ 댓글은 홈트 영상에서 최근 급격히 늘어나는 추세입니다. 위 캡처는 ‘추추피트니스’의 목주름을 없애는 운동에 대한 영상의 댓글입니다. 댓글에 대댓글이 달리면 알림이 오는 기본 기능을 활용해서 서로 매일 운동을 할 수 있게 상부상조하고, 댓글을 수정해서 자신이 운동한 것을 기록을 남기는 현상이었습니다. 마치 커뮤니티에서 일어날 법한 상호교류 현상이죠. 댓글 알림 기능을 활용해서 정보를 지속적으로 수집하는 ‘ㅇㄷ' 댓글 현상을 이해했을 때보다도 훨씬 깜짝 놀랐습니다. (참조 - ‘ㅇㄷ’를 박고 싶은 지식플랫폼에 있는 두 가지) 유튜브는 분명 커뮤니티가 아닙니다. 동영상의 제공자와 동영상을 보는 사람 간 상호 작용이 일어나고 있는 것은 맞죠. 라이브의 경우에는 상호작용이 더 크게 일어납니다. 분명 커뮤니케이션은 있습니다만, 서비스의 특성 자체가 제공자와 수용자로 구분되기 때문에 일반적인 커뮤니티와는 다소 차이가 있습니다. 커뮤니티라는 것은 서로 동등한 관계에서 제공자와 수용자가 서로 뒤섞여 있기 마련이니까요. 대표적인 커뮤니티 사이트인 ‘DC인사이드 갤러리’나 ‘뽐뿌’ 같은 곳들을 보면 커뮤니티가 추구하는 방식은 인플루언서-구독자 관계와는 차이가 있죠. 그런데 이번에 눈에 띄기 시작한 ‘알람을 울려주세요' 현상은 구독자들 사이에 일어나는 커뮤니케이션에 해당합니다. 알람이 울리도록 댓글을 달아주는 사람이 인플루언서는 아니니까요. 자, 그러면 이 현상을 어떻게 해석해야 할까요? 단순하게 생각한다면, 유튜버가 이용자들의 커뮤티케이션이 활성화될 수 있도록 커뮤니티 영역을 만들어주거나, 반복 시청을 도와줄 수 있는 알림세팅 기능을 만들어주면 된다고 생각할 수 있을 것 같습니다. 하지만 과연 그게 유튜브가 그렇게 할까요? 그게 서비스로서 유튜브가 지향하는 바에 도움이 될까요? 그래서 서비스기획자로서 이 현상을 좀 더 고민해보기로 했습니다. 서비스를 기획하는 입장에서는 사용자의 새로운 이용 행태를 발견하는 것 자체가 서비스 발전을 위한 기회가 되다 보니 직업적인 호기심이 생겨나더라구요. (직업병이라고 해도 과언은 아니죠) 사용자와 인플루언서의 니즈 저는 이 현상의 핵심은 ‘반복 시청’이라고 생각합니다. 동영상을 보는 사람들은 어떤 방식으로든 영상을 다시 보려고 하는 것이죠. 특히 운동 동영상 등은 반복과 꾸준함이 굉장히 중요하니까요. 그게 목적이라면 사실 유튜브 밖에도 대안은 얼마든지 있습니다. 구글 캘린더에도 ‘목표’라는 기능이 있어서 얼마든지 데일리 알림을 설정할 수 있고요. 유명한 목표달성 어플인 ‘챌린저스’는 아예 이걸 콘셉트로 한 것이죠. 챌린저스를 벤치마킹한 것인지는 모르겠지만 최근 네이버 밴드가 작심3일 프로젝트 등을 통해 젊은 이용자를 많이 끌어들였죠. (참조 - 페북·인스타 제친 네이버밴드…2030도 홀렸다) (참조 - 네이버밴드 "새해 작심삼일 완치 프로젝트에 도전하세요") 그럼 여기서 의문이 생깁니다. 이분들은 왜 여기에서들 이러고 계신 걸까요? 저런 앱들을 몰라서 그런 걸까요? 위 서비스들은 사용자 입장에서 문제가 있습니다. 구글캘린더는 결국 혼자 의지로 해야 하는 것이기에 알림을 무시해버릴 수 있죠. 네이버밴드나 챌린저스는 사람을 모으는 데 시간이 소요되기 때문에 바로 시작하긴 애매하죠. 유튜브에서 이렇게 댓글로 알림을 받으면 동영상으로 연결되는 경로도 최소화되고, 같은 영상을 보는 사람들끼리 동질감도 형성되기 쉽죠. 댓글을 보다 보면 원하는 일자만큼 성공하면 바로 후기까지 달아줍니다. 이것보다 명확한 커뮤니케이션은 없겠죠. 그럼 또 다른 사용자, 즉 동영상을 올리는 유튜버에게 이런 댓글은 어떤 효과를 줄까요? 유튜브를 통해서 수익을 내는 사람들에게는 공통점이 있습니다. 그렇게들 강조하는 ‘구독’과 ‘좋아요’가 많은 것도 사실이지만, 무엇보다도 시청 시간 자체가 압도적으로 높다는 점이죠. 국내 유튜버 순위를 보면 최상위권에는 키즈와 음악 콘텐츠가 압도적으로 많은데요. (참조 - 음악·장난감·놀이…한달 수입 최고 30억, 연예인 뺨치는 유튜버들) 이 영상들의 특징은 ‘반복 시청’이 많다는 점입니다. 특히 어린이들은 좋아하는 영상을 외울 정도로 반복해서 본다고 하죠.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 제안서는 보통 PPT로 제작합니다. 일단 컴퓨터를 켜고 앉은 후 PPT를 열고 하얀 화면을 바라봅니다. 네 아무 생각도 나지 않습니다. 제안서를 백지에서부터 쓸 순 없습니다. 그래서 저번엔 기획안을 짜는 법을 소개해드렸죠. (참조 - 효과적인 제안서를 만들기 위한 10가지 제안) 기획안을 가져와 봅시다. 기획안은 보통 MS word일 수도 있고, 구글독스나 스프레드시트일 수도 있습니다. 조금 앞서가는 분들이라면 노션을 활용하고 있을 수도 있겠죠. 기획안은 두 가지 종류로 만들어지는데 텍스트로 된 진성 글자파티 기획안이거나, PPT 슬라이드에 페이지별로 들어갈 텍스트를 얹혀 놓은 뼈다귀 기획안일 수도 있습니다. 보통은 후자 쪽이 작업하긴 더 편하지만, 전체 맥락을 파악하기 위해선 글자파티가 더 효율적일 수 있습니다. 글자파티를 만들고 PPT에 페이지 분배를 하는 것은 쉽지 않습니다. 그냥 적당히 쪼개서 페이지를 나누는 게 아니라, 맥락과 임팩트를 고려해야 하거든요. 전통적인 방식의 제안서 순서는 흔히 이렇습니다. 표지와 목차, 회사의 철학과 가치를 소개합니다. 갑자기 대표 인사말이 등장하는 경우도 있고 회사재원, 연혁, 시장분석, 문제점, 솔루션 등이 챕터1을 가득 메우죠. 챕터2에선 제품소개에 사진이 왕창 나오고, 여러 소개가 휘몰아칩니다. 숨 쉴 틈 없는 거친 라임의 특장점이 펼쳐지죠.

바야흐로 정기구독의 시대입니다. 수많은 섭스크립션 서비스가 마치 봇물처럼 쏟아져 나오고 있는데요. 음원, 동영상, 강의 등 콘텐츠에서 차량, 의류, 소모품 등 일반 소비재로 점차 영역이 확대되고 있습니다. 비즈니스 측면에서 성장성과 안정성 모두를 갖춰 많은 이들이 관심을 가지고 분석대상으로 삼고 있는데요. 우리가 한 가지 생각해봐야 하는 점은 '구독서비스'라는 개념이 완전히 새롭거나 처음 나온 개념은 아니라는 것입니다. 대표적으로 조선일보의 경우 1990년대 초반에 이미 200만명의 신문 구독자를 확보한 바 있는데요. 문득 다음과 같은 생각이 들었습니다. 해외 최신사례를 분석하는 것도 좋지만 국내 과거사례를 분석하는 것도 유의미한 일이 아닐까. 조선일보 성장기를 살펴보면 빛도 있고 그림자도 있지만 선구자로서 치열하고 진취적인 부분을 주목하고 싶은데요. 이번 시간에는 '비즈니스 케이스스터디' 관점에서 어떻게 조선일보가 과거 200만명의 신문 구독자를 확보했는지에 대해 다뤄보도록 하겠습니다. 이런 말이 있습니다. 스타트업은 창업자가 절반이라고. 조선일보도 마찬가지입니다. 고속성장을 이끌었던 핵심주역이 있으니 바로 방우영 전 대표입니다.

*이 글은 외부 필자인 홍진채님의 기고입니다. 연초부터 시장은 뜨겁습니다. 좋은 의미로건, 나쁜 의미로건 말이죠. 새해가 시작되자마자 중동 위기감이 고조되면서 시장이 급락했다가, 미중 분쟁이 안정되면서 상승하는가 했더니, 설 명절을 전후로 신종 코로나 바이러스 덕분(?)에 재차 급락했습니다. 그리고 미국과 중국의 화해 무드로 인하여 다시금 시장은 뜨겁게 달아오르고 있습니다. 너무나 많은 외부 변수들이 일거에 달려들면서 투자자들은 혼란에 혼란을 거듭하고 있습니다. 이 모든 변수를 미리 예측할 수 있어야만 훌륭한 투자자가 될 수 있는 걸까요? 아니면, 이 모든 걸 무시하고 무던하게 내 갈 길을 가는 것이 현명한 투자자의 자세일까요? 우리는 이런 외부 변수가 터질 때마다 무엇을 보고 어떻게 대응해야 할지, 오늘 한 번 고민해봅시다. (한 번만 하게 될 고민은 아니겠지만요 ㅎㅎ) * 본 글은 투자자가 갖추어야 할 원칙, 기준 등에 관한 글로서 특정 업종/종목에 대한 투자의견 혹은 특정 이슈의 미래에 대한 예측이 아닙니다. 투자는 본인의 판단과 책임으로 진행하시기 바랍니다. 운과 실력 며칠 전 독서모임 날이었습니다. 마침 신종 코로나 바이러스 덕분에 시장이 한 주 동안 급격히 하락한 직후였죠. 토론의 주제인 책은 마이클 모부신의 '운과 실력의 성공방정식'이었습니다. 자연스럽게, 이런 전염병을 예측하지 못하고 손실을 입은 현실은 운이라고 보아야 하나, 실력이라고 보아야 하나, 라는 이야기로 흘러갔습니다. '전염병에 의한 손실은 운이다'라는 주장을 살펴볼까요. 예상치 못한 변수가 터진 것이기 때문에, 운의 영역이라고 합니다. 피드백을 함에 있어서 운에 의한 나쁜 결과를 실력에 의한 결과로 착각하게 되면 스스로를 너무 자책하게 되니까, 조심해야 한다, 라고 주장할 수 있습니다. '전염병에 의한 손실도 실력이다'라는 주장을 살펴볼까요. 전염병은 때때로 발생합니다. 2002년의 사스, 2015년의 메르스는 쉽게 기억에 떠오르는 유명한 사례인데요, 그 외에도 당장 작년인 2019년에도 아프리카 돼지 열병과 (무려) 에볼라 바이러스가 퍼졌습니다. 조류독감은 심심치 않게 발병합니다. 투자자가 경험이 쌓일수록 질병을 비롯한 예상치 못한 외부 충격의 가능성을 더 많이 고려해 볼 수 있습니다. 지진/해일 등의 자연재해도 있고, 테러나 전쟁 및 여러 정치적인 변수가 악재로 작용하기도 합니다.

TV조선의 '내일은 미스터트롯'이 시청률 30%를 눈앞에 두고 있네요. JTBC '스카이캐슬'이 세웠던 최고기록은 물론 작년 최고 인기 드라마 KBS '동백꽃 필 무렵'도 (둘다 약 23%) 진작에 뛰어넘어 화제가 됐었죠. 종편채널을 시작한 이후 히트작을 내지 못했던 TV조선이 연속으로 대형 홈런을 친 셈인데요. 전작 '내일은 미스트롯'은 저도 찾아봤고 송가인이 불렀던 영동 부르스에 반해 한동안 코노에서 열창하기도 했습니다만(TMI) (이 무대 보고 푸치아 컬러 원피스 구입한 것은 안 비밀...;;;) 아니 그래도 그렇지... 후속작까지 시청률이 이렇게 높다고요?!!! 후...릴렉스...진정하고 생각해보면 놀랍긴 해도 있을 법한 일입니다. 트로트의 팬층은 넓고도 두터우니까요. 일례로 나훈아 쌤 콘서트의 티케팅이 얼마나 빡센지는 우리는 이미 익히 들어 알고 있지 않습니까? 오늘은 바로 지금 트로트 경연 프로그램이 역대 최고 시청률을 경신하고 송가인이 영호남 통합의 아이콘으로 자리잡고 있는 이유를 함께 살펴볼까 합니다. 제2의 트로트 전성기 만든 송가인이어라~ '미스터트롯'의 인기를 말하려면 전작 '미스트롯'의 이야기를 먼저 해야 합니다. 전작이 성공해서 후속작이 나온거니까요. 미스트롯이 배출한 최고의 스타 송가인은 지금의 모든 현상을 대변하는 존재이며 지금 미스터트롯의 모든 참가자는 '나도 제2의 송가인이 되어보리라'는 꿈을 가지고 달리고 있을 겁니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 넷플릭스 드라마 ‘블랙미러’ 중 ‘Nosedive(추락)’이라는 제목의 에피소드가 있습니다. 일종의 소셜 미디어로 연결된 모든 사람이 서로에게 1부터 5 사이의 별점을 매기는 가까운 미래가 배경입니다. 커피숍의 바리스타는 물론 엘리베이터에서 오랜만에 만난 이전 직장 동료까지 별점을 주는 세상이죠. 문제는 이 별점이 쌓여 일종의 사회적인 계급을 형성한다는 데 있습니다. 별점이 낮은 사람은 회사에 출근도 못하게 되기 때문에 높은 별점을 받으려 굽실거려야 합니다. 별점이 높은 사람은 신용 점수가 높아 집을 살 때 할인까지 받습니다. 그야말로 삶이 얼마나 가식적이 될 수 있는지 그 극치를 보여줍니다. 인스타그램 아담 모세리(Adam Mosseri) 대표는 블랙미러의 이 에피소드를 자주 생각합니다. 그가 유토피아의 반대인 디스토피아(dystopia)적인 이런 세상을 자꾸 떠올리는 이유는 인스타그램이 바로 그런 세상을 만드는 데 기여하고 있는 건 아닌지에 대한 걱정 때문일 겁니다. '프로젝트 데이지' 블랙미러의 이 에피소드만큼은 아니지만 ‘좋아요’는 이제 소셜 미디어 세상의 화폐나 다름이 없습니다. 인플루언서 경제를 떠받치는 기둥이 된 동시에 저 같은 일반적인 이용자에겐 가끔씩 삶의 활력을 주기도 하죠. 물론 때로는 좌절감을 안겨주기도 합니다. (참조 – This Is the Guy Who’s Taking Away the Likes) 모세리 대표는 인스타그램에서 이런 좋아요를 없애는 작업을 시작했습니다.

수잔 로저스는 버클리 음대의 정교수입니다. 버클리 음대에서 가장 인기 있는 교수로 꼽히고, 2012년엔 최우수 교수상을 받았죠. 그녀는 원래 잘 나가는 사운드 엔지니어이자, 프로듀서였습니다. 1980년대 프린스(Prince)의 전성기 시절 앨범 ‘퍼플 레인’을 녹음한 것으로 유명하죠. (참조 – 수잔 로저스) 음악계에서도 성공하고, 교수로서도 행복하게 살고 있지만, 처음부터 그녀의 삶이 순탄치는 않았습니다. 수잔의 인생 스토리를 들어볼까요? 수잔은 14세에 암으로 어머니를 잃었습니다. 대가족의 집안일을 떠맡아야 했고, 아버지 재혼 후에는 가족들과 끊임없는 갈등과 싸움에 시달렸습니다. 결국 수잔은 고등학교를 중퇴하고 나이 많은 남자친구와 결혼을 했습니다. “결혼하면 집에서 독립도 하고 나보다 나이 많은 남자의 보호도 받을 수 있을 것 같았어요. 지금 생각해보면 순진한 생각이었죠” 수잔의 남편은 의처증이 심했습니다. 딴 남자를 보고 있다는 의심이 들면 사납게 돌변해 수잔에게 폭력을 휘둘렀습니다. 그녀는 어린 시절부터 힘들 때면 음악에서 위안을 얻었는데요. 남편은 수잔이 음악에 관심을 갖는 것도 질투했죠. 레코드를 박살 내버리기 일쑤였습니다.

*이 글은 외부 필자인 김민규(구피생이)님의 기고입니다. 최근 부동산 시장을 관통하는 키워드를 꼽으라면, ‘신축 아파트’를 빼놓고 이야기하기 어렵습니다. 사실상 아파트 공화국이라 할 수 있는 대한민국, 특히 수도권에 이렇게도 많은 집들이 있지만 사람들의 관심은 철저하게 2015년 이후에 지은 이른바 ‘새 집’으로만 집중되고 있다는 것이죠. 이유 있는 인기 물론 이러한 선호에는 분명한 이유가 있습니다. 다 같은 아파트라고 하기에는, 지난 20-30년간 건축기술의 발달이 눈부셨기 때문입니다. 이제는 재건축만 바라보아야 하는 1980년대 아파트는 말할 것도 없이, 1990년대 아파트만 하더라도 지하주차장이 제대로 갖춰져 있지 않거나 있더라도 엘리베이터가 바로 연결되지 않는 경우가 다수입니다. 특히 1990년대 후반 아파트의 경우 높은 용적률을 적용해 고밀도로 지은 경우가 많아 주거 쾌적성이 떨어지는 단지들도 있습니다. 세월의 흔적은 이길 수 없어서 아무래도 단지 내 시설도 낡아가고, 녹물이 발생하거나 엘리베이터를 교체해야 하는 등 대규모 수선 필요성을 안고 있는 경우가 있겠지요. 반면 요즘 지은 아파트들은 어떤가요? 일단 예전에 지은 집들보다는 집 구조가 훨씬 실용적입니다. 에어컨은 빌트인으로 설치되어 별도의 공간을 잡아먹지 않고, 여기저기 숨은 수납공간들이 마련되어 있는 데다가, 발코니가 적절히 확장되어 공간의 활용도를 극대화하죠. 뿐만 아니라 단지 내 커뮤니티 시설로 골프장이나 수영장까지 갖춘 경우도 있고 무인택배, 출입보안, 냉난방/가스 원격제어, 미세먼지에 대비한 환기 시스템 등과 같이 최첨단 시설들이 갖춰져 처음 보는 사람은 눈이 휘둥그레지기 마련입니다. 대단지 신축 아파트는 그 자체로서 하나의 성이 되기도 합니다. 일단 단지 주변에서 모든 생활편의시설을 이용할 수 있고, 학원들도 밀집하기 마련이니까요. 어떤 경우에는 단지 옆에 학교가 아예 붙어 있는 경우도 있습니다. 비슷한 생활환경을 공유하는 사람들이 모여 있는 곳이다 보니 아무래도 온실과도 같은 느낌을 주기도 합니다. 이렇게 상품 그 자체로서도 충분한 경쟁력이 있는데, 최근 몇 년을 복기해보면 서울시내에서는 신축 아파트가 가격까지 가장 많이 올랐으니, 사람들의 욕망의 대상이 된 것이 특별히 이상하지 않았습니다.

비즈니스 매너(예절)는 종종 한물간 이야기처럼 들립니다. 소위 말하는 '꼰대'들의 사고방식처럼 느껴지기도 하죠. (라떼는 말이야...) 젊고, 도전적이며, 빠르게 혁신하는 IT 스타트업 업계에서 더더욱 그런 성향이 있는 것 같습니다. 그럼에도 저는 오늘 비즈니스 매너 이야기를 해보려고 합니다. 몇가지 이유가 있습니다. 첫번째. 스타트업이 대화해야 할 상대는 스타트업 업계 밖에도 많기 때문입니다. 대기업, 정부부처 관계자, 외국 기업까지요. 그리고 그 세계에서는 여전히 비즈니스 매너를 중요하게 여깁니다. 두번째. 이건 모든 직장인들에게 해당되는데요. 솔직히 까놓고 말해서 작은 노력을 들여 큰 호감을 얻을 수 있는 가성비 높은 방법이기 때문입니다. 비즈니스는 사람 사이에 일어나는 일입니다. 비슷한 조건이라면 나에게 더 정중한 쪽에 맘이 가는 건 당연한 것 아니겠습니까? 아래 소개할 내용들은 대단한 비밀이라거나 획기적인 노하우라고 말할 수는 없습니다. 하지만 대충 알고 긴가민가했거나 간과하고 실수를 저지르기 쉽거나 '정말 저대로 지키고 있어?'라고 물었을 때 선뜻 답하기 어려운 포인트들입니다. 다시 점검하고 정비한다는 마음으로 보시길 추천드립니다.^^ *아래 내용은 기자의 사례 취재, 강재상 패스파인더넷 대표와의 인터뷰와 저서 <일 잘하는 사람이 지키는 99가지> 등을 참고하여 작성한 것입니다. *아래의 모든 예시들은 실제사례를 바탕으로 비즈니스 매너를 효과적으로 전달하기 위해 상당부분 각색한 내용입니다.

"100-1=0이다" "커뮤니케이션은 아름답지 않다" "구다리가 나오나요?" "잡담이 경쟁력이다" "사공이 많아도 우리는 바다로 간다" 어느 조직이든 안에서 많이 쓰는 말, 카피, 슬로건이 있습니다. 외부에 보여주는 미션 선언이나, 제품 홍보 슬로건과는 달리, 직원들끼리 쓰는 말은 회사의 조직문화를 직접적으로 드러내주는 수단인데요. 오늘은 스타트업 임직원들이 회사에서 많이 쓰는 ‘문장’들을 모아봤습니다. 어떤 회사인지 알려드리기 전에, 먼저 연결되지 않은 카피, 회사 리스트를 각각 보여드릴게요. 어떤 회사인지 한번 예측해보시고, 설명을 보시면 더욱 재미있을 것 같습니다. 이 카피들은 어떤 회사에서, 왜 생겨난 말일까요? 자, 지금부터 정답 들어갑니다~ 100-1=0 - 렌딧 렌딧에는 ‘컬처 밸류’ 또는 ‘현실왜곡장 생활가이드' 라고 부르는 렌딧 문화를 정의한 문서가 있습니다. 그 중 1번이 ‘100-1=0’입니다. 렌딧 컬처 밸류는 렌딧맨이 되면 언제나 기억할 수밖에 없어요. 신입 렌딧맨이 받는 오리엔테이션에서 김성준 대표가 직접 각각의 컬처 밸류를 1시간에 걸쳐 자세히 설명합니다. 또 모두가 보고 실천할 수 있게 캘린더로 만들어 책상 위에 두거든요.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 이제 시기가 시기인 만큼 제안서도 새롭게 바꾸고, 회사소개서도 리뉴얼할 때입니다. 2020년 버전으로 말입니다. 새로운 투자처를 찾아 도전하는 분도 있고, 지원사업 준비를 하는 곳도 있겠죠. 종류가 어찌 되었든 일단 과업이 시작되면 디자이너와 대표님이 머리를 맞대고 제안서를 만들기 시작합니다. 보통은 대표님이 기획을 하고 텍스트를 만들면 디자이너가 디자인을 하는 방식입니다. 헌데 제가 일하면서 발견한 재미있는 사실이 하나 있었습니다. 디자인을 잘하는 것과 PPT를 잘 만드는 것은 별개의 문제였습니다. 일단 툴 자체가 딱히 편하지 않은 데다가 디자이너가 보통 활용하는 이미지와 폰트, 레이아웃 등을 자유롭게 이용하기 어려운 사이즈 탓이 클 것입니다. PPT는 보통 16:9 또는 3:4 비율로 만들어지는데 3:4 비율은 특히나 디자인하기 까다롭습니다. 그나마 16:9는 좌우로 쪼개서 다양한 분할을 시도해볼 수 있죠. 그리고 PPT는 예쁜 것보단 내용의 흐름이 더 중요한 터라 디자인능력보단 내용의 구성능력이 더 우선시됩니다. 평소에 디자인하던 것과 결이 매우 다른 업무죠. 기획을 하는 입장에선 다른 의미로 어려운 작업입니다. 공간은 한정돼 있는데 하고 싶은 말은 너무 많죠. 보여주고 싶은 것도 너무 많습니다. 빼곡하고 욱여넣는 식의 제안서가 만들어집니다. (출처=셔터스톡) 이와는 반대로 너무 심플을 추구하다가 단어 하나만 덜렁 놓여있는 페이지가 만들어지기도 합니다. 어느 쪽이든 보는 사람 입장에선 그리 만족스럽지 못할 것입니다.

#1. A씨는 대기업 공채 출신으로 일찍이 임원이 됐으며 조만간 또 승진할 것 같습니다. 그는 굉장히 유능한 인물입니다. 하지만 주변에 사람이 많지 않습니다. A씨의 표정과 말투에는 지금까지 삶의 행적을 반영하듯 진지함과 엄격함이 녹아있습니다. 아무래도 각고의 노력과 격한 경쟁 끝에 얻은 자리일 테니까요. 그는 오랜 관리자 생활 때문인지 은연 중에 명령조로 이야기하곤 합니다. 그리고 자기 중심으로 자리가 만들어지고 자기 중심으로 대화가 이뤄지는 데 익숙합니다. 동기들은 은근히 그를 꺼려합니다. 그 또한 동기들과 공감대를 형성하지 못합니다. 동년배임에도 불구하고 특정 사안을 두고 의견이 다른 경우가 잦기 때문입니다. 결론적으로 그는 남들보다 더 좋은 커리어, 더 많은 경제적 보상을 얻었습니다. 하지만 내심 외롭고 답답합니다. 집에 와도 가족과 거리감을 가지고 있습니다. 안에서 보다 밖에서 많은 시간을 보냈으니까요. #2. B씨는 중견기업 창업자로서 수십년간 사업을 했으며 지금은 수백억원대 자산가입니다. 그는 굉장히 입지전적인 인물입니다. 하지만 주변에 사람이 많지 않습니다. B씨의 표정과 말투에는 지금까지 삶의 행적을 반영하듯 의심과 불신이 묻어있습니다. 사업을 하면서 이런저런 일들이 많았거든요. 초창기 함께 사업을 했던 공동창업자들은 그와 의견이 맞지 않다는 이유로 떠났습니다.

“요즘 뭐가 가장 고민이세요?” 제가 스타트업 대표님들을 만나면 자주 묻는 질문입니다. 가장 많이 듣는 답이 뭘까요? 아마 독자 분들도 어느 정도 예상하실 텐데요. 제가 가장 많이 들은 답은 이겁니다. “개발자 구하기가 너무 어려워요!” 네.. 맞습니다. 돈, 아이디어보다 개발자 구하는 것이 훨씬 어렵다고... IT서비스 개발에 대한 수요는 폭발적으로 늘고 있는 반면, 숙련된 개발자의 공급은 그렇게 빨리 늘지 않기 때문입니다. 개발자에 대한 초과수요가 발생하고, 개발자 몸값도 계속 오르는 추세입니다. 늘어나는 외주 개발 수요 이런 상황이다 보니, 외주 개발 수요도 자연스레 증가합니다. 당장 개발이 필요한데, 개발자를 못 구하면 외주를 맡기는 수밖에 없죠. 외주개발은 꼭 개발자를 못 구해서가 아니어도, 일시적 개발 수요에 대응하거나, 개발이 회사의 주 업무가 아니거나, 보유하지 않은 기술을 사용해야할 때 등 다양한 상황에서 꼭 필요한 서비스이기도 합니다. 그런데 아직까지 ‘외주 개발’이라는 말에는 부정적 인식이 있는 게 사실입니다. '외주 개발 맡겼다가, 품질이 안 좋아서 결국 다시 개발했다더라' '스타트업은 외주 맡기면 망한다'

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 과장을 조금 많이 보태면 미국 사람들 중에는 시애틀이 캐나다 땅인 줄 아는 사람이 많습니다. 그만큼 북서쪽의 변방이라는 얘기겠죠. 하지만 바로 이 시애틀에는 미국을 대표하는 유명 글로벌 기업이 적지 않습니다. 우선 보잉이 있습니다. 요즘 737-맥스 기종의 결함으로 인해 어려움을 겪고 있기는 하지만 세계 최고의 항공기 제조업체죠. 보잉의 본사는 시카고로 이사 갔지만 원래 본사는 시애틀이었고 지금도 보잉의 제일 큰 공장은 시애틀 북쪽의 에버렛이라는 도시에 위치하고 있습니다. 제조업체인 만큼 일자리가 많아서 사실상 시애틀의 경기에 가장 큰 영향을 미치는 기업이라고 할 수 있습니다. 마이크로소프트(MS)는 시애틀 동쪽 근교 레드몬드에 본사가 있고 더 이상 설명이 필요 없는 스타벅스와 요즘 제일 잘 나가는 기업인 아마존도 시애틀에 기반을 두고 있죠. 이 밖에도 유통업체 코스트코와 미국 3위의 이동통신사 T모바일, 온라인 여행기업 익스피디아도 시애틀 쪽에 본사가 있습니다. 미국 북서쪽 구석의 한가로운 도시 치고는 글로벌 기업의 밀도가 아주 높다고 할 수 있죠. 제조와 IT, 유통까지 산업 분야도 다양합니다. 이렇게 유명 기업이 많지만 그동안 시애틀에 기반을 둔 글로벌 기업 중 대놓고 경쟁을 벌인 기업은 없었습니다. 적어도 최근까지는 말이죠. 그런데 요즘 MS와 아마존이 그야말로 피 튀기는 경쟁을 벌이고 있습니다. PC 운영체계 윈도로 유명한 MS와 전자상거래 기업 아마존이 왜 경쟁을 할까요. 둘 다 클라우드 컴퓨팅에 사활을 걸고 있기 때문입니다. 아마존의 클라우드 컴퓨팅 부문인 아마존 웹 서비스(AWS)는 클라우드 컴퓨팅의 개념조차 낯설던 2006년 시작돼 지금은 아마존에서 가장 수익을 많이 내는 부문으로 성장했습니다. MS는 2014년 사티아 나델라 CEO가 취임하면서 클라우드 컴퓨팅을 적극적으로 밀기 시작했죠.

그래님... 이렇게 허무하게 그만두려고 좋은 회사에서 스타트업으로 이직한거 아니잖아요? :( 그래님 고생하신 거 모르는 사람 없어요:) 새 프로젝트 때는 진짜 주도권 제대로 드린다구 지난 OKR 회고 때 이미 이야기 나왔고요:) 하다못해 1년이라도 채워야 퇴직금 챙기죠 :D ㅋㅋㅋ 그러니까 2주만 참아보면... "슬랙 그만 보내요. 영이님!!" "아우C...깜짝이야!!!!!!" "아니, 그래님. 탈색했어요? 머리 색 무슨 일이니? 그래님은 봄웜톤이라서 백금발 안어울리는데" "농담할 기분 아니에요!!!!!!!!!!!!" "(농담 아닌데) 자...잠깐만요. 이제 다들 출근할 타이밍이니까..." "우리 근처 까페에서 핫초코 마시며 딥토크 좀 나눠볼까요?" *아래의 내용은 취재 내용을 바탕으로 재구성한 것으로 모두 가상 상황입니다. *짱그래와 대표의 성별은 여자일 수도 있고 남자일 수도 있습니다. 그래님. 회사도 성의를 다했어요 "그래님. 나 진짜 지인짜 서운하다. 회사한테 열받는 거 있어도 나한테 짜증내면 안되죠?" "온보딩부터 지금까지 그래님한테 최선 다했어요, 나는" "영이님한테는 서운한 거 없죠. 그래도 나 지금 이 표정밖에 못 지어요. 화병난 상태니까 이해해요"

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 과거엔 기업이 브랜딩을 특별히 신경 쓰거나 따로 작업을 해야 할 필요가 크지 않았습니다. 새로운 시장을 여는 개척자들이었고, 경쟁 상대는 드물었습니다. 대표의 뜻을 구성원 모두가 따르던 시대엔 대표의 취향과 행보가 곧 기업의 캐릭터가 되었습니다. 대표가 뭘 만들라면 만드는 거고, 쓸데없는 걸 지우라면 지우는 거였죠. 하지만 시대는 바뀌었습니다. 소통의 리더십, 개방적인 기업문화, 존중과 배려를 기본으로 한 업무효율화가 우선적 목표가 된 요즘엔 한 사람의 생각을 강요하기 어렵죠. 논리적으로 따지면 채용할 때부터 기업과 결이 맞는 사람을 뽑으면 될 일이지만, 그건 어디 다른 은하에서나 가능한 얘기일 겁니다. 기업의 여느 업무는 목표와 성과가 일치하면 됩니다. 하지만 브랜딩 프로젝트는 좀 더 정성적인 가치에 주안점을 둡니다. 말은 멋지지만 실체는 잘 안 보이고 사람마다 평가와 해석이 달라질 수 있는 어찌 보면 매우 위험한 일이기도 하죠. 때문에 브랜딩을 일로 만들기 위해선 좀 더 날카로운 분석과 목적/목표설정, 세분화된 업무룰이 적용되어야 합니다. 이말 저말 다 듣고 여기저기 눈치를 보다 보면 브랜딩의 본질은 멀어지고 감정싸움으로 빠져드는 경우가 많았습니다. 저와 함께 브랜딩 작업을 했던 어떤 회사는 업무분장을 할 때 직원들의 관계를 고려하지 못했습니다.

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 주말이면 쇼핑몰에 가서 식당을 이용하는 경우가 많은데요. 살짝 들여다봤을 때 어쩐지 북적이는 식당을 보면 줄을 서서라도 가고 싶어집니다. 먹어 본 적은 없지만 맛집인 것처럼 보이니까요. 온라인 서비스도 크게 다르지 않습니다. 서비스를 제공하는 쪽에서는 항상 북적북적 사람이 넘치고 그 모습이 겉으로 드러났으면 하고 바라지요. 온라인의 마케터들은 사용자들이 자발적으로 리뷰를 남기는 커뮤니티를 만들기를 꿈꿉니다. 어떻게든 처음 들어온 사람이 북적이는 사용자들을 보면서 ‘와 나도 이용해야지’하고 생각하게 되길 바라는 것이죠. 제가 일하는 이커머스 쪽에서는 특히 이용자들이 상품에 대해 이러쿵저러쿵한 리뷰를 올리고 상호작용을 해줬으면 하고 바랍니다. 리뷰를 보고 구매에 대한 확신을 갖게 되는 경우는 많으니까요. 최근 저와 함께 이커머스 스터디를 함께한 90년대생들 말로는 아예 리뷰가 없는 옷은 무서워서 구매를 못 한다고 하더군요. 옷이 핏이 맞는지, 실제 색상은 어떤지 다른 사람 말을 들어 봐야 확신이 선다고 하네요. 판매자의 말만으로는 신뢰할 수가 없고 온라인 구매의 실패를 줄이고 싶으니까요.

*이 글은 외부 필자인 이재선님의 기고입니다. 첫 번째 창업한 회사에 6년간 몸담았다 나왔습니다. SNS에서 구독자 120만을 쌓은 콘텐츠 회사고, 현재는 소셜 살롱 사업에 방점을 두고 잘 커가고 있죠. (멋지게 지휘해주고 있는 공동창업자 덕에!) 아무튼 저는 개인적인 이유로 회사를 떠났지만 3, 4년 뒤 다시 창업을 하기 위해 지금은 잠시 호흡을 고르고 있습니다. (네. 백수입니다.) 천성이 게으른지라 이 휴식기(?)가 제게는 잘 맞지만, 사실 감 떨어지는 거 아닌가 싶은 걱정은 있었어요. 그런데 마침, 아웃스탠딩을 통해 좋은 기회가 생겼습니다. 제가 사업하며 배웠던 것들을 잊지 않기 위해, 그리고 혹시나 6년 전의 저와 같은 분들께 도움이 되지 않을까 하는 마음으로, 제 경험들을 글로 공유해볼게요. 모르는 분야까지 전부 내 손으로! 사실 제가 맨 처음 창업을 하고 가장 어려웠던 게 '전혀 모르는 분야까지 내 손으로 기획해야 한다'는 점이었어요. 물론 어느 정도 궤도에 오르면 대표는 각 분야의 인재를 영입하고 환경을 깔아주는 데 집중해야 하는 게 맞지만, 정말 초기 스타트업에서는 그냥 대표가 다 하는 수밖에는 없더라고요. 그래서 권도균 대표님이 올리셨던 이 글에 공감하지 않을 수가 없었습니다. 세상에 없던 BM을 만드는 일은 정말 예술과 같아서, 가장 강한 열정을 가지고 있는 창업자가 하지 않으면 안되는 거죠. 저 역시 전문 분야가 콘텐츠 마케팅이었음에도 소셜 채널 디자인, 홈페이지 설계, 커뮤니티 운영, CS 등 온갖 분야를 직접 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 강정규님의 기고입니다. 지난 2019년 12월 13일, 빅 이슈가 업계를 뒤흔들었습니다. 국내 배달앱 1위, ‘배달의민족’을 운영하는 ‘우아한형제들’이 독일계 배달서비스 업체 ‘딜리버리히어로’에 회사를 매각한다는 소식입니다. 공교롭게 배민으로 주문한 음식을 먹다가 뉴스를 보고 깜짝 놀랐는데요. 40억달러(4조8000억원)가 오가는 ‘빅 딜’이 이뤄진 겁니다. (참조 - 배달의민족, 4조8000억대 지분매각 ‘글로벌 대박’) 대략 한 달 동안 업계의 모든 이슈가 잘 보이지 않을 정도로 활활 타올랐습니다. ‘국민앱’에 가까운 배민이 독일 회사가 된다, 배달수수료가 급증해 소비자가 피해를 본다, 그동안 발생한 문제를 해결하지 않고 도망가는 것 아니냐… 이런 논란이 일었는데요. 근본적인 문제는 이 ‘합병’이 과연 ‘공정거래위원회를 통과할 수 있을지’입니다. 합병이 안 되면 논란 자체가 성립하지 않을 테니까요. 즉, ‘공정거래법’이 이 이슈의 핵심에 서게 된 것입니다. 이처럼 전혀 예상치 못했던 법률이 스타트업의 빅딜이나 사업 자체, 그리고 기로를 결정하는 경우가 왕왕 발생하곤 합니다. 창업할 때는 인허가, 성장할 때는 광고법, 노동법, 해당 사업법, 가끔은 개인정보 이슈에 부딪히고, 경쟁에서 승리하면 공정거래법이 있죠. 배민이라는 스타트업이 탄생한 뒤, 성장하여 하나의 새로운 전기를 맞이할 때까지 직면했던 법률 이슈들을 살펴보겠습니다. 신사업은 기존 법령을 살짝 이용하면서 시작합니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 아마존이 요즘 가장 관심이 있는 부문은 배달입니다. 대표적인 온라인 기업이 오프라인 서비스에 노력을 기울인다는 사실이 조금 신기해 보일지도 모르겠습니다. 하지만 고객을 최우선으로 생각한다는 기업으로서 어쩌면 당연한 수순일 겁니다. 고객과의 접점인 ‘라스트 마일’의 중요성이 커지면서 유통기업들은 배송 품질을 높이기 위해 노력하고 있으니까요. 아마존은 2019년 3분기에 2017년 이후 처음으로 전년 대비 수익이 줄었습니다. 투자자들 사이에서는 난리가 났었죠. (다시 회복하긴 했지만) 주가도 6% 이상 떨어졌습니다. 수익이 줄어든 이유는 바로 미국 전역에 신속 배달 체계를 구축하기 위한 투자가 예상보다 많이 들었기 때문이었습니다. 아마존은 1년에 가입비 명목으로 120달러를 내는 ‘프라임’ 고객에게는 이틀 안에 무료 배송을 실시하고 있었는데 이젠 일부 품목은 하루 만에 배달을 하는 게 목표입니다. 월마트와 타겟 등 거대 유통기업들과의 경쟁에서 뒤지지 않기 위해서입니다. “뭐 당일도 아니고 이틀이나 걸린다고?” 할 사람 많을 듯합니다. 한국에서 살면 빠른 배달을 당연하게 여기죠. 배달에 며칠이 걸리는 상황이 이해가 안 될 겁니다. 로켓배송, 총알배송 등 이름도 여러 가지가 있죠. 하지만 미국은 워낙 땅이 넓다 보니 아마존은 프라임 고객에게만 이틀 또는 하루 무료 배송을 해줍니다.

교토삼굴(狡兎三窟)이란 말이 있죠. ‘영리한 토끼는 세개의 굴을 준비한다’ 이 시대를 살아가는 직장인이라면 이 사자성어가 마음에 와 닿을 겁니다. 갈수록 모든 것이 불확실해지는 이 시대 이제 본업 하나만 믿고 있을 수는 없단 말이죠. 그래서 직장인들은 오늘도 자기계발에 열중합니다. (출처 - 휴넷 설문조사…직장인 신년 소망 1위 '자기계발') 2020년을 이끌 10대 키워드 중 하나로 ‘업글인간’이 선정된 것 역시 이러한 세태를 반영한 것일테고요. 오늘은 이 시대의 토끼들...아,아니 직장인들이 세 개의 굴을 파고 있는 현장을 들여다 볼겁니다. 이름하여 '체험, 사이드 프로젝트의 현장'입니다! 지금 사이드 프로젝트가 활성화 되는 이유는 기업과 직원의 니즈가 맞아떨어졌기 때문인데요. 이 말인즉슨, 사이드 프로젝트란 기존에 직원이 회사 몰래 하던 투잡이나 퇴근 후 자기 계발과는 궤를 좀 달리한다는 겁니다. 기업은 점점 ‘기업가 정신’을 갖춘 능동적이고 진취적인 직원을 원하고, 직원 입장에서도 창업 혹은 이직 및 전직 전 사전 테스트를 할 수 있다는 점에서 사이드 프로젝트를 활용할 명분이 생깁니다. 그래서 회사가 직접 사이드 프로젝트를 독려하고 아예 그를 위한 팀을 만드는 경우도 있고요. (ex. 구글, 하이퍼커넥트 등) 오늘 들여다볼 사이드 프로젝트 팀은 맛집 컨시어지 서비스 ‘밥면빵’입니다.

*이 글은 외부 필자인 김민규(구피생이)님의 기고입니다. 다사다난했던 2019년이 가고 2020년이 밝았습니다. 새해, 모든 것이 기대로 가득 찬 계절이지만, 우리의 머리와 마음속을 괴롭히는 주제가 있으니, 바로 부동산 문제죠. 언제부터였을까, 이 문제가 우리의 하루하루에 이토록 큰 화두로 부상한 것은. 딱히 듣고 싶지 않아도 사람들을 만나는 자리에서 ‘누구네는 어디로 이사를 갔다더라, 누구네는 얼마가 올랐다더라’하는 무용담들을 듣고 있노라면, 나만 제자리에 가만히 머물러 있는 것 같은 생각에 위축되기가 일쑤입니다. 신문이며 뉴스를 살펴봐도 매일같이 부동산 ‘규제’에 대한 꼭지가 끊임없이 이어지는데 왜 이토록 시끄럽기만 하고 속 시원한 일이 없는지 그저 답답할 따름입니다. 아닌 게 아니라 현 정부에 들어서면서 무려 열여덟 번의 부동산 ‘대책’이 발표되었다고 하는데, 이번에는 다르겠지 하고 지켜봐도 또 그때뿐이고 차라리 이제는 내용이 워낙 복잡하고 어려워져서 따라가기도 어려울 지경이니 말이죠. 부동산 문제, 어디부터 어떻게 시작된 걸까요? 이 문제를 알아보기 위해서는 열여덟 번에 걸쳐 이어진 부동산 규제들을 살펴볼 필요가 있습니다. 그중에서도 특히 광범위하고 정도가 강했던 세 번의 발표, 이른바 8.2 대책, 9.13 대책, 그리고 12.16 대책을 유심히 들여다본다면 문제의 실마리를 찾을 수 있을지도 모릅니다. 서막 : 2017년 8.2 대책 무더위가 기승이던 2017년 여름, 당시는 한창 부동산 시장에 막 사람들의 관심이 집중되려고 하던 때였습니다. 사실 2008년 금융위기 이후 몇 년간 우리나라 부동산 시장에는 한파가 몰아쳤는데, 뉴타운 입주 등으로 공급은 늘어났지만 금융위기 여파로 사람들의 투자심리는 얼어붙었고, 결과적으로 가격이 정체되면서 ‘하우스 푸어’라는 말이 상식처럼 통하던 근 10여년을 지난 후였습니다.

1. OKR 고안취지 및 소개 최근 2~3년간 IT벤처업계에서 화두로 떠오르는 조직관리론이 있습니다. 바로 OKR! 실리콘밸리 '경영의 신'이라 불리는 앤디 그로브 인텔 전 회장이 고안했고 구글을 비롯해 오라클, 트위터, 링크드인 등 여러 글로벌 IT대기업이 차용하고 있는데요. 과거 앤드 그로브 회장은 경영자로 재직하고 있을 때 기술개발과 같이 조직관리도 과학적이고 선진적으로 이뤄지길 원했습니다. 당시엔 피터 드러커의 조직관리론인 'MBO(목표관리)'가 널리 퍼졌는데요. 기본개념은 경영진이 목표를 제시하면 전직원이 예측가능한 성과지표(KPI)에 맞춰 열심히 일을 하고 원하는 바를 달성하는 것이죠. 앤드 그로브는 MBO의 맹점을 파악했습니다. 이것은 개인경험에 기반하는데요. 널리 알려진 것처럼 인텔은 반도체회사고 오랜 기간 선구자 겸 절대자로 군림을 했습니다. 하지만 1980년대 일본기업의 대공세를 받으며 경영진과 조직원 모두 세상이 바뀐 걸 절실히 체감했죠. 기업 간 경쟁은 글로벌 단위로 이뤄지고 있으며 기술변화의 속도가 점점 빨라지고 있다는 것을 말이죠. 그래서 MBO는 톱니바퀴가 맞물려 돌아가듯 시장변화가 느리고 규격이 확실한 곳이라면 어느 정도 파괴력을 발휘하겠지만 그렇지 않은 곳에선 적용되기 어렵다고 봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 박창선님의 기고입니다. 새로운 한 해가 시작되면 덩달아 시작되는 고민이 있습니다. 올해는 작년보다 더 잘할 수 있을까. 더 성장할 수 있을까. 이런 고민은 보통 안 좋은 결과를 예상하는 쪽으로 흘러가죠. 불안과 희망이 공존하는 혼돈의 심리상태로 귀결됩니다. 불안한 마음은 '한 방'을 찾게 만들고, 보통 이런 생각의 끝엔 '브랜딩'이 존재합니다. 메커니즘은 이러합니다. 매년 몇 배씩 성장하는 기업은 없습니다. 어느 시점에선 정체하기도 하고 간혹 떨어지기도 하죠. (사실 그런 일이 더 많습니다.) 우리는 정체기의 원인을 찾기 시작합니다. 무엇이 잘못된 걸까. 마케팅 프로모션이 문제가 있었나? 아니야 그건 돈을 썼으니 잘못될 리 없어. 나름 얻은 게 있었어. 보통 돈을 직접적으로 쓴 부분에 대해선 행복회로가 작동합니다. 우린 이것을 인지부조화라고 하기도 하고, 심리회계라고 부르기도 하죠. 단레몬 합리화라는 이름으로 불리기도 합니다. 마케팅의 문제는 아닐 거야. 그럼 시장의 문제일까. 시장의 문제라고 한다면 정체기는 매우 불가항력적이고 거대한 담론으로 이어집니다.