망한다던 MCN 비즈니스가 아직 살아있다? MCN은 한동안 망한 사업처럼 불렸습니다. 점점 대형 크리에이터는 회사를 떠났고요. 콘텐츠의 광고 수익 배분만으로는 MCN들이 회사를 키우기 어려워졌기 때문인데요. (참조 - 위기의 MCN 비즈니스, 어떻게 바라봐야 할까) *MCN이란 유튜브, 틱톡, 인스타그램 등 콘텐츠 크리에이터를 관리하고 수익화를 돕는 사업모델 크리에이터가 커질수록 회사의 협상력은 약해졌고요. 플랫폼은 더 많은 데이터를 가져갔습니다. 광고주는 조회수보다 구매 전환을 물었고요. 크리에이터는 회사를 통하지 않아도 브랜드와 직접 만날 수 있게 됐죠. MCN 비즈니스는 서서히 작아지는 걸로 보였는데요. 2025년 숫자는 조금 다른 장면을 보여줍니다. 방송미디어통신위원회와 한국전파진흥협회가 발표한 실태조사에 따르면, 디지털크리에이터미디어 산업의 2024년 국내 매출은 5조5503억원이었습니다. 전년보다 4.4% 늘었는데요. 다만 MCN업체 수는 2023년 1232개에서 2024년 491개로 급감했습니다. 디지털미디어 산업은 커지고 있지만, MCN들은 점점 힘들어지고 있다는 의미죠. 생존한 MCN들은 이 상황에서 형태를 바꾸고 시장을 확장하거나 옮겨가고 있었는데요. 어떻게 달라지고 있을까요? 실제 국내 MCN들은 어땠을까요? 주요 플레이어 9곳의 실적을 살펴봤습니다. *유형별로 기업을 나눴습니다. 등장하는 순서는 기업에 대한 평가와 무관합니다. 1. 원조 MCN들은 왜 구조를 바꿀까 먼저 우리에게 잘 알려진 원조 MCN들의 실적을 살펴봤습니다. (1) 샌드박스네트워크 샌드박스네트워크의 2025년 연결 기준 매출은 731억원이었습니다. 전년 645억원보다 약 87억원 늘었고, 증가율은 약 13%였습니다.

거래액 2조3000억원의 여행 플랫폼 마이리얼트립의 2025년 장부는 겉으로 보면 성장의 기록에 가깝습니다. 거래액은 2조3000억원이었습니다. 매출은 1120억원으로 처음 1000억원을 넘었습니다. 월간 활성 이용자도 500만명을 넘겼다고 회사 측이 밝혔는데요. 손익계산서로 한 칸 내려가면 다른 장면이 보였습니다. 2024년, 창사 12년 만에 첫 연간 영업흑자를 기록했지만, 2025년 또다시 영업적자로 돌아섰습니다. 오래 적자가 쌓여 누적 결손금은 1241억원에 달했습니다. 온라인 여행사(OTA)에서는 고객이 낸 돈 전부가 회사 돈은 아닙니다. 항공권 대금은 항공사로 가고, 숙박 대금은 호텔과 공급사로 흘러갑니다. 투어와 액티비티 대금도 현지 파트너에게 정산되죠. 플랫폼에는 그 길목에서 남긴 수수료와 상품 판매 차익, 광고와 제휴 매출만 남는데요. 2조원대 거래가 지나간 플랫폼에서 아직 본업 이익은 남기지 못하는 셈이었죠. 2025년 재무제표에는 경고등이 세 개 켜졌습니다. 그 답은 손익계산서와 현금흐름표, 감사보고서 주석에 있었습니다. 상장(IPO) 준비 중인 마이리얼트립에 어떤 일이 있었는지 살펴봤습니다. 경고등 하나, 적자 전환 매출만 놓고 보면 2025년은 분명히 성장한 해였습니다. 마이리얼트립의 매출은 2024년 892억원에서 2025년 1120억원으로 늘었습니다.

"설거지 하느라 세척장에 거의 살다시피 했습니다. 새벽 2시, 3시까지 일하고 아침부터 또 일했죠" "그러다가 고객사에 불려가서 물량이 비었다고 혼나고, 불량이 나왔다고 또 혼났어요" (양우정 더그리트 대표) 양우정 대표는 삼성물산 건설 부문에서 14년 일했습니다. 안정적으로 다니면 정년까지도 갈 수 있겠다고 생각했는데요. 마흔이 되던 해 회사를 나왔죠. 그리고 시작한 일이 설거지였습니다. 2021년 양 대표가 설립한 '더그리트'는 자원순환 토탈 솔루션을 제공하는 회사인데요. 정확히 말하면, 컵과 도시락, 식판 등 용기를 만들고, 설거지해서 갖다주고, 다시 쓰게 하는 일이죠. 이 일을 할 수 있는 인프라와 솔루션을 가맹 형태로 세척 공장에 제공하기도 합니다. 겉으로 보면 단순해 보이는데요. 양우정 대표가 겪은 현장은 전혀 달랐습니다. 삼성전자와 계약했을 때 기쁜 마음도 잠시, 일주일 만에 다음 날 나갈 컵이 바닥났고요. 세척장에서는 물 온도만 틀어져도 때마다 대표가 직접 달려가야 했죠. 이 회사가 2026년 2월 120억원 규모의 시리즈B 투자를 받았는데요. 누적 투자 유치액은 194억원이 됐습니다. 매출도 2022년 약 2억원에서 2023년 49억원, 2024년116억원, 2025년 138억원으로 늘었습니다. 누적 다회용기 제공량은 1억3000만개를 돌파했고요. 환경부 장관상, 중소벤처기업부 장관상을 받기도 했죠. 양 대표는 건설 현장에서 사람과 공정, 원가를 보던 경험이 도움됐다고 하는데요. 건설 현장의 경험은 어떻게 설거지에 도움이 됐을까요? 양 대표에게 직접 물었습니다. 투자금 120억원은 왜 세척장으로 갔나

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 전화기 건너편, 아버지의 망설임이 느껴졌어요. "네가 하지 말라고 했던 걸 내가 또 실수로 했구나. 몸에 진짜 좋다고 그래서 무심결에 사버렸어." "얼마짜리예요?" "59만 원인데, 몸에 진짜 좋다고 계속 얘기하길래…." "전화번호 알려주세요. 제가 전화해 볼게요." 세 번째였어요. 텔레마케팅이라고 부르지만 실제론 '전화사기영업'이죠. 필요하지도 않은 물건을 몸에 좋다고 교묘하게 속여서 세상 물정에 어두운 시골 노인한테 파는 거니까요. "다 먹지도 못하고 있는데, 뭘 또 보냅니까? 그만 좀 보내세요!" 두어 달 전 아버지께서 병원 일로 서울에 오셨을 때 우연히 차에서 하는 통화를 듣고 텔레마케팅 사기를 당하고 있다는 걸 알게 되었어요. 처음에는 이웃 마을 친구분들이 뭘 보냈나 생각했죠. 하지만 알고 보니 텔레마케팅업체에서 처음에는 부담 없는 몇만 원짜리를 팔다가 나날이 금액을 키우며 먹지도 않을 '달팽이즙' 30만 원어치를 보냈다는 내용이었어요. 확인해 보니 6개월 사이에 1백여만 어치를 샀는데, 갈수록 금액이 커지고 있더라고요. 분노가 치솟아서 아버지 휴대폰을 건네받았습니다.

음식 배달해 매출 5조원 배달의민족 운영사 우아한형제들이 매출 5조원을 돌파했습니다. 이미 포화 상태로 보이는 시장에서도 계속 매출 규모를 키우고 있는 거죠. 2020년 매출 1조 원 돌파 이후 5년 만에 달성한 결과인데요. 외형 지표만 보면 플랫폼 기업으로서 지속해서 성장하고 있음을 보여줬는데요. 세부 수익성 지표를 살펴보면 분위기는 다른 양상으로 전개됐습니다. 덩치는 커지는데 이익은 얇아지는 흐름이 2025년엔 또렷하게 찍혔죠. 이러한 결과는 배민의 수익을 지탱하던 두 기둥의 변화에서 비롯되었습니다. 첫 번째 기둥은 본업인 음식배달 중개 수수료라는 수익원입니다. 두 번째 기둥은 그 위에 얹어 키워온 B마트, 광고, 서빙로봇 등 신사업 라인들입니다. 2025년에는 이 두 기둥이 처음으로 동시에 압박을 받았습니다. 게다가 대손상각비 급증, 자회사의 자본잠식, 공정거래위원회 조사까지 감사보고서에는 새로운 문장들이 담겨 있었습니다. 쿠팡이츠가 서울 기준 배민을 제쳤다는 소식과 우아한형제들의 매각설까지 도는데요. 매출 5조원이라는 간판 뒤에 어떤 이야기가 있는지 확인했습니다. 첫 번째 기둥: 배달 중개 수수료와 외주용역비 3조원 우아한형제들의 2025년 연결 기준 매출은 5조 2830억원을 기록했습니다. 전년 대비 22.2% 증가했죠. 직전 해 성장률 26.6%와 비교하면 속도가 살짝 느려졌지만 사상 최대치였습니다.

매출 급증한 미용의료 플랫폼 3사 2025년 한 해 동안 강남언니·바비톡·여신티켓의 매출이 모두 올랐습니다. 같은 업계, 같은 기간, 세 회사 모두 매출이 늘었다는 점에서 2025년은 꽤 괜찮은 해였던 셈인데요. 4월에 공시된 3사의 감사보고서를 넘겨보면, '매출 성장'이라는 이름 아래 각기 다른 이야기들이 쓰여 있습니다. 한 회사는 매출이 늘었지만, 영업이익이 거꾸로 42% 줄었고요. 또 다른 회사는 영업이익이 더 빨리 늘면서 한 해 동안 현금 140억원이 쌓였습니다. 또, 투자금 104억원을 받고 적자에서 흑자로 전환한 곳도 있었습니다. 공통점은 치열한 경쟁 상황에 놓여있다는 것인데요. 이들은 각기 다른 재무방정식으로 성장을 도모하고 있었습니다. 이들의 방정식을 읽기 위해 손익계산서뿐만 아니라 광고선전비, 영업활동 현금흐름, 투자 유치 방식, 배당 집행, 누적 결손금까지 꺼내봤습니다. 매출 성장 뒤에 2025년 미용의료 플랫폼들은 어떤 전략을 펼치고 있었는지 살펴봤습니다. 힐링페이퍼, 투자금을 받아 광고에 태운 해 첫 번째로 실적을 살펴볼 곳은 '강남언니' 운영사 힐링페이퍼입니다. 2025년 힐링페이퍼의 한국 법인 매출은 752억원으로, 전년 530억원 대비 41.9% 성장했습니다. 업계 1위권 회사가 40% 넘게 성장한 건 의미가 있는데요. 시장이 커졌거나 개척했다고 볼 수 있기 때문입니다.

하드웨어 만드는 요기요 창업자 "어느 날, 공장장이 새벽에 술을 마시고 저주 문자를 보내왔어요. 중국어로" "또 어느 날엔, 텍사스 날씨 문제로 받기로 한 칩이 1년 뒤에 온다는 거예요. 회로 설계를 처음부터 다시 해야 했죠." (코코지 박지희 대표) 소프트웨어만 해온 창업자가 하드웨어를 만들기 시작했습니다. 박지희 대표는 요기요 공동창업자였는데요. 2012년, 한국에 배달 앱이라는 개념이 없던 때 그 시장에 뛰어들었죠. 5년 뒤, 모회사 딜리버리히어로가 독일 프랑크푸르트 증시에 상장하자 박 대표는 떠났습니다. 이후 렌딧, 스타일쉐어·29CM를 거쳤고 컨설팅도 했는데요. 뭔가 허전했습니다. 결국 2020년, '코코지'를 설립하며 다시 창업에 뛰어들었는데요. 이번엔 앱이 아닌 집 모양 스피커였습니다. 피규어를 올려놓으면 동화가 흘러나오는, 아이들을 위한 오디오 하드웨어였죠. 소프트웨어만 해온 사람에게 하드웨어는 완전히 다른 세계였습니다. 수많은 장애물들이 있었는데요. 그런데도 하드웨어를 포기하지 않았죠. 이는 실적으로 나타났습니다. 2022년 35억원이었던 매출은 2025년 140억원(영업손실 28억원)으로 급증했고요. 지금 코코지는 누적 15만 가구가 씁니다. 하루 평균 이용 시간 101분이고요. 투자자들도 반응했는데요. 2024년 시리즈A 투자를 받으며 누적 투자 유치금은 약 200억원이 됐습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 채용 중단을 지시했어요. 이 결정까지 딱 2주가 걸렸죠. '클로드 코드'를 3월 초에 PC에 깔았습니다. 지인들의 SNS와 유튜브 알고리즘 덕분이었죠. 경이로움 속에서 바이브 코딩을 했습니다. 그리고 2주 후, 월요일에 출근해서 인사 담당자와 경영지원팀장을 불러서 현재 진행 중인 모든 채용을 중단하라고 지시했어요. 그리고 한마디 덧붙였습니다. "신규 인력을 채용한 후에 제가 클로드 코드를 알게 되었으면, 정말 크게 후회할 뻔했습니다." 처음에는 가벼운 마음으로 이커머스용 랭킹 자동 집계 프로그램을 개발했어요. 랭킹 크롤링이야 예전에도 '크몽'에서 개발자에게 의뢰해서 만들어 본 것들이라서 어렵지 않게 구현할 수 있었죠. 조금씩 클로드 코드가 손에 익으면서 좀 더 큰 작업에 도전했고, 대부분 손쉽게 구현이 되었어요. '어 이것도 되나, 이것도 되네. 어어 안 되는 게 없네.' 혼자 놀라면서 평소에 하고 싶었던 것들을 하나씩 만들었어요. 그러다가 지니의 램프처럼 이 놀라운 도구의 용도를 바꿔야겠다고 마음먹었어요. 효율을 추구해서 비용을 줄이는 용도가 아니라 평소 하지 못했던 프로젝트를 시작해서 신규 매출을 창출하는 쪽으로. -(마이너스)가 아닌 +(플러스) 용도로 쓰는 거죠.

*이 글은 외부 필자인 이복연님의 기고입니다. '에셋 라이트' 모델의 한계와 물리 세계의 재부상 지난 15여 년간 글로벌 스타트업 생태계를 지배해온 핵심 원칙 중 하나는 '에셋 라이트(Asset-Light)'였습니다. 제조 공장이나 대규모 재고, 물리적 거점을 최소화하고 소프트웨어와 온라인 데이터 중심으로 운영되는 기업 모델이 가장 효율적인 비즈니스 구조로 받아들여졌습니다. 클라우드 서버와 전문 개발 인력을 기반으로 서비스를 빠르게 확장하는 SaaS(서비스형 소프트웨어)와 온라인 플랫폼 기업들은 투자자들에게 높은 자본 효율성과 자기자본이익률(ROE)을 기대할 수 있는 대표적인 투자 대상으로 평가받았습니다. 2011년 마크 안드레센이 언급한 "소프트웨어가 세상을 잡아먹고 있다 (Software is eating the world)"는 선언은 단순한 전망을 넘어 지난 15여 년간 산업 구조를 설명하는 대표 문장처럼 기능해왔습니다. 이 시기 하드웨어 및 제조 기반 스타트업은 상대적으로 주목받기 어려웠습니다. 대규모 연구 개발과 설비 투자가 선행되어야 하고, 생산 공정에서의 불량 리스크와 재고 관리, 원가 변동 같은 부담을 안고 있는 제조 기업은 확장성이 낮다는 이유로 자주 할인 평가를 받았습니다. 국내 스타트업 투자 지형 역시 플랫폼, 핀테크, 콘텐츠 등 무형의 부가가치를 빠르게 확장할 수 있는 서비스에 집중되었습니다. 반면 정밀 부품, 전력 장비, 로봇, 반도체 설계와 같은 딥테크 기업들은 기술적 완성도와 산업적 필요성에도 불구하고 자본 회수 속도가 느리고 리스크가 크다는 이유로 투자 우선순위에서 뒤로 밀리는 경우가 많았습니다. 그러나 생성형 AI가 본격적으로 산업에 도입되면서 이러한 인식에도 변화가 나타나고 있습니다. 대규모 언어 모델(LLM)과 멀티모달 AI는 추가 사용자당 비용이 "0"에 수렴하는 기존 소프트웨어 서비스와는 달리 막대한 규모의 연산 자원을 필요로 합니다. 수많은 GPU가 동시에 가동되어야 하고, 데이터 병목을 줄이기 위한 고대역폭 메모리(HBM)의 확보도 중요해졌습니다. 더 나아가 이러한 연산 체계를 안정적으로 운영하기 위해서는 전력 인프라, 냉각 시스템, 초고압 변압기, 전력 반도체와 같은 장비가 함께 뒷받침되어야 합니다. 지능의 수준이 높아질수록 이를 떠받치는 물리적 기반의 중요성도 함께 커지는 구조가 나타나고 있는 것입니다.

실시간 검색어가 곧 업무였던 시절이 있습니다 오전 8시. 언론사의 한 기자는 포털 화면을 열며 하루를 시작합니다. 기사를 쓰기 전 '실시간 검색어 1위'부터 봅니다. 제목에 그 단어를 넣어 기사를 작성합니다. 중요한 건 포털 검색 상단에 걸리는 것입니다. 새로고침(F5 키)을 반복하며 기사가 상단에 노출되고 있는지 확인합니다. 기사가 올라가면 다음 키워드로 넘어갑니다. 오전 10시, 한 기업의 마케팅 팀장은 회의실에서 브리핑을 시작합니다. "다음 달 캠페인은 실검 마케팅으로 갑니다" 대형 플랫폼에서 초성 퀴즈 이벤트를 진행하면 소비자들이 정답을 포털에서 검색하고, 그 키워드가 자연스럽게 실검 순위에 올라갑니다. "비용 대비 노출 효과가 확실하다"는 게 업계 정설입니다. 오후 2시, 국회 보좌관 입장에서 실검은 조금 다른 의미입니다. 의원실에서는 지지자들을 통해 특정 키워드를 실검에 올려 여론을 조성하거나, 상대 진영이 어떤 키워드를 올리고 있는지 모니터링합니다. 실검이 민심을 보여주는 '바로미터'인 동시에, 조작의 대상이기도 합니다. 위 사례들은 2020년 이전 풍경이었습니다. 실검은 많은 기업에 다방면으로 영향을 미쳤습니다. 2020년 2월, 여러 외부 압박에 포털 '다음'은 실검 서비스를 폐지했습니다. 이듬해 2월 네이버도 뒤를 따랐죠. 2026년 3월 3일, 포털 다음이 '실시간 트렌드' 라는 이름으로 6년 만에 이 서비스를 되살렸습니다.

2300억원 엑시트 창업자, 돌아오다 "한국에서도 글로벌 빅테크 기업이 나올 수 있다는 걸 보여드리고 싶어요" "'한국에선 틈새 시장을 찾아야 돼' '한국은 시장이 크지 않아서 안돼' 이런 말, 저는 정말 싫어해요" (홀리데이로보틱스 송기영 대표) 기록적인 엑시트(창업 후 매각)에 성공한 창업자가 돌아왔습니다. 2019년 10월, AI라는 말이 지금처럼 대중적으로 사용되던 때가 아니었는데요. 당시 미국 나스닥 상장 기업인 '코그넥스'는 우리나라의 AI스타트업을 인수한다고 밝혔죠. 그 주인공은 송기영 대표가 창업한 AI스타트업 '수아랩'이었습니다. 당시 수아랩은 매각가로 기록을 세웠죠. 금액은 약 2300억원으로, 국내 기술 분야 스타트업의 해외 인수합병 사례 중 최대 규모였습니다. (참조 - "진짜 기술력은 고객지갑 여는 것" 2300억원에 인수된 수아랩 이야기) 그가 다시 AI로 돌아왔습니다. 늘 유망 산업으로 꼽히지만, 상용화가 더딘 '휴머노이드 로봇' 분야로 왔습니다. 2024년, 창업 4개월 만에 약 175억원의 시드 투자를 받았고요. 약 1500억원 규모의 시리즈A 투자를 추진 중입니다. (참조 - '2300억 잭팟' 수아랩 창업자가 만든 로봇기업에 175억 몰렸다) 이미 큰 규모의 엑시트로 기록을 남긴 송 대표는 왜 다시 창업을 했을까요? 그리고, 왜 하필 휴머노이드 로봇일까요? 이에 대해 묻자 그는 수아랩 창업 전에 있었던 일을 털어놨습니다.

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 저는 아이 관련 앱들을 하나의 폴더에 모아두곤 하는데요. 실수로 이 앱을 실행시키게 되면 깜짝 놀라서 얼른 끄게 되는 앱이 하나 있습니다. 바로 '열나요'라는 앱이에요. 아이를 키우는 분들이라면 한 번쯤 들어보셨거나 써보셨을 앱입니다. 아이가 열이 날 때는 하루종일 매달리며 사용하는 앱이지만, 아이가 건강할 때는 어쩐지 실수로 켜지는 것만으로도 워킹맘에게는 무섭더라고요. 마치 "요즘 우리 아이 건강하다"는 말을 잘못하면 바로 병이 걸리는 징크스처럼 말이죠. 그런데 요즘 이 앱을 보고 있으면, 일상에 꼭 필요한 유틸리티 앱이지만 사용자의 이용이 지속적이지 않은 이벤트 기반 서비스이기에 수익화를 어떻게 해야 할까에 대한 고민을 해보게 됩니다. 열나요 앱의 등장과 변화 신생아일수록 고열의 원인을 명확하게 알 수 없고, 열 자체가 위험을 일으키기도 하기 때문에 해열 관리가 굉장히 중요합니다. 해열제는 계열에 따라 복용량과 간격이 다르고, 열이 잘 안 떨어지면 교차 복용해야 합니다. 정신없는 상황에서 이 스케줄을 정확히 지키는 건 쉽지 않죠. 바로 이 지점을 '열나요' 앱이 도와줍니다. 열을 주기적으로 기록하고, 해열제 복용량과 시간을 체크할 수 있도록 해주는 것이죠. 게다가 아이 몸무게와 개월 수를 미리 저장해 두면 열을 잴 때마다 가이드라인에서 추가 해열제 복용 여부와 용량을 안내해 주기 때문에 불편함이 많이 해소됩니다.

블루칼라 창업자를 만났습니다 "직설적으로 말씀드리면, 가난했습니다" "연극배우, 방송국FD, 대부업 영업, 조선소, 가구공장, 토목회사 현장직 등 일단 제가 할 수 있는 모든 일을 다 해봤던 것 같아요" "지금은 그 일들이 다 저에게 자양분이 됐습니다" (천홍준 마이스터즈 대표) 천홍준 대표는 과거 힘든 시절을 이야기하면서 눈가가 촉촉해졌습니다. 비데 AS 기사였던 그는 이제 연 매출 약 270억원을 올리는 스타트업 대표가 됐습니다. 천 대표는 2019년 '블루칼라 영역의 서비스를 체계화' 한다는 모토로 '마이스터즈'를 만들었는데요. 모든 전자 기기에 대해 설치-유지-보수의 전 영역을 담당하는 현장 서비스 솔루션을 공급하고 있죠. 설립 직후 매출이 발생하기 시작해 2020년 14억원, 2021년 23억원, 2022년 30억원으로 규모를 키웠는데요. 2023년 7월 첫 투자를 받고, 디캠프 육성 프로그램에 참여하면서 더 가파르게 성장했습니다. (참조 - 가전 A/S 스타트업 마이스터즈, 티인베스트먼트서 투자유치) 2023년 43억원, 2024년 127억원으로 빠르게 매출을 키웠고요. 지난해 매출은 약 270억원까지 올라갔죠. 게다가 2024년을 제외하면 매년 흑자 구조로 탄탄하게 컸는데요. 이렇게 빠르게 성장한 이면에는 수십 가지 직업을 경험한 노하우가 쌓여 있었습니다. 어떤 성장 과정이 있었는지 천 대표를 직접 만났습니다. 마이스터즈의 성장 과정을 하나씩 따라가 보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 새해를 맞아 아내와 추암으로 추억 여행을 다녀왔어요. 30년 전 아내와의 첫 여행지였죠. 당시 전 대학 3학년, 아내는 1학년이었어요. 농촌봉사활동에서 만나 사귄 지 몇 달 안 되었을 땝니다. 그 해 방영했던 '모래시계'라는 드라마로 유명해진 정동진을 거쳐 경포대까지 다녀올 계획이었어요. 여행 첫날 마산에서 출발해 밤늦게 동해 터미널에 내렸죠. 시내버스가 끊겨 배낭을 메고 1시간 넘게 밤길을 걸어 도착한 곳이 추암이었어요. 밤바다가 한눈에 보이는 해안가 민박집에서 파도 소리를 들으면 하룻밤을 묵었어요. 그리고 30년 만에 다시 그곳을 찾았습니다. 아내와 흐릿한 기억을 서로 맞춰가며 30년 전 얘기를 밤새 나누었어요. 30년 만에 하는 회고였습니다. 새해가 되면 지난 한 해를 회고해 봅니다. 그리고 새로운 한 해 계획을 세웁니다. 회고는 3가지를 되돌아봐요. 내가 실행한 일, 실행하지 못한 일, 그리고 감사한 일. 스마트폰 사진과 노션 캘린더, 그리고 다이어리를 뒤적거리며 1년 치의 기억을 더듬어 봅니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 2018년이었어요. 루아나 로페스 라라(Luana Lopes Lara)와 타렉 만수르(Tarek Mansour)는 뉴욕의 금융회사 파이브 링스 캐피털에서 함께 인턴을 하고 있었습니다. 둘은 MIT 동기생이에요. 레바논 출신의 만수르와 브라질 출신의 로페스 라라는 MIT 유학생 모임에서 서로를 알게 됐습니다. 만수르는 강의실 맨 앞줄에서 열심히 수업을 듣는 로페스 라라 옆에 앉아 함께 수업을 들었죠. 함께 인턴 생활을 하던 어느 날 회사에서의 긴 하루를 마치고 숙소로 돌아가는 길에 둘은 '예측 시장'에 대한 이야기를 나누게 됐어요. 당시 대화를 요약하면 이렇습니다. 대부분의 거래는 사람들이 미래에 대한 어떤 전망을 가지고 있을 때 발생합니다. 사람들은 그 전망을 시장에 반영할 방법을 찾으려고 하죠. 투자자들이 선거 결과나 자연재해 발생 가능성과 같은 외부 사건들을 투자 결정에 고려하는 이유입니다. 둘은 전통적인 금융 시장을 통해 간접적으로 거래하는 대신 사건 발생 확률 자체를 직접 거래할 수 있는 방법이 있어야 한다고 의견을 모았어요. 여기에는 만수르가 이전에 골드만 삭스에서 파생상품 인턴을 하면서 겪었던 경험도 영향을 미쳤습니다. 고객들은 영국이 EU에서 탈퇴하는 브렉시트가 일어나면 이를 헤지(hedge) 할 수 있을지 문의했지만 금융회사들은 브렉시트를 직접적으로 헤지하는 대신 복잡하고 비싼 '대리' 파생 상품들을 섞어서 팔았어요.

*이 글은 외부 필자인 김견원님의 기고입니다. 올여름 KBS '추적60분'에서 '노후를 분양합니다 - 실버타운이라는 허상'을 방영했습니다. 방송이 끝나자마자, 실버타운에 관심 있던 지인들, 장기요양기관 관계자들, 투자자들까지 여기저기서 연락이 쏟아졌습니다. "이거 진짜야?" "우리 부모님도 실버타운 알아보고 있었는데, 어떻게 해야 하냐?" "이 시장에 투자해도 되는 거냐?" 이번 KBS 보도만이 아닙니다. 2024년 MBC는 '폐허된 초호화 실버타운?!'을 현장 취재했고, SBS 8뉴스도 '"상위 1%만"160억 걷더니 폐허로 남은 초호화 실버타운'이라는 제목으로 문제를 조명했습니다. 실버타운(시니어 하우스) 문제는 더 이상 특정 방송사의 일회성 이슈가 아니라 전국 여러 지역에서 반복되고 있는 구조적 문제라고 봐야 합니다. 저는 돌봄을 필요로 하는 환자와 그들에게 다양한 돌봄 서비스 (간병, 동행, 산후돌봄, 아이돌봄, 가사돌봄 등)를 제공하는 케어메이트를 연결해주는 플랫폼 '케어네이션'을 운영하고 있습니다. 본 사업 외에도 다양한 정부 R&D 과제와 돌봄 관련 간담회에 참여하면서, 헬스케어 시장에서 민과 관이 각각 어떤 방식으로 환자와 가족을 도울 수 있을지 매일 고민하고 있습니다. 현장에서 만나는 데이터와 사례들은 늘 비슷한 질문으로 돌아옵니다. "수천만~수억 보증금, 매달 수백만원의 관리비가 노후의 정답일까?" 이 글은 그동안 이 질문에 대해, 다양한 전문가·업계 관계자들과 함께 현장에서 보고 듣고 고민해 온 내용을 차분하게 풀어보려는 시도입니다. 저는 다양한 돌봄 서비스 플랫폼을 운영하는 이해당사자입니다. 그래서 더 조심스럽습니다. 이 글은 특정 기업이나 상품을 공격하기 위한 것이 아니라, "노후는 어느 건물에 들어가느냐의 문제가 아니라, 얼마나 오래, 얼마나 안전하게 보낼 수 있는가의 문제"라는 근본적인 관점을 공유하기 위한 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "이번 주 금요일부터 판매합시다!" 월요일 첫 출근한 신사업팀 MD와 미팅 자리에서 제가 요청한 마감일은 그 주 금요일이었어요. 수출이 유망한 식품과 뷰티로 카테고리를 확장하기로 마음먹고 우선 식품 파트부터 담당 직원을 한 명 채용했습니다. 출근 첫날 온보딩을 마친 후, 오후에 가진 신사업팀 미팅 자리에서 일정을 공언했어요. 5일 후인 금요일. 제가 제안한 식품 관련 아이디어는 개발 난이도는 있었지만 물리적인 시간이 많이 필요하진 않아서 가능해 보였어요. "다음 주 월요일에는 물류센터로 출근해 주세요. 주말 동안 들어온 주문이 차질 없이 출고될 수 있도록 챙겨주세요" "물론 주말 동안 하나도 안 팔리면 본사로 출근하면 됩니다. 뭐가 문제인지 분석해서 해결방안을 찾아야 하니까요. 이 일정을 목표로 출시 계획을 한번 세워봅시다" 차주 월요일 출고를 목표로 일정을 역산하면 판매 등록과 광고 집행을 금요일까지 완료해야 했어요. 상세페이지 디자인은 하루 이상 걸리기 때문에 목요일에는 작업을 시작해야 하고. 그러려면 수요일까지는 샘플용 제품이 나와야 사진 촬영과 콘텐츠 작업이 가능했죠. 그렇다면 화요일 단 하루 만에 제품 개발 테스트를 완료해야 하고, 월요일인 오늘 이를 위해 원료들, 작업 도구, 포장지 등을 알아보고 샘플을 주문해야 가능한 일정이었습니다. "우리 회사는 이커머스 회사입니다. 이커머스의 본질은 빠른 속도와 실행력이에요. 이번 주 금요일 출시, 다음 주 월요일 출고가 될 수 있도록 반드시 일정을 지켜주세요" "새로 온 D엠디가 회사에 적응하면서 목표한 날짜에 성공적으로 제품을 출시할 수 있도록 여러분들이 적극적으로 도와주세요" 기존 신사업팀에서 여행 카테고리를 맡고 있던 2명의 직원에게 협조를 부탁했어요.

글로벌 AI 판의 움직임이 심상치 않습니다. 거론되는 수치들이 천문학적입니다. 상식적으로 이해가 되지 않는 수준이죠. AI 버블을 우려하는 목소리가 나올 법도 합니다. 닷컴 버블 당시 목격됐던 벤더 파이낸스, 돌려막기 양상이 나타나고 있습니다. 그렇다고 그들의 움직임을 강 건너 불구경하듯 볼 수만은 없습니다. 한국 반도체 회사들도 글로벌 AI 생태계에 중요한 일원이기 때문입니다. 호랑이가 달리고 있는데 올라타지 않을 수는 없습니다. 다만 그 위험에 대해 철저히 대비해야겠지요. 한국 반도체 공장 2배로 늘리라는 오픈AI 오픈AI 샘 올트먼 CEO가 한국을 방문해 이재명 대통령을 비롯해 이재용 삼성전자 회장, 최태원 SK그룹 회장을 만난 뒤 남긴 가장 인상적인 키워드는 '웨이퍼 90만 장'입니다. 김용범 대통령실 정책실장은 "2029년에 90만 웨이퍼를 오픈AI가 발주하겠다는 내용이다. 지금 삼성과 SK가 월 생산하고 있는 웨이퍼 양과 거의 버금가는 양이다. 이론적으로 봐도 공장을 2배 정도 새로 지어야 한다" 고 말했습니다. 삼성전자와 SK하이닉스의 글로벌 D램 시장 점유율은 70%가 넘습니다. 현재 전 세계에서 사용하는 D램에 버금가는 규모의 메모리 반도체를 오픈AI가 사겠다는 겁니다. 감이 잘 안 오는 규모지요. '월 90만 장 웨이퍼'가 마냥 뜬구름 잡는 소리로 치부할 수 없는 행보도 이어지고 있습니다. 엔비디아는 오픈AI에 최대 1000억 달러를 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 엔비디아와 오픈AI는 2026년 하반기 가동을 목표로 차세대 베라-루빈 플랫폼을 구축하기로 했습니다. 엔비디아 젠슨 황 CEO는 "이번 파트너십은 10기가와트 규모의 인프라 구축이라는 다음 도약을 의미한다"고 말했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 할인 행사로 가장 유명한 것은 미국의 블랙 프라이데이 (Black Friday)와 중국의 광군제(光棍节)입니다. 블랙 프라이데이의 경우 11월 말에 주로 열리며 평균 할인율은 20~50% 정도로 알려져 있지만 브랜드에 따라서 최대 할인율은 90%에 이릅니다. 중국 광군제의 경우 평균 할인율이 10~60%가량이라고 하며 블랙 프라이데이와 마찬가지로 특정 플랫폼에서는 80~90%의 할인을 제공합니다. 우리나라도 두 행사를 참고해 2015년 "코리아 세일 페스타(Korea Sale Festa)"를 만들어 매년 개최합니다만 파격적인 할인은 흔치 않은 것으로 알려져 있습니다. 소비자 입장에서 50% 할인은 큰 혜택입니다. 편의점에 들르면 나도 모르게 1+1 행사 품목을 고르게 됩니다. 50% 할인 품목을 사면 왠지 모를 성취감이 느껴지기도 합니다. 그렇기 때문에 유명 브랜드가 파격 할인을 할 경우 오픈런을 하거나 전날 밤부터 텐트를 치는 것이겠죠. 여기서 문제의식이 작동합니다. 과연 반값으로 물건이나 서비스를 파는 것이 어떻게 가능한가? 라는 의문입니다. 사실 제조물품의 경우 원가는 소비자 가격의 20~30%에 그치는 경우가 많습니다. 물론 제조 원가 이외에 들어가는 비용도 만만치 않습니다. 대표적인 것이 유통 플랫폼이나 대리점 마진, 그리고 인건비와 임차료입니다. 제 과거 글에서 일부 언급했지만 백화점이나 대형마트, 홈쇼핑, 유명 온라인 쇼핑몰에 입점할 경우 매출의 30~40%가량을 수수료로 지급해야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "수습기간 3개월은 보장해 주세요. 아직 2달도 안 되었는데 저를 평가하기엔 좀 이르지 않나요? 어떤 점이 개선되기를 바라는지 구체적으로 말씀해 주시면 빠르게 바꾸도록 하겠습니다" 예상치 못한 답변에 적잖이 당황했어요. 설마 했는데 가장 원치 않던 시나리오로 흘러갔어요. 서로 얼굴 붉히지 않고 깔끔하게 마무리하고 싶어서 다소 가식적인 이유를 들어 정규직 전환이 되지 않을 거라고 알려줬는데 곤혹스러웠죠. "K씨는 업무도 열심히 하고 실력도 뛰어나지만 우리 회사의 일하는 문화와는 맞지 않는 거 같습니다. 다른 직장을 알아볼 시간을 드리기 위해 좀 이르지만 미리 계약 종료될 거라는 점 말씀 드립니다." '해고 업무만 없으면 대표도 할 만한 직업'이라고 우리 회사 고문님이 하신 말씀이 떠올랐어요. 해고나 계약만료 안내는 1순위로 전담 부서에 위임하고 싶은 일이죠. 아무리 사업 경력이 쌓여도 해고 통보는 언제나 어려워요. 인사팀에 일임하고 싶지만 중요한 보직이고 리더급이기에 제가 직접 설명을 하는 게 도리였죠. 구체적으로 자신이 개선해야 할 점을 알려달라는 말에 1달 반 동안 가슴에 품고 있던 속마음을 털어놓았습니다. 업무 몰입도가 어떻고, 리더십이 어떻고, 커뮤니케이션 능력이 어떻고 추상적인 이유를 들어서 표현을 완곡하게 하긴 했지만 요지는 그의 실력이 제 기대치에 미치지 못한다는 점이에요. K는 명문대를 나와서 2군데 회사에서 각각 10년씩 일한 인재였어요. 성실하고 원만한 성격에 이력서상으로는 완벽하게 우리가 찾던 리더였죠. 하지만 입사한 지 1달쯤 지나 제 판단이 틀렸다는 걸 깨달았죠.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "사장님, 화장실이 어디예요?" "아, 화장실... 우리 집에 다녀오세요. 저 앞에 보이는 골목으로 쭉 들어가서 6번째 초록색 대문집 2층이에요." "네?" 월세 10만 원에 집 앞에 구한 사무실이 치명적인 문제가 있다는 건 첫 직원을 구하고 바로 알았어요. 부푼 꿈을 안고 첫 사무실로 구한 곳은 3.3평짜리 실내 주차장. 임대인은 혼자 사는 할머니로 주차장을 놀리는 게 아까운지 그곳에 세를 놓았어요. 집 앞이라 가깝고 망하더라도 감내할 수 있는 금액이었죠. 좁긴 해도 집 여기저기 쌓여 있던 박스를 모두 옮길 수 있을 거 같더라고요. 아내와 둘이서 부업 삼아 하던 인터넷쇼핑몰이 꽤 잘 되어서 회사에 사직서를 내고 제대로 사업을 해보려고 계약한 사무실이었어요. 그게 2006년 2월이었습니다. 그리고 불과 4달 만에 아내와 둘이서 감당하기 힘들 정도로 주문과 일이 늘어났어요. 전화와 게시판 상담이라도 누가 좀 도와주면 좋을 거 같아서 CS 직원을 구했습니다. 그 직원이 출근한 지 몇 시간 지나지 않아서 우리 사무실에는 화장실이 없다는 치명적인 문제가 있는 걸 깨달았죠. 아내와 저는 당시 네 살, 다섯 살짜리 연년생 아들들이 잘 있는지도 볼 겸 집에 있는 화장실을 이용했어요. 100미터 거리, 걸어서 2분도 안 걸렸어요.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 오늘까지 70.84km를 뛰었어요. 이번 달에 '100km 돌파'라는 목표를 드디어 달성할 수 있을까요? 아직 2주 정도 남아 있으니까 이변이 없는 한 이 추세대로라면 달성이 유력해요. 달리기를 시작하고 5개월 만이에요. 이 모든 건 '방콕 러너스' 덕분입니다. 혼자라면 자기 합리화와 구차한 변명 속에 포기했을 거예요. 제가 달리기를 시작하게 된 첫 계기는 안나푸르나 트레킹입니다. 연초에 뒷산 오르듯 깊이 고민하지 않고 오른 히말라야 안나푸르나 트레킹에서 저는 지옥을 경험했어요. 평소 러닝으로 체력을 단련한 아내가 수려한 풍광을 즐기는 동안, 저는 극심한 고통 속에서 힘겹게 한발 한발 다리를 옮겼어요. '만약 살아서 하산한다면 반드시 운동을 시작하리라!' 이를 악물고 다짐했죠. 이게 첫 번째 동기부여예요. 무사히 하산한 후 회사에 복귀했습니다. 어떤 운동을 할까 고민하던 중 회사 행사로 한강변에서 사내 마라톤 대회를 하자는 아이디어가 나왔어요. 명색이 대표인데 순위권에 들어 모범을 보여야겠다는 욕심이 들었죠. 그때부터 양재천변을 2km씩, 3km씩 조금씩 거리를 늘려가면서 달렸어요. 이게 직접적인 실행을 이끈 두 번째 동기부여입니다. 사내 마라톤 대회를 3위로 입상해 체면을 세운 후 달리기에 흥미를 잃어가던 중 오랜만에 들른 미용실 원장님이 세 번째로 동기부여를 해주었어요. 달리기를 시작한 지 2년쯤 되었는데, 체력과 정신력 모두 강해졌다며 머리를 자르는 내내 달리기를 예찬하더군요. 그러면서 네이버 러닝 카페 한 군데를 추천해 주었어요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 국어사전에 따르면 '수금(收金)'이란 받을 돈을 거두어들인다는 뜻입니다. 받을 돈이라 함은 제품이나 용역을 제공하고 그에 따라 청구한 돈을 의미합니다. 기업간 계약이 성사되면 제품이나 용역이 제공되고, 즉시 혹은 얼마 후에 공급자가 수요자에게 세금계산서를 발행합니다. 그러면 수요자가 계약서에 명시된 기한 내에 공급자의 계좌로 청구된 금액을 입금합니다. 이것이 일반적인 상거래 프로세스입니다. 그러나 세상이 이렇게 아름답고 원활하게 흘러가지는 않습니다. 제가 과거 스타트업에서 근무했던 시절의 이야기입니다. 사업 총괄자로 일하자마자 제가 가장 먼저 했던 일 중 하나는 고객사 관리였습니다. 고객사가 과연 제때 돈을 입금하고 있는지 확인하는 일이 그중 하나였습니다. 그런데 한 고객사가 저의 심기에 거슬리기 시작했습니다. 무려 8개월 가까이 API 사용료를 내고 있지 않았던 것입니다. 이것을 왜 방치하고 있었는지 제대로 아는 직원은 없었습니다. 누구도 본인이 '수금'을 담당한다고 생각하지 않았기 때문입니다. 세일즈 총괄자였기에 내가 해야겠다 싶었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 2017년 가을이었어요. 막 결성된 신생 중소기업 대표 모임에 외부인이 한 분 찾아왔어요. 큰 키에 까무잡잡한 피부, 그리고 눈매가 선하고 순박했죠. 중소기업진흥공단에서 운영하는 태백연수원의 차동인 팀장이라고 본인을 소개했습니다. 2년 전에 개원한 태백 연수원의 프로그램을 소개하러 온 거였어요. 서울에서 거리가 있다 보니 이용률이 낮은지, 직접 중소기업 대표 모임을 찾아다니면서 연수원을 홍보하고 있었죠. 당일 태백으로 다시 돌아가야 한다고 저녁 식사만 가볍게 하고 떠났습니다. 몇 달 뒤 차 팀장님의 추천으로 20여 명의 회원사 대표들이 태백연수원으로 첫 워크숍을 다녀왔습니다. 고급 호텔 못지않은 청결한 시설에 단종 유배지, 한강 발원지, 철암 광부마을, 추추바이크 등 프로그램도 알차서 만족스러웠어요. 멤버들끼리 서먹하고 어색함이 남아 있었는데 이날을 기점으로 모두 친구처럼 가까워졌죠. 성공적인 워크숍이었습니다. 다음 해 봄에 회사 워크숍을 이곳으로 다녀왔어요. 연수와 투어 프로그램 모두 훌륭했죠. 협업 관련 교육도 받고, 체육대회도 하고 술자리에서 대화도 많이 나눠서 회사의 팀워크를 돈독히 할 수 있는 유익한 자리였습니다. 곧이어 차 팀장님에게 '글로벌 리더십 글로리아'라는 CEO 교육 과정을 추천받아 참여했어요. 매달 리더십과 인문학 강좌를 듣고 회원사끼리 교류를 하는 자리였죠. 여기서도 태백 연수원으로 워크숍을 다녀왔고 참석자 모두 반응이 좋았습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 인터넷이 개통되었어요. KT에 신규 설치를 요청한 지 26일 만에. 4월 25일 금요일에 이사를 했으니까 신사옥에 이사 온 날로부터 계산하면 22일 동안 인터넷이 안 되는 상태로 일을 한 셈이죠. 우리 회사는 인터넷쇼핑몰이에요. 인터넷쇼핑몰이 어떡하다가 22일 동안 인터넷이 안 되는 원시 환경에 처하게 되었을까요? 히스토리는 다음과 같아요. 4월 10일(목) 이사 날짜를 구체적으로 확정했어요. 현재 쓰고 있는 사무실이 4월 말에 임대차 계약이 만료되니 그 전주 금요일인 4월 25일(금)에 이사하기로 결정했죠. 주말을 활용해서 인터넷 세팅과 짐을 마저 정리하려고 했어요. 4월 14일(월) 우리가 기존에 사용하던 LG유플러스에 이전 신청을 했어요. 4월 25일(금) 이사 전까지 설치 가능하다고 답변받았습니다. 4월 18(금) LG유플러스로부터 우리 신사옥에 케이블이 연결되어 있지 않아서 개통이 불가능하다는 연락을 받았어요. KT에 긴급으로 신규 개통을 요청했습니다. 4월 25일(금) 이사일에 개통될 수 있도록 노력하겠지만 4월 말에서 5월 초에 개통될 수도 있다고 안내받았죠.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. "대표님은 지금 지상에 있지 않나요?" 한 비즈니스 모임 술자리에서 A 대표가 물었어요. 처음 만난 사이지만 동종업계에 있다 보니 그 브랜드가 어려움을 겪고 있다는 얘기는 전해 들어서 알고 있었죠. '나는 지금 지상에 있나?' 잠시 고민을 하다가 대답했어요. "저도 난관들을 힘겹게 헤쳐 나가고 있는 중입니다." 우리 대화를 옆자리에서 듣고 있던 젊은 B 대표가 끼어들었어요. "저도 지하 생활 중인데. 다른 대표들님은 지금 지하 몇 층에 있나요?" 주제가 흥미로운지 옆자리에 참석자들도 관심을 보였어요. C 대표는 지하 1층이 바닥인 줄 알고 버텼는데, 지금은 지하 2층까지 떨어졌다고 씁쓸하게 얘기했어요. 대화가 너무 무거워지는 거 같아서 저는 지하 7층쯤 있는 거 같다고 농담을 던졌죠. 그랬더니 B 대표가 지하 7층까지 있으면 지상은 30층은 넘는 빌딩일 텐데, 스케일이 다르다면서 대화는 다시 우스갯소리로 바뀌었습니다. 지하의 삶은 지하를 겪어본 사람만 압니다. 6개월 넘게 거래처에 대금 지불을 독촉당하고 자존감을 무너뜨리는 경멸과 무시를 당해 봤거나,

국내 2위 대형 마트인 홈플러스가 회생 신청을 하면서 사모펀드의 인수, 경영 행태에 대한 비판의 목소리가 나오고 있습니다. 과도한 차입을 통해 인수를 하고 빚을 갚기 위해 회사 자산을 매각하고, 미래를 위한 투자를 소홀히 했다는 거지요. 금융당국은 사모펀드 활동에 대한 전방위적인 점검을 진행하고 있습니다. 실제로 MBK는 어떤 목적으로 홈플러스를 경영해 왔는지 숫자로 따져보겠습니다. 결론은 다들 예상하시다시피 '팔 생각한 하는 경영의 한계'입니다. 마트는 다들 어렵지만 홈플러스는 더 어렵다 홈플러스의 경영 상황이 악화된 악화된 것에 대해 MBK측은 1)의무 휴업 등 대형마트 규제, 2)온라인 시장의 확대를 꼽고 있습니다. 맞습니다. 2010년만 하더라도 대형마트와 인터넷쇼핑의 점유율은 5:5 정도 됐습니다. 2024년에는 2:8로 완전히 역전이 됐습니다. 휴일에는 의무적으로 문을 닫아야 하고, 팬데믹 기간에는 오프라인 매장 방문 고객도 줄었지요. MBK의 표현대로 '누구나 알고 있는 사실'입니다. 산업 구조가 바뀌게 되면 회사를 포기해야 할까요? 그래서 이마트와 홈플러스를 비교해봤습니다. 정용진 회장의 경영 방식이 때로는 의아하긴 하지만 그렇다고 이마트를 팔고 떠날 거라는 생각은 잘 안듭니다. 반면 MBK는 언제든 팔고 나갈거라는 생각이 들죠. 홈플러스 투자를 한 MBK 3호 펀드의 출자자 환급 시한은 2025년 10월까지입니다. 지난해 초 MBK의 실질적인 2인자인 김광일 부회장이 홈플러스 대표이사로 취임했습니다. 시장에서는 매각을 위한 행보라고 봤는데, 어쩌다보니 회생을 위한 행보가 됐네요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 제가 몇몇 초기 스타트업의 세일즈를 멘토링한 경험이 있는데요, 멘토링 결과를 한 단어로 요약하면 바로 용두사미(龍頭蛇尾)입니다. 시작할 때는 매출 목표가 거창하지만 시간이 갈수록 초라해지기 때문입니다. 2024년 초 60억원을 찍겠습니다를 외쳤던 한 대표님은 작년 5억도 못했습니다. 10배 이상 성장하겠다고 주장했던 분은 최종 매출을 공개하지 않았습니다. 총액이 부끄러웠던 어떤 대표님은 매출 상승률만 보여줬습니다. 시장 어려운 거 다 아시면서, 선수끼리 그런 걸 왜 물어보냐는 분도 등장했습니다. 왜 이런 일이 업종을 막론하고 지속적으로 발생할까를 생각해봤는데 결론은 "기본적인 세일즈 관리 기법을 잘 몰라서 그렇다"였습니다. 간단하게, 당장 써먹을 수 있는 세일즈 관리법을 익힌다면 이 정도는 아닐 텐데 생각했습니다. 올해 초 몇몇 대표님들을 대상으로 실험을 진행해 봤습니다. 가장 먼저 올해 목표 매출을 물어봤습니다. 한 대표님의 경우 작년에 매출이 거의 없었지만 올해는 자신있게 6억원을 이야기했습니다. 그 이야기를 듣고 저는 첫 번째 미션을 부여했습니다. (1) 제품별, 고객사별, 월별 매출을 정리해달라고 말했습니다. 대표님의 이야기대로 3개 제품, 5개 고객사에 맞추어 표를 만들었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 이 시대의 새로운 테마 신기하게도 사업에는 테마가 있습니다. 지난 십년간의 기억을 떠올리면 몇 개의 공통된 단어들이 수년간 지속되었다는 것을 알 수 있습니다. 플랫폼, 메타버스, 바이오와 같은 핵심 용어들이 수많은 사업계획서와 IR자료에 인용되었던 때가 있었죠. 누구나 아는 지금의 테마는 바로 AI입니다. 챗지피티가 쏘아올린 공이 시장에서 화제가 되기 전부터 생성형 AI를 공부하는 분들도 있었을 것입니다. 기술이란 갑자기 나오지 않기 때문입니다. 오래전부터 누군가 만들었던 기술을 토대로 사람을 모집하고 기술을 상용화하면서 시장은 생겨납니다. 그리고 시대에 맞는 기술이 몇 년간은 테마가 됩니다. 메타버스같이 광풍을 일으켰다가 사라지기도 하지만, 이제 막 시작된 AI의 돌풍은 쉽사리 사라질 것 같아 보이진 않습니다. 그래서 현재 많은 기업들은 AI를 응용한 사업을 진행하고 있습니다. AI기업 중에서 가장 유명한 기업은 챗지피티를 개발한 오픈 AI이겠지만, 세상에는 더 다양한 AI기업들이 있습니다. 실질적으로 AI기술을 보유하고 있지만, AI기업들을 표방하지 않는 기업들을 합치면 아마 더 많은 AI기업들이 존재할 것입니다. 환상과 현실이 공존하는 시장 세상을 뒤흔든 수많은 테마들의 공통점은 시장에 환상을 만들어낸다는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 셀트리온은 바이오 분야의 간판 기업 중 한 곳입니다. 의약품 CMO로 사업을 시작해 지금은 바이오시밀러 제품을 개발, 생산하는 업체로 진화했습니다. 시가 총액은 40조원이 넘습니다. 그렇지만 최근 몇 년간 매출은 정체기였습니다. 2021년은 1조 6158억원, 2022년 1조 9374억원, 2023년은 다소 역성장하여 1조8734억원가량이었습니다. 그랬던 셀트리온이 2024년에는 3조원 이상의 매출을 거둔 것으로 나타났습니다. 2024년 전체 실적이 아직 공개되지는 않았지만 금융감독원 전자공시시스템에 공개된 분기 보고서에 따르면 (연결 기준) 2024년 1분기 7370억, 2분기 8747억원, 3분기 8819억원으로 3분기만에 이미 2조5000억원에 가까운 매출을 올렸습니다. 증권시장의 컨센서스는 3조5000억원 내외인데요, 작년 대비 87%나 성장한 수치입니다. 한껏 고무된 서정진 회장은 2025년 5조원의 매출을 공언했습니다. 어떻게 3년간 매출 정체기에 있던 기업이 갑작스럽게 1년 만에 거의 2배가 성장했을까요? 그리고 어떻게 또다시 1년 만에 40% 이상 성장을 하겠다는 것일까요? 셀트리온은 "직판"이라는 키워드로 고성장의 이유를 설명하고 있습니다. 여기서 직판이란 무엇일까요? 직판은 "직접 판매"의 줄인 말입니다. 기업이 최종 소비자에게 직접 유통, 판매, 마케팅을 한다는 뜻입니다. 당연한 이야기 아닌가 싶겠지만 절대 그렇지 않습니다. 잠시 이야기를 돌려 우리가 어묵을 산다고 생각해 봅시다.

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 이제 곧 연말입니다. 연말이 지나면 사람들은 다시금 신년 계획을 세우며 1월을 맞이할 것입니다. 보통 많은 사람들이 신년에 좋은 습관을 만들어 더 건강하고 바람직한 삶을 만들 계획을 세우죠. 그리고 가능하다면 이 습관을 공고히 해줄 서비스를 찾게 됩니다. 새로운 습관을 형성하기 위해 가장 먼저 떠오르는 앱으로 '챌린저스'가 있습니다. 그런데 오랜만에 다시 앱을 설치하려고 했다가 깜짝 놀랐습니다. 이 앱, 언제부터 '뷰티 득템 앱'이 된 걸까요? 부랴부랴 찾아보니, 챌린저스 앱이 해킹당한 것은 아니었고 기존 기능이 그대로 있으면서 수익성 강화를 위해서 이 방향으로 피봇팅을 했다는 것을 알 수 있었는데요. 습관형성과 뷰티 득템은 어떻게 연결되어 앱을 피봇팅한 것일까요? 기존 습관 형성 챌린지 기능이 그대로 남아 있다면, 이는 어떻게 조화를 이루고 있을까요? 프로덕트 관리 이론 중 하나인 JTBD(job-to-be-done) 관점에서 한번 짚어보기로 했습니다. 챌린저스의 변화 기존의 챌린저스 앱은 무언가 반복적으로 실천하고 싶은 일들을 챌린지로 만들어서 강제성 있게 실천하는 프로그램을 지원했었습니다. 미리 100만원 내에서 달성 금액을 설정하고 같은 목표를 설정한 사람들과 인증하면서 실천하고 85%이상 실천하면 돈을 돌려받고, 100% 달성하면 실패한 사람들에게서 나온 돈으로 추가 상금도 받는 구조였죠.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 요즘 스타트업의 자료에 빠짐없이 등장하는 용어가 바로 TAM/SAM/SOM입니다. 몇 년 전만 해도 익숙하지 않은 단어였지만 최근에는 없으면 안될 용어가 되었습니다. (참조 - TAM SAM SOM) TAM은 전체 시장 (Total Addressable Market)을 의미합니다. TAM은 총 잠재고객 수에 고객당 평균 매출을 곱해 계산하며 보통 해당 업종의 글로벌 혹은 국내 시장 규모를 보여줍니다. SAM은 유효 시장 (Serviceable Addressable Market)을 뜻합니다. 도달 가능하고 비즈니스와 연관성이 높은 시장을 의미합니다. 인구 통계나 지리적 요인 등의 세그먼트를 사용하기도 합니다. SOM은 수익 시장 (Serviceable Obtainable Market)을 말합니다. 기업이 합리적으로 차지할 수 있는 시장점유율을 예상해 실제로 가져갈 수 있는 매출의 규모를 추정합니다. TAM/SAM/SOM이 중요해진 이유는 시장 규모 확인을 통해 시장 잠재력과 성장 가능성을 파악할 수 있다는 점이 가장 큽니다. 벤처캐피탈리스트가 투자를 결정할 때 가장 중요하게 보는 요인이기도 합니다. 큰 시장에서 유니콘이 나올 확률이 높다는 것을 그들은 잘 알고 있습니다. 그럼 최근에 제가 봤던 A 스타트업의 자료를 한번 살펴 보겠습니다. 해당 기업은 대표 포함 3명이 인공지능 기반 헬스케어 기기를 개발하고 있습니다. 스펙과 능력이 훌륭한 팀 구성 탓인지 초기창업패키지를 포함해 다수의 지원사업에 선정되었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 아는 분이 약과 공장을 차렸는데 한번 들러 달라고 연락이 왔어요. 판로가 마땅치 않아서 인터넷에 어떻게 하면 잘 팔 수 있을지 노하우를 배우고 싶다고 그랬어요. 마침 근처에 들릴 일이 있어서 가 보았죠. 저녁을 함께하면서 얘기를 들어 보니 전형적인 소상공인의 흥망 스토리였어요. 보험 일을 하다가 약과 공장 사고 현장을 처리하게 되었는데, 그때 약과 공장이 얼마나 돈을 잘 버는지 듣고 지인과 공동창업 했다고 하더라고요. 공장 부지를 임대하고, 공장장을 구한 후 설비를 넣어서 공장을 돌린 지 1년. 큰돈을 벌 수 있다는 환상 속에 패기 있게 도전했는데, 지금은 다달이 지불해야 하는 유지비도 감당하기 힘들 정도로 적자를 보고 있었어요. 이야기를 듣는 내내 가슴이 답답했습니다. 이분이 처음 실수를 깨달은 건 공장장에게 라인을 맡겨두면 알아서 약과가 잘 나올 거라고 착각한 거라고 해요. 막상 공장을 돌려보니 불량은 속출하고 원가는 높은데 공장장은 이 핑계 저 핑계를 대면서 시간만 끄는데 이도 저도 못하고 발목이 잡혀서 몇 달을 허송세월을 보냈다고 하더라고요. 이래서는 미래가 없겠다 싶어서 본인이 직접 약과 만드는 방법을 배우면서 재료를 주문하고, 반죽을 만지고 라인을 점검해 나가니까 공장장은 서운하다면서 퇴사했다고 합니다. 반년에 걸친 시행착오 끝에 겨우 약과를 제대로 만드는 노하우를 익혔다고 해요. 다음으로 판로를 찾기 위해서 이 업체 저 업체 전화를 걸고, 알음알음 소개를 받아서 뛰어다녔지만 단가가 안 맞아서 제대로 된 거래처를 확보하지 못했다고 합니다. 계속 시련을 겪다가 인터넷 판매를 하면 잘되지 않을까 싶어서 직원을 채용해서 몇 달 팔아봤지만 손해만 보고, 방법을 찾다가 저한테까지 연락이 닿은 거였어요.

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 영업 실적이 여느 때보다 중요한 지금 스타트업에 근무하는 몇몇 지인들로부터 질문을 받았습니다. 도대체 어떻게 인센티브를 설계해야 하느냐 하는 것이었습니다. 인센티브를 잘 설계하면 영업 담당자는 사기가 크게 올라갑니다. 당연히 동기부여가 잘되어 성과를 높히는 데 중요한 역할을 합니다. 반면 잘못 설계된 인센티브 제도는 사기를 저하시켜 영업사원의 태만을 부르거나 자칫 회사의 곳간을 갉아먹는 원인이 되기도 합니다. 아래에서는 영업 조직에서 사용할 수 있는 대표적인 인센티브의 특징과 장점과 단점을 정리해 보았습니다. 1. 매출액의 일부 비율을 받는 방식 (1) 개요 발생 매출의 일정 비율을 인센티브로 받는 방식입니다. 가장 보편적이고, 주는 사람이나 받는 사람 모두 계산이 편리합니다. 한 1개의 제품을 팔아도 인센티브 지급이 가능합니다. (2) 장점 판매 능력이 탁월한 영업사원에게 높은 동기부여를 제공합니다. 성과에 따라 확장되므로 고소득자가 더 많은 수익을 올릴 수 있습니다. 기업의 성과도 빠르게 향상될 수 있습니다. (3) 단점

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 사업은 고통투성입니다. 왜일까요? 내 뜻대로 안 되어서죠. 사람이든, 고객이든, 물건이든 내 계획대로 움직이지 않아요. 이렇게 딱딱딱 해주면 좋을 텐데, 내 마음 같지 않아요. 내 뜻대로, 내 계획대로 움직여주면 스트레스 안 받으면서 일할 수 있을 거 같습니다. 하지만 그건 표면적인 현상일 뿐이죠. 우리가 고통을 느끼는 건 사실 '돈' 때문입니다. 본질은 돈을 벌지 못해서 힘든 거예요. 직원이 내 뜻대로 일하지 않더라도 그 직원이 돈을 많이 벌어 왔거나, 제품이 내 의도대로 안 나왔지만, 고객들이 그 미완성 제품을 좋아해서 대박이 났거나, 물류나 서비스가 제대로 되지 않는데 오히려 고객 줄 세우기로 더 큰 인기를 끌면 우리는 고통을 느끼지 않죠. 내 뜻대로 하면 '돈을 벌 것' 같은데 내 뜻대로 하지 않아 '돈을 못 벌어서' 힘든 거예요. 내 뜻대로 안 했는데도 '돈을 벌면' 우리는 힘들지 않습니다. 내 뜻대로 했을 때보다 더 기쁠 수도 있어요. 결국 우리가 느끼는 고통의 밑바닥에는 필요한 만큼 돈을 못 벌고 있다는 단순한 이유가 깔려 있습니다. 그렇다면 얼마 정도의 돈을 벌어야 고통이 줄어들까요?

*이 글은 외부 필자인 김진환님의 기고입니다. 브로커라는 단어를 들으면 어떤 기분이 드시나요? 브로커라는 단어부터 보겠습니다. 포털에서 최근 뉴스를 검색해 보니 부정적 기사들이 잔뜩 나옵니다. 환자를 알선한 병원 브로커가 재판에 넘겨졌다, 건설 공사에 관여한 브로커가 구속되었다, 대출 브로커로 인해 주택담보대출이 크게 늘어났다, 난민 신청 브로커가 허위 서류를 만들었다, 정치 브로커가 공천에 개입했다, 병역 브로커를 통해 불법으로 군대를 면제 받았다 등등입니다. 브로커(Broker)의 정의는 어떻게 될까요? 옥스포드 영어사전에 따르면 "상품이나 자산의 매매를 돕는 사람"이 브로커입니다. 우리나라 말로 하면 중개인이라는 표현이 가장 적절하겠습니다. 공인중개사는 우리에게 가장 익숙한 단어입니다. 집이나 건물 등을 매매할 때 파는 이와 사는 이를 중개해주고 수수료를 받는 사람입니다. 몇 년 전 공인중개사 시험에는 역대 최다인 40만명이 응시했습니다. 그만큼 많은 이들이 중개업에 관심이 많습니다. 중개업에 많은 관심을 갖는 이유는 리스크가 적기 때문입니다. 자신이 상품을 생산하거나 소유하지 않아도 되기 때문에 매력적입니다. 사무실이 없어도, 자본금이 적어도 손쉽게 시작할 수 있습니다. 부동산 공인중개사를 비롯, 대출 중개인, 헤드헌터, 중고차 딜러가 많은 이유입니다. 한 마디로 이야기하자면 "영업 능력"이 브로커의 핵심 역량입니다. 스타트업 씬에서 브로커는 어떤 일을 할 수 있을까요?

매출과 반대로 가는 것 네이버가 2024년 2분기 역대 최대 실적을 거뒀습니다. 네이버는 2분기 연결기준 매출 2조6105억원, 영업이익 4727억원을 기록했습니다. 2023년 2분기와 비교하면 매출은 8.4% 증가했고요. 영업이익은 26.8% 늘었습니다. 직전 분기인 2024년 1분기와 비교하면 매출은 3.3%, 영업이익은 7.6% 커졌죠. 매출, 영업이익 모두 분기 기준 사상 최대 실적이었습니다. 영업이익률도 개선됐습니다. 2024년 2분기 영업이익률은 18.1%를 기록했습니다. 2023년 2분기보다 2.6%포인트, 직전 분기보다 0.7%포인트 늘었죠. 네이버 측은 핵심 사업 영역인 서치플랫폼, 커머스, 핀테크 등이 모두 전년 동기 대비 5% 이상 성장하며 실적을 견인했다고 설명했는데요. 그중 커머스 매출은 7190억원을 기록하며 전년 동기보다 13.6% 증가했습니다. 이는 크림의 성장과, 소다의 편입이 포함된 매출이었습니다. 직전 분기보다 2.2% 늘어난 액수였는데요. 매출 성장과 다르게 가는 그래프가 있었습니다. 바로 '거래액'이었습니다. "2분기 네이버 전체 커머스 거래액은 전년 동기 대비 4.1% 성장했습니다" (최수연 대표) 최수연 네이버 대표는 커머스 거래액이 성장했다고 말했는데요. 2023년 4분기와 비교하면 역성장한 액수였습니다. 거래가 줄어든 네이버 커머스

다시 성장하는 포스 시장 포스(POS) 시장이 테크 기업들의 새로운 격전지로 떠올랐습니다. 국내 포스 시장은 레드오션으로 평가받으며 오랜 기간 정체되어 있었는데요. 코로나19 이후 변화를 맞이하며 다시 성장하는 모습을 보였습니다. *포스(POS) Point Of Sale의 약어로, 판매시점 정보관리시스템을 의미합니다. 흔히 '포스기'라고 부르기도 합니다. 연구개발특구진흥재단은 포스 시장 동향 리포트를 통해 국내 시장이 2021년 1조1100억원에서 2028년 2조1000억원으로 성장할 것으로 전망했습니다. (참조 - 연구개발특구진흥재단 - POS 단말기 시장 동향) 또한, 코로나19 이후 오프라인 리테일 시장에 변화가 나타나면서 포스 시장에도 영향이 있다고 평가했죠. "사용자들이 최신 판매 기술의 도입에 더욱 민감해진 경향이 나타나 비즈니스 환경이 변화했다" (연구개발특구진흥재단 보고서) 2024년 1월 상장한 포스 장비 업체 '포스뱅크'는 상장 전 투자 설명서에서 포스 시장이 성장하고 있다고 설명하기도 했습니다. "현재 한국 포스 시장은 1조100억원(7.6억 달러)로 파악됩니다" "2022년~2029년 추정 연평균 성장률은 19.0%로 높은 수준으로 나타날 전망입니다" (포스뱅크 투자설명서) (참조 - 포스뱅크 투자 설명서)

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 오랜만에 형동생하는 친구들끼리 만났는데, 한 친구가 어리고 예쁜 여자친구를 데리고 왔어요. 다들 부러워했죠. 다른 친구 두 명은 최근에 교제하고 있는 여자친구에 대해 서로 자랑을 늘어놓았어요. 귀가 솔깃해져 이야기에 빠져 들었어요. 이날 마흔 넘은 친구 예닐곱 명이 만났는데 평범한 결혼 생활을 하는 이는 저와 또 다른 한 명뿐이었어요. 나머지 다섯 명은 싱글이든 이혼을 한 상태였죠. 자유롭게 싱글로 지내든, 달콤한 연애를 즐기든, 단란한 결혼 생활을 하든 각자 저마다의 방식으로 잘 지내고 있었죠. 소소한 일상을 즐기며 지극히 평범한 가정을 이룬 저와 17살이 어린 여자친구를 데리고 와서 흥미진진한 연애 스토리를 풀어놓는 그 친구 사이에는 일정한 간격이 존재해요. 한편으론 부럽기도 했고 한편으론 철없어 보이기도 했어요. 연애와 결혼에 대한 세간의 인식이 많이 변했는데 제가 고지식해서 그럴 수도 있어요. 자기만의 방식으로 연인을 만나 사랑을 키우며 사는 건데. 연애에 정답은 없으니까요. 100억원대 규모로 엑싯을 한 지인을 지난달에 만났는데 더할 나위 없이 평온해 보였어요. 좋은 집과 멋진 차와 함께 물질적 풍요를 만끽하며 행복하고 지내고 있었어요. 푹 쉰 다음에 재창업을 할 거라고 하더군요. 한편으론 부러웠고 한편으로 내가 너무 미련하게 일을 하고 있는 게 아닌가 자책이 들기도 했어요. 좀 더 쉽고 빠른 길을 찾는 게 현명하게 아닌가 하는 의구심이 들었죠. 인피니티 게임

10조원 버는 쿠팡 쿠팡이 분기 매출 약 10조원 수준을 나타내며 두 자릿수 성장세를 기록했습니다. 미국 증권거래위원회(SEC)에 따르면, 쿠팡의 2분기 매출은 약 9조8274억원으로 (73억2300만달러) 나타났습니다. (2024년 9월 4일 기준, 환율 1342원) 이는 전년 대비 30% 늘어난 수치였습니다. 다만, 8분기 만에 적자로 돌아섰는데요. 335억원(2500만 달러)의 영업손실을 냈습니다. 이 가운데 신사업 성적에 관심이 쏠렸는데요. 쿠팡 전체 매출의 10%가 신사업에서 나오기 시작했기 때문입니다. 쿠팡의 신사업은 쿠팡이츠, 쿠팡플레이, 파페치, 대만사업 등이 포함되어 있습니다. 영업적자는 일시적이지만, 공정거래위원회가 부과한 과징금 약 1628억원이 선반영되면서 손실이 커졌죠. 이를 제외하면 신사업 영역에 포함된 파페치의 영업손실(약 424억원)이 영향을 미쳤습니다. 신사업이 쿠팡의 매출 비중과 성장, 손익률에 미치는 영향이 커지고 있는 건데요. 쿠팡 김범석 의장은 2024년 2분기 실적 발표에서 신사업 부문의 상승세가 고무적이라고 평가했습니다. 실제 쿠팡 신사업은 어떤 상황인지 살펴보겠습니다. 신사업으로 얼마 벌었나 쿠팡은 성장사업(Developing Offering) 부문에 대만, 쿠팡이츠, 파페치 등의 신사업 실적을 모두 묶어서 공시하고 있습니다. 분기마다 해당 부문의 실적을 공시하고 있는데요. 2024년 2분기 신사업 매출은 1조1970억원(8.92억 달러)를 기록했습니다. 신사업의 조정EBITA는 2684억원(2억 달러)의 적자를 기록했는데요. 쿠팡은 항상 파페치를 제외한 신사업 실적을 함께 발표합니다.