*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "이번 주 금요일부터 판매합시다!" 월요일 첫 출근한 신사업팀 MD와 미팅 자리에서 제가 요청한 마감일은 그 주 금요일이었어요. 수출이 유망한 식품과 뷰티로 카테고리를 확장하기로 마음먹고 우선 식품 파트부터 담당 직원을 한 명 채용했습니다. 출근 첫날 온보딩을 마친 후, 오후에 가진 신사업팀 미팅 자리에서 일정을 공언했어요. 5일 후인 금요일. 제가 제안한 식품 관련 아이디어는 개발 난이도는 있었지만 물리적인 시간이 많이 필요하진 않아서 가능해 보였어요. "다음 주 월요일에는 물류센터로 출근해 주세요. 주말 동안 들어온 주문이 차질 없이 출고될 수 있도록 챙겨주세요" "물론 주말 동안 하나도 안 팔리면 본사로 출근하면 됩니다. 뭐가 문제인지 분석해서 해결방안을 찾아야 하니까요. 이 일정을 목표로 출시 계획을 한번 세워봅시다" 차주 월요일 출고를 목표로 일정을 역산하면 판매 등록과 광고 집행을 금요일까지 완료해야 했어요. 상세페이지 디자인은 하루 이상 걸리기 때문에 목요일에는 작업을 시작해야 하고. 그러려면 수요일까지는 샘플용 제품이 나와야 사진 촬영과 콘텐츠 작업이 가능했죠. 그렇다면 화요일 단 하루 만에 제품 개발 테스트를 완료해야 하고, 월요일인 오늘 이를 위해 원료들, 작업 도구, 포장지 등을 알아보고 샘플을 주문해야 가능한 일정이었습니다. "우리 회사는 이커머스 회사입니다. 이커머스의 본질은 빠른 속도와 실행력이에요. 이번 주 금요일 출시, 다음 주 월요일 출고가 될 수 있도록 반드시 일정을 지켜주세요" "새로 온 D엠디가 회사에 적응하면서 목표한 날짜에 성공적으로 제품을 출시할 수 있도록 여러분들이 적극적으로 도와주세요" 기존 신사업팀에서 여행 카테고리를 맡고 있던 2명의 직원에게 협조를 부탁했어요.

글로벌 AI 판의 움직임이 심상치 않습니다. 거론되는 수치들이 천문학적입니다. 상식적으로 이해가 되지 않는 수준이죠. AI 버블을 우려하는 목소리가 나올 법도 합니다. 닷컴 버블 당시 목격됐던 벤더 파이낸스, 돌려막기 양상이 나타나고 있습니다. 그렇다고 그들의 움직임을 강 건너 불구경하듯 볼 수만은 없습니다. 한국 반도체 회사들도 글로벌 AI 생태계에 중요한 일원이기 때문입니다. 호랑이가 달리고 있는데 올라타지 않을 수는 없습니다. 다만 그 위험에 대해 철저히 대비해야겠지요. 한국 반도체 공장 2배로 늘리라는 오픈AI 오픈AI 샘 올트먼 CEO가 한국을 방문해 이재명 대통령을 비롯해 이재용 삼성전자 회장, 최태원 SK그룹 회장을 만난 뒤 남긴 가장 인상적인 키워드는 '웨이퍼 90만 장'입니다. 김용범 대통령실 정책실장은 "2029년에 90만 웨이퍼를 오픈AI가 발주하겠다는 내용이다. 지금 삼성과 SK가 월 생산하고 있는 웨이퍼 양과 거의 버금가는 양이다. 이론적으로 봐도 공장을 2배 정도 새로 지어야 한다" 고 말했습니다. 삼성전자와 SK하이닉스의 글로벌 D램 시장 점유율은 70%가 넘습니다. 현재 전 세계에서 사용하는 D램에 버금가는 규모의 메모리 반도체를 오픈AI가 사겠다는 겁니다. 감이 잘 안 오는 규모지요. '월 90만 장 웨이퍼'가 마냥 뜬구름 잡는 소리로 치부할 수 없는 행보도 이어지고 있습니다. 엔비디아는 오픈AI에 최대 1000억 달러를 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 엔비디아와 오픈AI는 2026년 하반기 가동을 목표로 차세대 베라-루빈 플랫폼을 구축하기로 했습니다. 엔비디아 젠슨 황 CEO는 "이번 파트너십은 10기가와트 규모의 인프라 구축이라는 다음 도약을 의미한다"고 말했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 할인 행사로 가장 유명한 것은 미국의 블랙 프라이데이 (Black Friday)와 중국의 광군제(光棍节)입니다. 블랙 프라이데이의 경우 11월 말에 주로 열리며 평균 할인율은 20~50% 정도로 알려져 있지만 브랜드에 따라서 최대 할인율은 90%에 이릅니다. 중국 광군제의 경우 평균 할인율이 10~60%가량이라고 하며 블랙 프라이데이와 마찬가지로 특정 플랫폼에서는 80~90%의 할인을 제공합니다. 우리나라도 두 행사를 참고해 2015년 "코리아 세일 페스타(Korea Sale Festa)"를 만들어 매년 개최합니다만 파격적인 할인은 흔치 않은 것으로 알려져 있습니다. 소비자 입장에서 50% 할인은 큰 혜택입니다. 편의점에 들르면 나도 모르게 1+1 행사 품목을 고르게 됩니다. 50% 할인 품목을 사면 왠지 모를 성취감이 느껴지기도 합니다. 그렇기 때문에 유명 브랜드가 파격 할인을 할 경우 오픈런을 하거나 전날 밤부터 텐트를 치는 것이겠죠. 여기서 문제의식이 작동합니다. 과연 반값으로 물건이나 서비스를 파는 것이 어떻게 가능한가? 라는 의문입니다. 사실 제조물품의 경우 원가는 소비자 가격의 20~30%에 그치는 경우가 많습니다. 물론 제조 원가 이외에 들어가는 비용도 만만치 않습니다. 대표적인 것이 유통 플랫폼이나 대리점 마진, 그리고 인건비와 임차료입니다. 제 과거 글에서 일부 언급했지만 백화점이나 대형마트, 홈쇼핑, 유명 온라인 쇼핑몰에 입점할 경우 매출의 30~40%가량을 수수료로 지급해야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "수습기간 3개월은 보장해 주세요. 아직 2달도 안 되었는데 저를 평가하기엔 좀 이르지 않나요? 어떤 점이 개선되기를 바라는지 구체적으로 말씀해 주시면 빠르게 바꾸도록 하겠습니다" 예상치 못한 답변에 적잖이 당황했어요. 설마 했는데 가장 원치 않던 시나리오로 흘러갔어요. 서로 얼굴 붉히지 않고 깔끔하게 마무리하고 싶어서 다소 가식적인 이유를 들어 정규직 전환이 되지 않을 거라고 알려줬는데 곤혹스러웠죠. "K씨는 업무도 열심히 하고 실력도 뛰어나지만 우리 회사의 일하는 문화와는 맞지 않는 거 같습니다. 다른 직장을 알아볼 시간을 드리기 위해 좀 이르지만 미리 계약 종료될 거라는 점 말씀 드립니다." '해고 업무만 없으면 대표도 할 만한 직업'이라고 우리 회사 고문님이 하신 말씀이 떠올랐어요. 해고나 계약만료 안내는 1순위로 전담 부서에 위임하고 싶은 일이죠. 아무리 사업 경력이 쌓여도 해고 통보는 언제나 어려워요. 인사팀에 일임하고 싶지만 중요한 보직이고 리더급이기에 제가 직접 설명을 하는 게 도리였죠. 구체적으로 자신이 개선해야 할 점을 알려달라는 말에 1달 반 동안 가슴에 품고 있던 속마음을 털어놓았습니다. 업무 몰입도가 어떻고, 리더십이 어떻고, 커뮤니케이션 능력이 어떻고 추상적인 이유를 들어서 표현을 완곡하게 하긴 했지만 요지는 그의 실력이 제 기대치에 미치지 못한다는 점이에요. K는 명문대를 나와서 2군데 회사에서 각각 10년씩 일한 인재였어요. 성실하고 원만한 성격에 이력서상으로는 완벽하게 우리가 찾던 리더였죠. 하지만 입사한 지 1달쯤 지나 제 판단이 틀렸다는 걸 깨달았죠.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "사장님, 화장실이 어디예요?" "아, 화장실... 우리 집에 다녀오세요. 저 앞에 보이는 골목으로 쭉 들어가서 6번째 초록색 대문집 2층이에요." "네?" 월세 10만 원에 집 앞에 구한 사무실이 치명적인 문제가 있다는 건 첫 직원을 구하고 바로 알았어요. 부푼 꿈을 안고 첫 사무실로 구한 곳은 3.3평짜리 실내 주차장. 임대인은 혼자 사는 할머니로 주차장을 놀리는 게 아까운지 그곳에 세를 놓았어요. 집 앞이라 가깝고 망하더라도 감내할 수 있는 금액이었죠. 좁긴 해도 집 여기저기 쌓여 있던 박스를 모두 옮길 수 있을 거 같더라고요. 아내와 둘이서 부업 삼아 하던 인터넷쇼핑몰이 꽤 잘 되어서 회사에 사직서를 내고 제대로 사업을 해보려고 계약한 사무실이었어요. 그게 2006년 2월이었습니다. 그리고 불과 4달 만에 아내와 둘이서 감당하기 힘들 정도로 주문과 일이 늘어났어요. 전화와 게시판 상담이라도 누가 좀 도와주면 좋을 거 같아서 CS 직원을 구했습니다. 그 직원이 출근한 지 몇 시간 지나지 않아서 우리 사무실에는 화장실이 없다는 치명적인 문제가 있는 걸 깨달았죠. 아내와 저는 당시 네 살, 다섯 살짜리 연년생 아들들이 잘 있는지도 볼 겸 집에 있는 화장실을 이용했어요. 100미터 거리, 걸어서 2분도 안 걸렸어요.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 오늘까지 70.84km를 뛰었어요. 이번 달에 '100km 돌파'라는 목표를 드디어 달성할 수 있을까요? 아직 2주 정도 남아 있으니까 이변이 없는 한 이 추세대로라면 달성이 유력해요. 달리기를 시작하고 5개월 만이에요. 이 모든 건 '방콕 러너스' 덕분입니다. 혼자라면 자기 합리화와 구차한 변명 속에 포기했을 거예요. 제가 달리기를 시작하게 된 첫 계기는 안나푸르나 트레킹입니다. 연초에 뒷산 오르듯 깊이 고민하지 않고 오른 히말라야 안나푸르나 트레킹에서 저는 지옥을 경험했어요. 평소 러닝으로 체력을 단련한 아내가 수려한 풍광을 즐기는 동안, 저는 극심한 고통 속에서 힘겹게 한발 한발 다리를 옮겼어요. '만약 살아서 하산한다면 반드시 운동을 시작하리라!' 이를 악물고 다짐했죠. 이게 첫 번째 동기부여예요. 무사히 하산한 후 회사에 복귀했습니다. 어떤 운동을 할까 고민하던 중 회사 행사로 한강변에서 사내 마라톤 대회를 하자는 아이디어가 나왔어요. 명색이 대표인데 순위권에 들어 모범을 보여야겠다는 욕심이 들었죠. 그때부터 양재천변을 2km씩, 3km씩 조금씩 거리를 늘려가면서 달렸어요. 이게 직접적인 실행을 이끈 두 번째 동기부여입니다. 사내 마라톤 대회를 3위로 입상해 체면을 세운 후 달리기에 흥미를 잃어가던 중 오랜만에 들른 미용실 원장님이 세 번째로 동기부여를 해주었어요. 달리기를 시작한 지 2년쯤 되었는데, 체력과 정신력 모두 강해졌다며 머리를 자르는 내내 달리기를 예찬하더군요. 그러면서 네이버 러닝 카페 한 군데를 추천해 주었어요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 국어사전에 따르면 '수금(收金)'이란 받을 돈을 거두어들인다는 뜻입니다. 받을 돈이라 함은 제품이나 용역을 제공하고 그에 따라 청구한 돈을 의미합니다. 기업간 계약이 성사되면 제품이나 용역이 제공되고, 즉시 혹은 얼마 후에 공급자가 수요자에게 세금계산서를 발행합니다. 그러면 수요자가 계약서에 명시된 기한 내에 공급자의 계좌로 청구된 금액을 입금합니다. 이것이 일반적인 상거래 프로세스입니다. 그러나 세상이 이렇게 아름답고 원활하게 흘러가지는 않습니다. 제가 과거 스타트업에서 근무했던 시절의 이야기입니다. 사업 총괄자로 일하자마자 제가 가장 먼저 했던 일 중 하나는 고객사 관리였습니다. 고객사가 과연 제때 돈을 입금하고 있는지 확인하는 일이 그중 하나였습니다. 그런데 한 고객사가 저의 심기에 거슬리기 시작했습니다. 무려 8개월 가까이 API 사용료를 내고 있지 않았던 것입니다. 이것을 왜 방치하고 있었는지 제대로 아는 직원은 없었습니다. 누구도 본인이 '수금'을 담당한다고 생각하지 않았기 때문입니다. 세일즈 총괄자였기에 내가 해야겠다 싶었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 2017년 가을이었어요. 막 결성된 신생 중소기업 대표 모임에 외부인이 한 분 찾아왔어요. 큰 키에 까무잡잡한 피부, 그리고 눈매가 선하고 순박했죠. 중소기업진흥공단에서 운영하는 태백연수원의 차동인 팀장이라고 본인을 소개했습니다. 2년 전에 개원한 태백 연수원의 프로그램을 소개하러 온 거였어요. 서울에서 거리가 있다 보니 이용률이 낮은지, 직접 중소기업 대표 모임을 찾아다니면서 연수원을 홍보하고 있었죠. 당일 태백으로 다시 돌아가야 한다고 저녁 식사만 가볍게 하고 떠났습니다. 몇 달 뒤 차 팀장님의 추천으로 20여 명의 회원사 대표들이 태백연수원으로 첫 워크숍을 다녀왔습니다. 고급 호텔 못지않은 청결한 시설에 단종 유배지, 한강 발원지, 철암 광부마을, 추추바이크 등 프로그램도 알차서 만족스러웠어요. 멤버들끼리 서먹하고 어색함이 남아 있었는데 이날을 기점으로 모두 친구처럼 가까워졌죠. 성공적인 워크숍이었습니다. 다음 해 봄에 회사 워크숍을 이곳으로 다녀왔어요. 연수와 투어 프로그램 모두 훌륭했죠. 협업 관련 교육도 받고, 체육대회도 하고 술자리에서 대화도 많이 나눠서 회사의 팀워크를 돈독히 할 수 있는 유익한 자리였습니다. 곧이어 차 팀장님에게 '글로벌 리더십 글로리아'라는 CEO 교육 과정을 추천받아 참여했어요. 매달 리더십과 인문학 강좌를 듣고 회원사끼리 교류를 하는 자리였죠. 여기서도 태백 연수원으로 워크숍을 다녀왔고 참석자 모두 반응이 좋았습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 인터넷이 개통되었어요. KT에 신규 설치를 요청한 지 26일 만에. 4월 25일 금요일에 이사를 했으니까 신사옥에 이사 온 날로부터 계산하면 22일 동안 인터넷이 안 되는 상태로 일을 한 셈이죠. 우리 회사는 인터넷쇼핑몰이에요. 인터넷쇼핑몰이 어떡하다가 22일 동안 인터넷이 안 되는 원시 환경에 처하게 되었을까요? 히스토리는 다음과 같아요. 4월 10일(목) 이사 날짜를 구체적으로 확정했어요. 현재 쓰고 있는 사무실이 4월 말에 임대차 계약이 만료되니 그 전주 금요일인 4월 25일(금)에 이사하기로 결정했죠. 주말을 활용해서 인터넷 세팅과 짐을 마저 정리하려고 했어요. 4월 14일(월) 우리가 기존에 사용하던 LG유플러스에 이전 신청을 했어요. 4월 25일(금) 이사 전까지 설치 가능하다고 답변받았습니다. 4월 18(금) LG유플러스로부터 우리 신사옥에 케이블이 연결되어 있지 않아서 개통이 불가능하다는 연락을 받았어요. KT에 긴급으로 신규 개통을 요청했습니다. 4월 25일(금) 이사일에 개통될 수 있도록 노력하겠지만 4월 말에서 5월 초에 개통될 수도 있다고 안내받았죠.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "대표님은 지금 지상에 있지 않나요?" 한 비즈니스 모임 술자리에서 A 대표가 물었어요. 처음 만난 사이지만 동종업계에 있다 보니 그 브랜드가 어려움을 겪고 있다는 얘기는 전해 들어서 알고 있었죠. '나는 지금 지상에 있나?' 잠시 고민을 하다가 대답했어요. "저도 난관들을 힘겹게 헤쳐 나가고 있는 중입니다." 우리 대화를 옆자리에서 듣고 있던 젊은 B 대표가 끼어들었어요. "저도 지하 생활 중인데. 다른 대표들님은 지금 지하 몇 층에 있나요?" 주제가 흥미로운지 옆자리에 참석자들도 관심을 보였어요. C 대표는 지하 1층이 바닥인 줄 알고 버텼는데, 지금은 지하 2층까지 떨어졌다고 씁쓸하게 얘기했어요. 대화가 너무 무거워지는 거 같아서 저는 지하 7층쯤 있는 거 같다고 농담을 던졌죠. 그랬더니 B 대표가 지하 7층까지 있으면 지상은 30층은 넘는 빌딩일 텐데, 스케일이 다르다면서 대화는 다시 우스갯소리로 바뀌었습니다. 지하의 삶은 지하를 겪어본 사람만 압니다. 6개월 넘게 거래처에 대금 지불을 독촉당하고 자존감을 무너뜨리는 경멸과 무시를 당해 봤거나,

국내 2위 대형 마트인 홈플러스가 회생 신청을 하면서 사모펀드의 인수, 경영 행태에 대한 비판의 목소리가 나오고 있습니다. 과도한 차입을 통해 인수를 하고 빚을 갚기 위해 회사 자산을 매각하고, 미래를 위한 투자를 소홀히 했다는 거지요. 금융당국은 사모펀드 활동에 대한 전방위적인 점검을 진행하고 있습니다. 실제로 MBK는 어떤 목적으로 홈플러스를 경영해 왔는지 숫자로 따져보겠습니다. 결론은 다들 예상하시다시피 '팔 생각한 하는 경영의 한계'입니다. 마트는 다들 어렵지만 홈플러스는 더 어렵다 홈플러스의 경영 상황이 악화된 악화된 것에 대해 MBK측은 1)의무 휴업 등 대형마트 규제, 2)온라인 시장의 확대를 꼽고 있습니다. 맞습니다. 2010년만 하더라도 대형마트와 인터넷쇼핑의 점유율은 5:5 정도 됐습니다. 2024년에는 2:8로 완전히 역전이 됐습니다. 휴일에는 의무적으로 문을 닫아야 하고, 팬데믹 기간에는 오프라인 매장 방문 고객도 줄었지요. MBK의 표현대로 '누구나 알고 있는 사실'입니다. 산업 구조가 바뀌게 되면 회사를 포기해야 할까요? 그래서 이마트와 홈플러스를 비교해봤습니다. 정용진 회장의 경영 방식이 때로는 의아하긴 하지만 그렇다고 이마트를 팔고 떠날 거라는 생각은 잘 안듭니다. 반면 MBK는 언제든 팔고 나갈거라는 생각이 들죠. 홈플러스 투자를 한 MBK 3호 펀드의 출자자 환급 시한은 2025년 10월까지입니다. 지난해 초 MBK의 실질적인 2인자인 김광일 부회장이 홈플러스 대표이사로 취임했습니다. 시장에서는 매각을 위한 행보라고 봤는데, 어쩌다보니 회생을 위한 행보가 됐네요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 제가 몇몇 초기 스타트업의 세일즈를 멘토링한 경험이 있는데요, 멘토링 결과를 한 단어로 요약하면 바로 용두사미(龍頭蛇尾)입니다. 시작할 때는 매출 목표가 거창하지만 시간이 갈수록 초라해지기 때문입니다. 2024년 초 60억원을 찍겠습니다를 외쳤던 한 대표님은 작년 5억도 못했습니다. 10배 이상 성장하겠다고 주장했던 분은 최종 매출을 공개하지 않았습니다. 총액이 부끄러웠던 어떤 대표님은 매출 상승률만 보여줬습니다. 시장 어려운 거 다 아시면서, 선수끼리 그런 걸 왜 물어보냐는 분도 등장했습니다. 왜 이런 일이 업종을 막론하고 지속적으로 발생할까를 생각해봤는데 결론은 "기본적인 세일즈 관리 기법을 잘 몰라서 그렇다"였습니다. 간단하게, 당장 써먹을 수 있는 세일즈 관리법을 익힌다면 이 정도는 아닐 텐데 생각했습니다. 올해 초 몇몇 대표님들을 대상으로 실험을 진행해 봤습니다. 가장 먼저 올해 목표 매출을 물어봤습니다. 한 대표님의 경우 작년에 매출이 거의 없었지만 올해는 자신있게 6억원을 이야기했습니다. 그 이야기를 듣고 저는 첫 번째 미션을 부여했습니다. (1) 제품별, 고객사별, 월별 매출을 정리해달라고 말했습니다. 대표님의 이야기대로 3개 제품, 5개 고객사에 맞추어 표를 만들었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 이 시대의 새로운 테마 신기하게도 사업에는 테마가 있습니다. 지난 십년간의 기억을 떠올리면 몇 개의 공통된 단어들이 수년간 지속되었다는 것을 알 수 있습니다. 플랫폼, 메타버스, 바이오와 같은 핵심 용어들이 수많은 사업계획서와 IR자료에 인용되었던 때가 있었죠. 누구나 아는 지금의 테마는 바로 AI입니다. 챗지피티가 쏘아올린 공이 시장에서 화제가 되기 전부터 생성형 AI를 공부하는 분들도 있었을 것입니다. 기술이란 갑자기 나오지 않기 때문입니다. 오래전부터 누군가 만들었던 기술을 토대로 사람을 모집하고 기술을 상용화하면서 시장은 생겨납니다. 그리고 시대에 맞는 기술이 몇 년간은 테마가 됩니다. 메타버스같이 광풍을 일으켰다가 사라지기도 하지만, 이제 막 시작된 AI의 돌풍은 쉽사리 사라질 것 같아 보이진 않습니다. 그래서 현재 많은 기업들은 AI를 응용한 사업을 진행하고 있습니다. AI기업 중에서 가장 유명한 기업은 챗지피티를 개발한 오픈 AI이겠지만, 세상에는 더 다양한 AI기업들이 있습니다. 실질적으로 AI기술을 보유하고 있지만, AI기업들을 표방하지 않는 기업들을 합치면 아마 더 많은 AI기업들이 존재할 것입니다. 환상과 현실이 공존하는 시장 세상을 뒤흔든 수많은 테마들의 공통점은 시장에 환상을 만들어낸다는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 셀트리온은 바이오 분야의 간판 기업 중 한 곳입니다. 의약품 CMO로 사업을 시작해 지금은 바이오시밀러 제품을 개발, 생산하는 업체로 진화했습니다. 시가 총액은 40조원이 넘습니다. 그렇지만 최근 몇 년간 매출은 정체기였습니다. 2021년은 1조 6158억원, 2022년 1조 9374억원, 2023년은 다소 역성장하여 1조8734억원가량이었습니다. 그랬던 셀트리온이 2024년에는 3조원 이상의 매출을 거둔 것으로 나타났습니다. 2024년 전체 실적이 아직 공개되지는 않았지만 금융감독원 전자공시시스템에 공개된 분기 보고서에 따르면 (연결 기준) 2024년 1분기 7370억, 2분기 8747억원, 3분기 8819억원으로 3분기만에 이미 2조5000억원에 가까운 매출을 올렸습니다. 증권시장의 컨센서스는 3조5000억원 내외인데요, 작년 대비 87%나 성장한 수치입니다. 한껏 고무된 서정진 회장은 2025년 5조원의 매출을 공언했습니다. 어떻게 3년간 매출 정체기에 있던 기업이 갑작스럽게 1년 만에 거의 2배가 성장했을까요? 그리고 어떻게 또다시 1년 만에 40% 이상 성장을 하겠다는 것일까요? 셀트리온은 "직판"이라는 키워드로 고성장의 이유를 설명하고 있습니다. 여기서 직판이란 무엇일까요? 직판은 "직접 판매"의 줄인 말입니다. 기업이 최종 소비자에게 직접 유통, 판매, 마케팅을 한다는 뜻입니다. 당연한 이야기 아닌가 싶겠지만 절대 그렇지 않습니다. 잠시 이야기를 돌려 우리가 어묵을 산다고 생각해 봅시다.

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 이제 곧 연말입니다. 연말이 지나면 사람들은 다시금 신년 계획을 세우며 1월을 맞이할 것입니다. 보통 많은 사람들이 신년에 좋은 습관을 만들어 더 건강하고 바람직한 삶을 만들 계획을 세우죠. 그리고 가능하다면 이 습관을 공고히 해줄 서비스를 찾게 됩니다. 새로운 습관을 형성하기 위해 가장 먼저 떠오르는 앱으로 '챌린저스'가 있습니다. 그런데 오랜만에 다시 앱을 설치하려고 했다가 깜짝 놀랐습니다. 이 앱, 언제부터 '뷰티 득템 앱'이 된 걸까요? 부랴부랴 찾아보니, 챌린저스 앱이 해킹당한 것은 아니었고 기존 기능이 그대로 있으면서 수익성 강화를 위해서 이 방향으로 피봇팅을 했다는 것을 알 수 있었는데요. 습관형성과 뷰티 득템은 어떻게 연결되어 앱을 피봇팅한 것일까요? 기존 습관 형성 챌린지 기능이 그대로 남아 있다면, 이는 어떻게 조화를 이루고 있을까요? 프로덕트 관리 이론 중 하나인 JTBD(job-to-be-done) 관점에서 한번 짚어보기로 했습니다. 챌린저스의 변화 기존의 챌린저스 앱은 무언가 반복적으로 실천하고 싶은 일들을 챌린지로 만들어서 강제성 있게 실천하는 프로그램을 지원했었습니다. 미리 100만원 내에서 달성 금액을 설정하고 같은 목표를 설정한 사람들과 인증하면서 실천하고 85%이상 실천하면 돈을 돌려받고, 100% 달성하면 실패한 사람들에게서 나온 돈으로 추가 상금도 받는 구조였죠.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 요즘 스타트업의 자료에 빠짐없이 등장하는 용어가 바로 TAM/SAM/SOM입니다. 몇 년 전만 해도 익숙하지 않은 단어였지만 최근에는 없으면 안될 용어가 되었습니다. (참조 - TAM SAM SOM) TAM은 전체 시장 (Total Addressable Market)을 의미합니다. TAM은 총 잠재고객 수에 고객당 평균 매출을 곱해 계산하며 보통 해당 업종의 글로벌 혹은 국내 시장 규모를 보여줍니다. SAM은 유효 시장 (Serviceable Addressable Market)을 뜻합니다. 도달 가능하고 비즈니스와 연관성이 높은 시장을 의미합니다. 인구 통계나 지리적 요인 등의 세그먼트를 사용하기도 합니다. SOM은 수익 시장 (Serviceable Obtainable Market)을 말합니다. 기업이 합리적으로 차지할 수 있는 시장점유율을 예상해 실제로 가져갈 수 있는 매출의 규모를 추정합니다. TAM/SAM/SOM이 중요해진 이유는 시장 규모 확인을 통해 시장 잠재력과 성장 가능성을 파악할 수 있다는 점이 가장 큽니다. 벤처캐피탈리스트가 투자를 결정할 때 가장 중요하게 보는 요인이기도 합니다. 큰 시장에서 유니콘이 나올 확률이 높다는 것을 그들은 잘 알고 있습니다. 그럼 최근에 제가 봤던 A 스타트업의 자료를 한번 살펴 보겠습니다. 해당 기업은 대표 포함 3명이 인공지능 기반 헬스케어 기기를 개발하고 있습니다. 스펙과 능력이 훌륭한 팀 구성 탓인지 초기창업패키지를 포함해 다수의 지원사업에 선정되었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 아는 분이 약과 공장을 차렸는데 한번 들러 달라고 연락이 왔어요. 판로가 마땅치 않아서 인터넷에 어떻게 하면 잘 팔 수 있을지 노하우를 배우고 싶다고 그랬어요. 마침 근처에 들릴 일이 있어서 가 보았죠. 저녁을 함께하면서 얘기를 들어 보니 전형적인 소상공인의 흥망 스토리였어요. 보험 일을 하다가 약과 공장 사고 현장을 처리하게 되었는데, 그때 약과 공장이 얼마나 돈을 잘 버는지 듣고 지인과 공동창업 했다고 하더라고요. 공장 부지를 임대하고, 공장장을 구한 후 설비를 넣어서 공장을 돌린 지 1년. 큰돈을 벌 수 있다는 환상 속에 패기 있게 도전했는데, 지금은 다달이 지불해야 하는 유지비도 감당하기 힘들 정도로 적자를 보고 있었어요. 이야기를 듣는 내내 가슴이 답답했습니다. 이분이 처음 실수를 깨달은 건 공장장에게 라인을 맡겨두면 알아서 약과가 잘 나올 거라고 착각한 거라고 해요. 막상 공장을 돌려보니 불량은 속출하고 원가는 높은데 공장장은 이 핑계 저 핑계를 대면서 시간만 끄는데 이도 저도 못하고 발목이 잡혀서 몇 달을 허송세월을 보냈다고 하더라고요. 이래서는 미래가 없겠다 싶어서 본인이 직접 약과 만드는 방법을 배우면서 재료를 주문하고, 반죽을 만지고 라인을 점검해 나가니까 공장장은 서운하다면서 퇴사했다고 합니다. 반년에 걸친 시행착오 끝에 겨우 약과를 제대로 만드는 노하우를 익혔다고 해요. 다음으로 판로를 찾기 위해서 이 업체 저 업체 전화를 걸고, 알음알음 소개를 받아서 뛰어다녔지만 단가가 안 맞아서 제대로 된 거래처를 확보하지 못했다고 합니다. 계속 시련을 겪다가 인터넷 판매를 하면 잘되지 않을까 싶어서 직원을 채용해서 몇 달 팔아봤지만 손해만 보고, 방법을 찾다가 저한테까지 연락이 닿은 거였어요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 영업 실적이 여느 때보다 중요한 지금 스타트업에 근무하는 몇몇 지인들로부터 질문을 받았습니다. 도대체 어떻게 인센티브를 설계해야 하느냐 하는 것이었습니다. 인센티브를 잘 설계하면 영업 담당자는 사기가 크게 올라갑니다. 당연히 동기부여가 잘되어 성과를 높히는 데 중요한 역할을 합니다. 반면 잘못 설계된 인센티브 제도는 사기를 저하시켜 영업사원의 태만을 부르거나 자칫 회사의 곳간을 갉아먹는 원인이 되기도 합니다. 아래에서는 영업 조직에서 사용할 수 있는 대표적인 인센티브의 특징과 장점과 단점을 정리해 보았습니다. 1. 매출액의 일부 비율을 받는 방식 (1) 개요 발생 매출의 일정 비율을 인센티브로 받는 방식입니다. 가장 보편적이고, 주는 사람이나 받는 사람 모두 계산이 편리합니다. 한 1개의 제품을 팔아도 인센티브 지급이 가능합니다. (2) 장점 판매 능력이 탁월한 영업사원에게 높은 동기부여를 제공합니다. 성과에 따라 확장되므로 고소득자가 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다. 기업의 성과도 빠르게 향상될 수 있습니다. (3) 단점

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 사업은 고통투성입니다. 왜일까요? 내 뜻대로 안 되어서죠. 사람이든, 고객이든, 물건이든 내 계획대로 움직이지 않아요. 이렇게 딱딱딱 해주면 좋을 텐데, 내 마음 같지 않아요. 내 뜻대로, 내 계획대로 움직여주면 스트레스 안 받으면서 일할 수 있을 거 같습니다. 하지만 그건 표면적인 현상일 뿐이죠. 우리가 고통을 느끼는 건 사실 '돈' 때문입니다. 본질은 돈을 벌지 못해서 힘든 거예요. 직원이 내 뜻대로 일하지 않더라도 그 직원이 돈을 많이 벌어 왔거나, 제품이 내 의도대로 안 나왔지만, 고객들이 그 미완성 제품을 좋아해서 대박이 났거나, 물류나 서비스가 제대로 되지 않는데 오히려 고객 줄 세우기로 더 큰 인기를 끌면 우리는 고통을 느끼지 않죠. 내 뜻대로 하면 '돈을 벌 것' 같은데 내 뜻대로 하지 않아 '돈을 못 벌어서' 힘든 거예요. 내 뜻대로 안 했는데도 '돈을 벌면' 우리는 힘들지 않습니다. 내 뜻대로 했을 때보다 더 기쁠 수도 있어요. 결국 우리가 느끼는 고통의 밑바닥에는 필요한 만큼 돈을 못 벌고 있다는 단순한 이유가 깔려 있습니다. 그렇다면 얼마 정도의 돈을 벌어야 고통이 줄어들까요?

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 브로커라는 단어를 들으면 어떤 기분이 드시나요? 브로커라는 단어부터 보겠습니다. 포털에서 최근 뉴스를 검색해 보니 부정적 기사들이 잔뜩 나옵니다. 환자를 알선한 병원 브로커가 재판에 넘겨졌다, 건설 공사에 관여한 브로커가 구속되었다, 대출 브로커로 인해 주택담보대출이 크게 늘어났다, 난민 신청 브로커가 허위 서류를 만들었다, 정치 브로커가 공천에 개입했다, 병역 브로커를 통해 불법으로 군대를 면제 받았다 등등입니다. 브로커(Broker)의 정의는 어떻게 될까요? 옥스포드 영어사전에 따르면 "상품이나 자산의 매매를 돕는 사람"이 브로커입니다. 우리나라 말로 하면 중개인이라는 표현이 가장 적절하겠습니다. 공인중개사는 우리에게 가장 익숙한 단어입니다. 집이나 건물 등을 매매할 때 파는 이와 사는 이를 중개해주고 수수료를 받는 사람입니다. 몇 년 전 공인중개사 시험에는 역대 최다인 40만명이 응시했습니다. 그만큼 많은 이들이 중개업에 관심이 많습니다. 중개업에 많은 관심을 갖는 이유는 리스크가 적기 때문입니다. 자신이 상품을 생산하거나 소유하지 않아도 되기 때문에 매력적입니다. 사무실이 없어도, 자본금이 적어도 손쉽게 시작할 수 있습니다. 부동산 공인중개사를 비롯, 대출 중개인, 헤드헌터, 중고차 딜러가 많은 이유입니다. 한 마디로 이야기하자면 "영업 능력"이 브로커의 핵심 역량입니다. 스타트업 씬에서 브로커는 어떤 일을 할 수 있을까요?

매출과 반대로 가는 것 네이버가 2024년 2분기 역대 최대 실적을 거뒀습니다. 네이버는 2분기 연결기준 매출 2조6105억원, 영업이익 4727억원을 기록했습니다. 2023년 2분기와 비교하면 매출은 8.4% 증가했고요. 영업이익은 26.8% 늘었습니다. 직전 분기인 2024년 1분기와 비교하면 매출은 3.3%, 영업이익은 7.6% 커졌죠. 매출, 영업이익 모두 분기 기준 사상 최대 실적이었습니다. 영업이익률도 개선됐습니다. 2024년 2분기 영업이익률은 18.1%를 기록했습니다. 2023년 2분기보다 2.6%포인트, 직전 분기보다 0.7%포인트 늘었죠. 네이버 측은 핵심 사업 영역인 서치플랫폼, 커머스, 핀테크 등이 모두 전년 동기 대비 5% 이상 성장하며 실적을 견인했다고 설명했는데요. 그중 커머스 매출은 7190억원을 기록하며 전년 동기보다 13.6% 증가했습니다. 이는 크림의 성장과, 소다의 편입이 포함된 매출이었습니다. 직전 분기보다 2.2% 늘어난 액수였는데요. 매출 성장과 다르게 가는 그래프가 있었습니다. 바로 '거래액'이었습니다. "2분기 네이버 전체 커머스 거래액은 전년 동기 대비 4.1% 성장했습니다" (최수연 대표) 최수연 네이버 대표는 커머스 거래액이 성장했다고 말했는데요. 2023년 4분기와 비교하면 역성장한 액수였습니다. 거래가 줄어든 네이버 커머스

다시 성장하는 포스 시장 포스(POS) 시장이 테크 기업들의 새로운 격전지로 떠올랐습니다. 국내 포스 시장은 레드오션으로 평가받으며 오랜 기간 정체되어 있었는데요. 코로나19 이후 변화를 맞이하며 다시 성장하는 모습을 보였습니다. *포스(POS) Point Of Sale의 약어로, 판매시점 정보관리시스템을 의미합니다. 흔히 '포스기'라고 부르기도 합니다. 연구개발특구진흥재단은 포스 시장 동향 리포트를 통해 국내 시장이 2021년 1조1100억원에서 2028년 2조1000억원으로 성장할 것으로 전망했습니다. (참조 - 연구개발특구진흥재단 - POS 단말기 시장 동향) 또한, 코로나19 이후 오프라인 리테일 시장에 변화가 나타나면서 포스 시장에도 영향이 있다고 평가했죠. "사용자들이 최신 판매 기술의 도입에 더욱 민감해진 경향이 나타나 비즈니스 환경이 변화했다" (연구개발특구진흥재단 보고서) 2024년 1월 상장한 포스 장비 업체 '포스뱅크'는 상장 전 투자 설명서에서 포스 시장이 성장하고 있다고 설명하기도 했습니다. "현재 한국 포스 시장은 1조100억원(7.6억 달러)로 파악됩니다" "2022년~2029년 추정 연평균 성장률은 19.0%로 높은 수준으로 나타날 전망입니다" (포스뱅크 투자설명서) (참조 - 포스뱅크 투자 설명서)

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 오랜만에 형동생하는 친구들끼리 만났는데, 한 친구가 어리고 예쁜 여자친구를 데리고 왔어요. 다들 부러워했죠. 다른 친구 두 명은 최근에 교제하고 있는 여자친구에 대해 서로 자랑을 늘어놓았어요. 귀가 솔깃해져 이야기에 빠져 들었어요. 이날 마흔 넘은 친구 예닐곱 명이 만났는데 평범한 결혼 생활을 하는 이는 저와 또 다른 한 명뿐이었어요. 나머지 다섯 명은 싱글이든 이혼을 한 상태였죠. 자유롭게 싱글로 지내든, 달콤한 연애를 즐기든, 단란한 결혼 생활을 하든 각자 저마다의 방식으로 잘 지내고 있었죠. 소소한 일상을 즐기며 지극히 평범한 가정을 이룬 저와 17살이 어린 여자친구를 데리고 와서 흥미진진한 연애 스토리를 풀어놓는 그 친구 사이에는 일정한 간격이 존재해요. 한편으론 부럽기도 했고 한편으론 철없어 보이기도 했어요. 연애와 결혼에 대한 세간의 인식이 많이 변했는데 제가 고지식해서 그럴 수도 있어요. 자기만의 방식으로 연인을 만나 사랑을 키우며 사는 건데. 연애에 정답은 없으니까요. 100억원대 규모로 엑싯을 한 지인을 지난달에 만났는데 더할 나위 없이 평온해 보였어요. 좋은 집과 멋진 차와 함께 물질적 풍요를 만끽하며 행복하고 지내고 있었어요. 푹 쉰 다음에 재창업을 할 거라고 하더군요. 한편으론 부러웠고 한편으로 내가 너무 미련하게 일을 하고 있는 게 아닌가 자책이 들기도 했어요. 좀 더 쉽고 빠른 길을 찾는 게 현명하게 아닌가 하는 의구심이 들었죠. 인피니티 게임

10조원 버는 쿠팡 쿠팡이 분기 매출 약 10조원 수준을 나타내며 두 자릿수 성장세를 기록했습니다. 미국 증권거래위원회(SEC)에 따르면, 쿠팡의 2분기 매출은 약 9조8274억원으로 (73억2300만달러) 나타났습니다. (2024년 9월 4일 기준, 환율 1342원) 이는 전년 대비 30% 늘어난 수치였습니다. 다만, 8분기 만에 적자로 돌아섰는데요. 335억원(2500만 달러)의 영업손실을 냈습니다. 이 가운데 신사업 성적에 관심이 쏠렸는데요. 쿠팡 전체 매출의 10%가 신사업에서 나오기 시작했기 때문입니다. 쿠팡의 신사업은 쿠팡이츠, 쿠팡플레이, 파페치, 대만사업 등이 포함되어 있습니다. 영업적자는 일시적이지만, 공정거래위원회가 부과한 과징금 약 1628억원이 선반영되면서 손실이 커졌죠. 이를 제외하면 신사업 영역에 포함된 파페치의 영업손실(약 424억원)이 영향을 미쳤습니다. 신사업이 쿠팡의 매출 비중과 성장, 손익률에 미치는 영향이 커지고 있는 건데요. 쿠팡 김범석 의장은 2024년 2분기 실적 발표에서 신사업 부문의 상승세가 고무적이라고 평가했습니다. 실제 쿠팡 신사업은 어떤 상황인지 살펴보겠습니다. 신사업으로 얼마 벌었나 쿠팡은 성장사업(Developing Offering) 부문에 대만, 쿠팡이츠, 파페치 등의 신사업 실적을 모두 묶어서 공시하고 있습니다. 분기마다 해당 부문의 실적을 공시하고 있는데요. 2024년 2분기 신사업 매출은 1조1970억원(8.92억 달러)를 기록했습니다. 신사업의 조정EBITA는 2684억원(2억 달러)의 적자를 기록했는데요. 쿠팡은 항상 파페치를 제외한 신사업 실적을 함께 발표합니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 최근에 만났던 스타트업 대표님 이야기입니다. 회사의 기술력이 훌륭했는지 어려운 투자 환경 속에서도 꽤나 큰 금액을 투자받았습니다. 대표님은 스스로에 대한 자부심을 감추지 못했습니다. 자신의 회사가 얼마나 위대한지를 목놓아 외쳤습니다. 자신감이 없는 것보다는 근거 없는 자신감을 갖는 것이 더 낫다고 생각하는 제 입장에서도 바람직해 보였습니다. 저는 조심스레 올해 예상 매출을 물었습니다. 작년 매출은 매우 적었습니다. 그런데, 그렇다 치더라도, 올해 예상 매출은 놀라운 수준이었습니다. 무려 작년 대비 150배 많은 금액을 이야기했습니다. 저는 곧장 물었습니다. "그렇게 말씀하신 근거가 있을까요?" 대표님은 곧장 국내 대기업 3곳의 이름을 거론했습니다. 대부분 먼저 연락이 왔고, 지금 활발하게 미팅을 진행하고 있다고 했습니다.

다시 만난 CJ와 쿠팡 쿠팡과 CJ제일제당이 약 1년 10개월 만에 다시 거래를 시작합니다. "쿠팡과 CJ제일제당이 8월 14일부터 직거래를 재개합니다" "이제 쿠팡 고객들은 햇반, 비비고, 스팸 등 CJ제일제당의 인기상품들을 다시 로켓배송으로 만나볼 수 있습니다" (쿠팡 공식입장) 두 회사는 CJ 햇반 등 간편식의 납품 단가, 물량 등을 두고 갈등을 겪었습니다. 쿠팡은 CJ제일제당이 공급가를 올리면서 정해진 발주 물량을 공급하지 않았는 '갑질'을 했다고 주장했고요. CJ제일제당은 쿠팡이 원하는 마진율을 맞추지 못하자 일방적으로 발주를 중단했다고 말했습니다. 이 갈등은 2022년 11월부터 이어졌습니다. 이 사이에 쿠팡은 CJ올리브영을 공정거래위원회에 신고했습니다. 2023년 7월 올리브영이 거래상 우월적 지위를 이용해 쿠팡의 뷰티 시장 진입을 막았다는 주장이었습니다. CJ대한통운은 쿠팡을 제외한 다른 이커머스들과 연합을 형성하면서 경쟁 구도를 만들었죠. CJ그룹 계열사인 티빙 또한 쿠팡의 OTT서비스인 쿠팡플레이와 콘텐츠 출혈 경쟁을 하고 있습니다. CJ와 쿠팡의 갈등이 깊어지는 것처럼 보였는데요. CJ제일제당이 쿠팡에 햇반을 다시 납품하면서 두 기업의 태도 변화가 큰 주목을 받았습니다. CJ와 쿠팡은 태생부터 다른 기업이죠. 이들의 갈등은 여전히 큰 관심사인데요. 두 회사는 왜 갑자기 태도가 달라진 걸까요? 시장 상황이 바뀌었습니다 쿠팡과 CJ제일제당의 화해 무드를 보고 여러 해석이 나왔는데요.

두잇은 어떻게 살아있나 배달앱 '두잇'은 배달의민족, 쿠팡이츠, 요기요와 경쟁하고 있습니다. 두잇은 2022년에 설립됐는데요. 스스로 '국내 최초 배달비 없는 음식배달 서비스'로 알리고 있습니다. 두잇의 특징은 소비자 관점에서 '무료배달'이면서 공동구매 형식의 '팀배달'을 유도한다는 점입니다. 소비자 관점에서만 보면, 배달비가 없기 때문에 매력적인 서비스일 수 있는데요. 2024년 4월부터 배달의민족과 쿠팡이츠가 '무료배달'을 선언하면서 상황이 바뀌었습니다. 배민의 쿠폰 살포와 무료배달, 쿠팡이츠의 10% 할인과 멤버십 무료배달로 소비자를 무자비하게 끌어들였고요. 두 배달앱은 2024년 7월 역대 이용자 수 최대치를 달성하기도 했습니다. 사실상 양강 구도로 분위기가 흘러가고 있는데요. 요기요가 시장 3위로 내려갔지만, 여전히 매달 550만명이 사용하는 대형 배달앱입니다. 7월부터 배달 중개 수수료를 쿠팡이츠, 배달의민족보다 낮게 설정하면서 상생 키워드로 홍보하고 있죠. 배달앱 3사 경쟁이 치열해질수록 '두잇'의 입지가 좁아질 수 있는데요. 실제 두잇은 시장에 어떻게 대응하면서 버티고 있는지 살펴봤습니다. 어떻게 무료배달하는가 먼저 두잇이 어떻게 배달을 '무료'로 할 수 있는지 알아봅시다. 배달의민족, 쿠팡이츠는 마케팅 비용을 쓰면서 소비자에게 무료배달을 제공하고 있습니다. 두잇은 시작부터 '무료배달'을 내세우며 구조적으로 다르다고 말했는데요. 하나씩 살펴보면, 우선 '팀배달'이라는 묶음배달 형식으로 배달을 진행합니다. 예를 들어, 한 소비자가 팀배달을 엽니다. 이 팀배달에 다른 소비자 2명이 참여하면 3건의 주문을 음식점에 전달합니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. VC나 AC 담당자들을 만나보면 과거에 비해 스타트업 IR자료의 품질이 매우 높아졌다고 합니다. 파워포인트 구성 능력이 좋아지기도 했고, 효과적인 IR 방법에 대한 교육도 많아졌고, 결정적으로 스타트업 구성원들의 능력이 과거에 비해 보다 출중해졌기 때문일 것입니다. 그럼에도 불구하고 여전히 투자자들이 불만을 갖는 영역 중의 하나는 바로 매출 및 성장의 추정입니다. 스타트업의 매출 추정이 대체로 근거가 빈약하다는 것이 그들의 생각입니다. 시장 또는 고객이 불명확하면 그것은 사업개발의 영역이고, 사업개발 영역에서는 매출 예측이 매우 어렵습니다. 저는 이에 대해 아웃스탠딩에서 사업개발의 어려움에 대해 설명한 바 있습니다. (참조 - 기존시장 신시장 기존제품 신제품.. 스타트업은 어디를 노려야 할까) 투자자 관점에서 가장 중요한 포인트는 "과연 이 스타트업이 제대로 매출과 이익을 낼 것인가"입니다. 투자 빙하기가 여전한 지금, 매출과 이익이 아닌 다른 지표의 가치는 뚝 떨어졌습니다. 플랫폼 비즈니스가 활황이던 시절 중요했던 일 사용자 수(Daily Active User : DAU), 월 사용자 수(Monthly Active User : MAU), 페이지 뷰(Page View : PV), 고객 잔존율(Customer Retention Rate : CRR) 등의 지표는 최근에는 잘 거론되지 않습니다. 그럼에도 불구하고 성장성이 높고, 동시에 이익률도 높다는 것을 보여주고 납득시켜야 투자 유치가 가능하기 때문에 스타트업은 최대한 노력을 기울여 고객, 매출, 이익을 추정합니다. 이를 위해 종종 동원되는 것이 바로 "시장조사"입니다. 시장조사 기법은 매우 다양합니다. 과거에는 단순히 설문을 통한 정량조사 및 인터뷰나 포커스 그룹 논의 (Focus Group Discussion : FGD) 등 정성조사로 구분했습니다. 그러나 소비자의 다양한 니즈를 포착하기 위한 기법이 발달하면서 UT(Usability Testing) 조사, 시선 추적(Eye Tracking), 미스터리 쇼핑(Mystery Shopping), 관찰 조사(Ethnography), 크리에이티브 워크숍(Creative Workshop) 등 다양한 시장조사가 가능해졌습니다. 매출을 추정하기 위해서는 기본적으로 시장 크기, 시장 점유율, 구매 가능성, 지불 의사 금액 등의 정보가 필요합니다. 페르미 추정(Fermi Estimate) 방법을 적용한다면 연간 고객 숫자, 객단가, 구매 빈도, 구매 주기 등의 정보가 필요합니다. 그런데 신규 시장을 주로 공략하는 스타트업은 그 정보의 파악이 어렵습니다.

티메프 사태는 머지포인트와 다릅니다 티몬, 위메프, 큐텐 사태로 많은 분이 피해를 호소하고 있습니다. 동시에 사기 혐의가 입증된 머지포인트 사태와 비교되며 비난이 이어지고 있죠. (참조 - 머지포인트가 할인해준 돈은 '누구' 돈이었을까) 이 가운데 머지포인트 이용자들이 집단소송에서 이겼다는 소식이 전해졌죠. 7월 28일 서울중앙지법은 A씨 등 300명이 머지포인트 운영사 머지플러스 등을 상대로 제기한 손해배상 소송에서 원고 승소 판결했습니다. "권남희 머지플러스 대표, 권보군 최고전략책임자(CSO)와 머지플러스 등이 총 2억2450여만원과 지연이자를 함께 지급하라" (판결문 중에서) (참조 - 머지포인트 이용자들 또 승소…"티몬·위메프는 배상책임 없어") 다만 티몬, 위메프가 머지포인트를 판매한 것에 대해서는 책임이 없다고 봤는데요. 티몬, 위메프가 머지포인트를 적극적으로 홍보한 것은 통상적인 영업활동이라고 봤습니다. 또한, 불법행위 방조라고 평가하기 어렵다고 판단했습니다. 머지포인트와 티몬, 위메프는 성격이 다르다는 겁니다. 머지포인트 사태와 티몬, 위메프 사태 역시 다른 점이 많다는 의견이 있는데요. 이번 기사에서는 두 사태가 어떤 관점에서 다른지 정리해봤습니다. *티몬, 위메프는 편의상 '티메프'로 표기했습니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 자영업 시장의 현주소 오프라인 매장은 주로 자영업자 시장으로 표현됩니다. 통계청에서 발표한 '경제활동인구조사 비임금근로 및 비경제활동인구 부가조사'에 따르면 국내 자영업자 수는 가족 형태 운영을 포함하면 672만 4000명으로 전체 취업자의 23.4%에 해당합니다. (2023년 8월 기준) (참조 - 2023년 8월 경제활동인구조사 비임금근로 및 비경제활동인구 부가조사 결과) 미국(6.5%), 일본(9.8%), 독일(8.4%)보다 훨씬 높죠. (해외는 2021년 기준) 국내 경제에 영향력이 매우 크다고 할 수 있겠습니다. 오프라인 매장의 위기와 무인 매장의 부상 최근 오프라인 매장의 불경기 소식이 곳곳에서 들려오고 있습니다. 금리는 임대료에, 최저임금은 인건비에, 국제 정세는 물가에 부담을 주고 있는 데 더해, 낮은 경제성장률과 초고령화로 향하는 인구구조는 소비를 침체시키기 때문입니다. 채용은 어렵고, 비용은 높아지며, 고객은 줄어들고 있다는 이야기인데요. 이 시점에 부각되는 카테고리가 바로 무인 매장입니다.

코스피에 도전하는 백종원 대표 백종원 대표의 더본코리아가 상장(IPO)을 추진하고 있습니다. 더본코리아는 5월 29일 한국거래소에 유가증권시장(코스피) 상장을 위한 예비 심사 신청서를 냈습니다. 만약에 더본코리아가 상장에 성공하면 코스피 시장에 직상장한 두번째 외식 프랜차이즈 기업이 됩니다. 2020년 11월 교촌에프앤비가 처음으로 유가증권시장에 직상장했죠. 그 이후 프랜차이즈의 상장 사례는 더 나오지 않았습니다. 과거를 돌아봐도 프랜차이즈 기업이 상장한 사례는 많지 않습니다. 오히려 프랜차이즈의 IPO는 흑역사, 잔혹사 등으로 묘사되는데요. 더본코리아의 상장 성공 여부에 관심이 쏠리는 이유입니다. 이번 기사에서는 왜 프랜차이즈 업체들의 IPO가 어려웠는지 하나씩 살펴보겠습니다. 1. 트렌드에 민감해서? 프랜차이즈 기업들의 상장이 어려운 이유로 가장 많이 언급되는 건 '유행에 민감한 산업'이라는 내용입니다. 유행에 바뀔 때마다 프랜차이즈 브랜드들이 살아나거나 죽거나 요동치는 일들이 비일비재한데요. 2024년 상반기에는 탕후루의 인기가 탕후루 프랜차이즈 창업 열풍이 불었습니다. (참조 - 삼일천하 창업열풍史.. 탕후루 인기는 언제까지 갈까?)

*이 글은 외부 필자인 박태영님의 기고입니다. 장사는 작은 리스크로 작은 이익을 추구하는 반면, 사업은 큰 리스크를 감수하며 큰 이익을 노립니다. 장사가 고객의 가치를 창출하는 방법은 단순하고 명료하지만, 사업은 그에 비해 고객 가치를 복합적인 방식으로 창출합니다. 장사는 창업자나 리더의 직접적인 개입이 지속적으로 필요한 반면, 사업은 시스템을 통해 창업자 없이도 운영될 수 있습니다. 장사는 반복을 추구하지만, 사업은 확장을 추구합니다. 흔히 사업을 장사보다 더 우월한 것으로 생각합니다. 그래서 스타트업의 경우 장사가 아닌 사업을 해야 한다고 생각하는 경우가 많습니다. 물론 스타트업이 추구하는 것이 성장과 규모라고 가정할 때 장사 스타일은 분명한 한계가 있는 것이 사실입니다. 하지만 최종적으로 사업의 모습이 되어야 한다고 해서 시작부터 사업의 모습을 가져야 할 필요는 없습니다. 앞서 언급한 장사의 특징이 스타트업에게 주는 장점도 크기 때문입니다. 작지만 확실한 이익 '빠른 성장과 의도된 적자' 일단 사용자를 많이 모으며 적자를 보더라도 추후 이익을 낼 기회는 얼마든지 있다는 의미로 스타트업 업계에서 많이 쓰입니다. 시장에 자금이 마르면서 예전보다 리스크가 커졌고 인기도 없어졌지만, 여전히 유효한 전략이라 평가합니다. 하지만 그렇다고 해서 모든 스타트업이 그 길을 걸을 필요는 없습니다. 처음부터 이익을 내면서 적자를 내는 스타트업보다 더 빨리 성장하는 경우도 얼마든지 있습니다.

배달비가 올라갔어요? 배달비를 둘러싼 논쟁이 이어지고 있습니다. 배달앱 3사는 2024년 초부터 '무료배달'을 내걸고 출혈경쟁을 시작했는데요. 소비자에게 배달비를 받지 않고 서비스를 제공했죠. 이에 자영업자들은 무료배달에 대한 비용이 자신들에게 전가될 것이라고 우려했습니다. 또한, 무료배달이 음식점 가격 상승을 일으켜 결국 소비자에게 비용이 돌아오는 것이라는 지적도 나왔습니다. 이러한 우려가 나오는 가운데 2024년 7월 배달의민족(운영사 우아한형제들)은 갑작스럽게 배달앱 중개 수수료를 인상했습니다. 자영업자들이 거세게 반발했고요. 인상 철회를 요구했습니다. 이에 시민단체는 배민을 공정거래위원회에 신고하기도 했죠. 정부는 배달플랫폼-입점업체 상생협의체(이하 상생협의체)를 출범시켰는데요. 정책적으로 배달 수수료에 개입할 수 있는 창구를 만들어 배민을 압박하고 있는 겁니다. (참조 - '온플법' 불쏘시개 되나…배달플랫폼업계, 배민 수수료 인상에 긴장 까닭) (참조 - 시민단체 "배민, 지배적 지위 남용해 배달 몰아줘"…공정위 신고)

대금 미지급으로 위기설이 재점화됐습니다 위메프, 티몬이 위기를 맞았습니다. 큐텐의 위기일 수도 있습니다. 7월 10일 위메프 셀러들은 한 커뮤니티를 통해 판매대금을 받지 못했다며 목소리를 냈습니다. 쇼핑몰 창업, 운영 등 노하우를 나누는 이 커뮤니티에는 약 82만명이 모여 있습니다. 이후 정산을 받지 못한 셀러(판매자)들이 단체 채팅방을 만들었고요. 약 700명이 이곳에서 위메프, 큐텐, 티몬 정산이 늦어지는 바람에 피해를 보고 있다고 주장했습니다. 적게는 수천만원에서 많게는 수십억원까지 대금을 받지 못했다는 내용이었습니다. 이에 위메프, 티몬을 포함한 큐텐 그룹 측은 내부 전산 문제 때문이라며 다음과 같이 답했습니다. "전산시스템 문제로 원래 정산일인 7일 일부 셀러들에게 판매대금이 제때 지급되지 못했습니다" "신규로 발행한 쿠폰이 적용이 잘 안됐습니다. 이로 인해 정산 과정에서 문제가 생겼습니다" "시스템 복구 작업을 진행해 일부 셀러들의 정산이 11일, 12일 해결됐습니다" "추가적인 조치가 필요한 사업자들도 별도로 이야기 나누고 조치를 취할 예정입니다" (큐텐 그룹 관계자, 7월 15일) 회사 측은 일시적인 문제였다고 답변했지만, 셀러들의 불안감은 지속됐습니다. 게다가 큐텐의 정산 지연은 이번이 처음이 아니었습니다.

*이 글은 외부 필자인 박태영님의 기고입니다. 우리는 새로운 변화가 쏟아지는 세상 속에서 살고 있습니다. 매년, 매월, 매주, 매일 새로운 트렌드가 등장합니다. 그중 어떤 트렌드는 살아남아 우리 사회 자체를 변화시킵니다. 예를 들어 지금은 스마트폰이 없는 세상을 상상하기 어렵습니다. 어떤 트렌드는 반짝 빛나고 사라집니다. 예를 들어 양 안경 렌즈에 다른 필터를 달아 화면을 입체로 볼 수 있었던 3D TV 기술은 전 세계에서 유행했지만, 등장한 지 수년 만에 결국 사라졌습니다. 메타버스 서비스들도 속속 중단되고 있습니다. 혹자는 어떤 트렌드가 살아남을지 사라질지 예측하는 것은 불가능하다고 합니다. 지금 생긴 모든 근원적 변화도 처음에는 비웃음과 비판의 대상이었으니 무엇이든 그저 긍정적인 마음으로 받아들일 때 기회가 있다고 합니다. 강한 트렌드가 살아남는 것이 아니라 살아남은 트렌드가 강하다는 사후론적인 담론을 주장하시는 분들도 있습니다. 물론 반짝 유행과 근원적 변화 사이 어느 길을 갈지는 결국 미래를 예측하는 일이고, 미래는 원래 복잡하고 불확실합니다. 하지만 그렇다고 완전히 깜깜한 것은 아닙니다. 예를 들어 워런 버핏의 수익은 꾸준하기로 유명합니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 며칠 전에 아내랑 강아지를 산책시키고 편의점에 들러 캔맥주를 마시고 있었죠. 파란색 간이 의자에 앉아 땀을 식히고 있는데 옆 테이블에서 대학생쯤 돼 보이는 연인이 대화를 나누고 있었어요. 여자가 중국집 레시피를 개선하는 과정에 대해 설명하고 있었죠. 아마 백종원이 나오는 TV 프로그램에서 본 걸 얘기하는 거 같았어요. 남자는 고개를 끄덕거리고 질문도 해가며 그 주제에 관심을 표했죠. 얘기를 다 듣고 난 뒤에 그 남자가 자기 생각을 다음과 같이 얘기하더라고요. "그것도 나쁘지 않지만, 나라면 좀 더 나은 방법을 찾아볼 거 같아" 그 젊은 연인은 얼마 있지 않아 자리에서 일어나 손을 잡고 떠났어요. 어찌 보면 어디서나 들을 수 있는 평범한 대화였는데, 그 친구가 한 대답이 한동안 머릿속에 맴돌았어요. '그것도 나쁘진 않지만, 나라면 더 좋은 방법을 찾을 텐데' 그 친구가 중국집을 하면 더 맛있는 음식, 더 좋은 서비스, 더 나은 마케팅을 위해서 애쓸 거 같다는 막연한 느낌이 들었어요. 그 친구가 입사를 하면 회사에서 인정을 받을 거 같았고, 그 친구가 스타트업을 하면 문제를 잘 해결해 나가면서 성공할 거 같다는 느낌을 받았죠. 편의점에서 엿들은 한마디 문장으로 그 젊은이에 대해 평가하는 게 다소 무리이긴 하지만, 어쨌든 그 친구는 지금보다 더 나은 미래를 만들 수 있을 거 같다는 확신이 든 건 사실이에요. 어쩌면 그날 그의 말이 특히 와닿았던 건 제가, 우리 직원들이, 우리 브랜드가 '이만하면 됐잖아'라고 안주하고 있는 게 아닐까 의심하고 있던 차에 그 친구가 정신 차리시라고 쿡 일깨워준 탓일 수도 있어요.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 급변하는 비즈니스 환경에서 경영자는 다양한 도전과 기회를 맞이하게 됩니다. 특히 요즘처럼 자고 일어나면 신기술과 서비스가 쏟아지는 시대에는 더 그렇습니다. 성공적인 미래의 경영자는 단순한 성과 창출 능력뿐만 아니라 복합적인 능력을 갖추어야 할 텐데요, 이 글에서는 지금뿐 아니라 앞으로 더 중요해질 세 가지 핵심 스킬을 사례를 통해 살펴보고, 이를 통해 어떻게 조직을 앞으로도 효과적으로 이끌 수 있는지 함께 고민해 보도록 하겠습니다. 1. 인간 중심의 접근 "하드한 것은 약하고, 소프트한 것은 강하다" 경영 구루 톰 피터스의 얘기입니다. (참조 - 탁월한 기업의 조건) 어떤 이야기일까요? 이것은 모든 것의 의사결정에 '인간다움 Humanity'를 중심으로 두고 결정하는 것을 말합니다. 함께 일하는 직원들을 동료로 생각한다는 건 그 자체로도 옳을 뿐만 아니라, 조직의 성과를 극대화하고 위기를 극복하는 데 중요한 요소로 작용합니다. 현대 경영에서 인간 중심의 접근 방식은 직원들을 단순한 자원으로 보기보다 중요한 기여자로 인정하고 그들의 성장과 복지를 중요시하는 것인데요, 세계 최고의 회사로 다시 올라선 마이크로소프트와 1973년부터 2019년까지 47년 연속 흑자를 기록하며 항공 산업에서 가장 꾸준한 성과를 올려온 사우스웨스트 항공의 사례는 소프트파워의 강력함을 보여줍니다. (1) 마이크로소프트의 사티아 나델라

백종원 대표와 식당 주인들의 갈등 백종원 대표가 가맹점주들과 갈등을 빚고 있습니다. 백 대표가 이끄는 더본코리아 산하 브랜드 '연돈볼카츠' 점주들이 집단행동에 나섰는데요. "백종원 대표의 더본코리아는 2022년 가맹점 모집을 위해서 월 3000만원 이상의 매출을 약속했습니다" "그러나 실제 매출은 절반에도 미치지 못했습니다" "예상 매출액과 수익률을 모두 부풀렸습니다" (연돈볼카츠가맹점주협의회, 전국가맹점주협의회) 더본코리아 측은 이에 반박 입장을 냈습니다. "가맹점 모집 과정에서 허위나 과장된 매출액, 수익률 등을 약속한 사실이 전혀 없습니다" "2022년 월 매출 1700만 원 수준의 예상 매출 산정서를 가맹점에 제공했습니다" (더본코리아 입장) 백종원 대표 측과 점주들 측의 입장은 평행선을 달렸는데요. 프랜차이즈 본사와 가맹점주들의 갈등은 어제오늘 일이 아니죠. 점주들은 '본사는 배부르지만, 가맹점주들은 어려움을 겪는다'라고 주장합니다. 프랜차이즈 본사들은 동반성장, 상생을 외치는데요. 실제로 어떤 상황인지, 금융감독원과 공정거래위원회가 공개한 데이터를 살펴봤습니다.

WBTN이 된 네이버웹툰 네이버웹툰(웹툰엔터테인먼트)의 김준구 대표가 약 1000억원 상당의 보상을 받을 전망입니다. 네이버웹툰의 본사이자 북미 법인인 웹툰엔터테인먼트는 6월 27일(현지시간) 미국 나스닥 시장에 상장했는데요. 동시에 네이버웹툰을 약 20년간 이끌어온 김준구 대표에 대한 보상이 관심을 받았습니다. 네이버웹툰에 따르면, 김준구 대표는 그동안 성과에 대한 보상으로 양도제한조건부주식(RSU) 1만4815주와 현금 보너스 3000만달러(약 417억원)을 지급받습니다. 김 대표는 웹툰엔터 주식 346만1670주를 11.04달러에 살 수 있는 옵션도 보유하고 있는데요. 웹툰엔터 주가 23달러를 기준으로 계산하면 575억원의 평가차익을 얻을 수 있습니다. 당장 사고팔수 없는 RSU 제외해도 약 992억원 상당의 보상이 주어지는 셈입니다. (참조 - 900억 돈벼락 '덕후 신화' 김준구 웹툰엔터 CEO) 약 1000억원에 달하는 보상을 두고 김 대표가 이룬 성과에 비하면 적은 편이라는 평가가 많았는데요. 반대로, 일각에서는 혼자 이룬 것이 아닌데 상대적으로 많은 보상을 받는 것이라는 의견도 있었습니다. 김준구 대표의 성과가 뛰어납니다 김 대표의 보상이 성과에 비해 적다고 말하는 사람들이 많았습니다. 김 대표는 2004년 네이버에 검색 엔지니어로 입사해 약 20년 만에 평사원에서 자회사 대표 자리까지 오른 입지전적인 인물인데요. 단순히 회사 성과를 잘 올린 사람이 아니라 웹툰 산업 자체를 부흥시킨 인물로 평가받기도 합니다. "만화 좋아하는 사람이 업무 시간에 만화를 볼 수 있다는 것만큼 행복한 환경이 어디 있어요?" "그런데 당시에 만화 시장이 너무 어려워서 오프라인 콘텐츠 자체가 굉장히 부족한 거예요" "내가 보고 싶은 만화가 더 있어야 하는데, 없는 거죠" "크리에이터들이 사용자들의 평가를 받아서 데뷔를 하고 성장을 하고 유명해지고 이런 흐름이 되어야 지 않을까?" "이런 생각 끝에 '도전 만화'와 함께 웹툰이라는 걸 만들게 됐습니다"

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 구독의 요건은 까다롭습니다. 내 계좌에서 매달 어디로 돈이 빠져나가는지 생각해 보면 쉽습니다. 24시간 365일 사용하는 통신, 인터넷, 보험, 콘텐츠가 대표적입니다. Chat GPT를 비롯해 Microsoft 365, Zoom, Slack 등의 IT SaaS 서비스도 언제, 어디서든 사용 가능해야 하기 때문에 구독형입니다. 매일 새로운 내용을 담은 신문이나 소비주기가 빠른 우유는 전통적인 구독 상품입니다. 요새는 멤버십 서비스가 또 하나의 구독 상품입니다. 통신과 콘텐츠를 중심으로 최근에는 유통과 배달 등에서도 멤버십 서비스가 강세입니다. 건강기능식품도 주기적으로 섭취해야 하기 때문에 유력 구독 상품이 되었습니다. 수도나 가스, 전기 등도 매달 돈이 나가기는 하지만 생활필수품이기 때문에 구독으로 보기에는 어려움이 있습니다. 위의 아이템 이외에는 구독을 할 아이템이 딱히 없어 보입니다. 그럼에도 불구하고 몇몇 대기업은 구독 비즈니스를 적극적으로 밀고 있습니다. 대표적인 것이 LG전자의 가전 구독 서비스입니다. LG전자는 올해 1분기 가전 구독에서만 약 3456억원의 매출을 올렸는데 이것은 역대 최고 기록입니다.