*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 평균(Average) - 사전적 정의: 여러 수나 양을 대표하기 위해 산출한 값. 집단의 '중간'에 해당하는 통계적 수치. - 조직에서의 실제 의미: 공정함을 가장한 관리의 효율. 연말 시즌이 되면 비슷한 장면이 반복됩니다. 성과가 확연히 갈린 팀에서도 인상률은 큰 차이 없이 정리되는 경우가 많습니다. - 상위 성과자 인상률 +6% - 기대 이하 성과자 인상률 +3% 조직은 갈등을 줄이는 데는 성공합니다. 대신 잃는 것도 있습니다. '차이를 보상하겠다'는 메시지입니다. 평가 결과 미팅도 비슷합니다. "너무 튀게 주면 시끄러워진다" "균형을 맞추자" 공정해 보이는 분포가 만들어지는 순간, 조직은 안도합니다. 하지만 문제는 여기서부터 시작됩니다. 평균이 조직을 조용히 운영하기 위한 안정적인 선택인 경우가 많기 때문입니다. 그래서 설명은 쉽고, 불만은 적고, 분쟁은 줄어듭니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 프로 스포츠에서 우승보다 어려운 것은 우승한 뒤에도 계속 이기는 일입니다. 한 번 정상에 오르는 것은 재능과 운이 겹쳐 가능할 수도 있지만, 그 자리를 지키는 것은 전혀 다른 종류의 리더십을 요구합니다. 기대치는 높아지고, 기준은 엄격해지며, 작은 실수 하나가 곧바로 신뢰를 흔듭니다. 2025년, LG 트윈스는 다시 한 번 통합우승을 차지했습니다. 구단은 염경엽 감독과 3년 최대 30억 원(역대 최고액)이라는 계약을 체결했습니다. 이 숫자는 단순한 몸값이 아니라, 앞으로도 팀의 성과를 책임질 리더십에 대한 강력한 인정입니다. 이 장면은 야구에만 국한된 이야기가 아닙니다. AI, 자동화, 불확실성이 일상이 된 지금, 조직의 리더들 역시 같은 상황에 놓여 있습니다. 한 번의 성과로는 충분하지 않고, 지속적인 성과와 끊임없는 변화의 압박을 동시에 감당해야 합니다. 최근 출간된 염경엽 감독의 책 '결국 너의 시간은 온다'를 감명 깊게 읽었습니다. 연속된 성과가 결코 운이나 타고난 재능이 아니라는 확신이 들었습니다. 이 책에는 지금 조직의 리더들이 가장 필요로 하는, 디테일한 리더십의 작동 방식이 담겨 있었기 때문입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 쿨한 리더라는 미덕의 이면 "저는 팀원들을 믿고 전권을 줍니다. 실무는 실무자가 제일 잘 알고 있으니까요." 오랫동안 '좋은 리더십'의 조건 중 하나는 실무에 과도하게 개입하지 않는 태도였습니다. 리더는 방향만 제시하고, 실행은 팀원에게 맡기는 것이 성숙한 리더십으로 여겨졌습니다. 꼬치꼬치 캐묻는 리더는 '마이크로매니저'로 분류되었고, 우리는 마이크로매니지먼트를 피해야 할 리더십이라고 배워왔죠. 자율과 임파워먼트(Empowerment)를 존중하며 한 발 뒤로 물러서는 리더가 더 세련되고 쿨해 보이던 시절이었습니다. 그런데 여기서 질문을 바꿔보겠습니다. 진짜 문제는 '개입' 그 자체였을까요? 개입의 유무가 아니라, 개입이 이루어지는 방식이 아니었을까요? 요즘 현장에서 같은 말은 전혀 다르게 번역됩니다. "우리 팀장은 실무를 거의 몰라서, 결정도 잘 못 내려요." "평소에는 관심도 없다가, 문제 생기면 왜 그렇게 했냐고만 물어요." 팀장의 믿음이 팀원에게는 방치로, 때로는 리더십의 공백으로 읽히는 이 아이러니. 왜 생기는 걸까요? 비즈니스의 속도가 빨라지고, AI가 실무의 상당 부분을 대신 수행하는 지금, 맥락을 모른 채 "믿고 맡긴다"고 말하는 태도는 더 이상 신뢰로 작동하지 않기 때문입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. AI 시대, 기업 경영의 핵심 화두는 단연 '인재 밀도(Talent Density)'입니다. 소수 정예의 핵심 인재가 만드는 생산성이 곧 기업 경쟁력이 되는 시대. 이 흐름은 이제 선택이 아니라 생존 전략입니다. 하지만 여기서 많은 리더가 치명적인 착시에 빠집니다. 핵심 인재와 유독한 고성과자를 구분하지 못하는 것입니다. 우리 주변에는 이런 사람이 한 명쯤 있습니다. 일을 누구보다 빠르고 정확하게 처리하는 A급 인재. 결과는 좋고, 숫자는 훌륭하며, 그의 실력을 부정하는 사람은 없습니다. 그런데 이상하게도, 그 사람이 있는 팀은 늘 지쳐 있습니다. 회의에는 긴장감이 흐르고, 사소한 협업에도 갈등이 발생하며, 유망했던 후배들은 성장하지 못하고 조용히 입을 닫습니다. 팀의 공기가 서서히 무거워지는 것이죠. 리더들은 고민합니다. "숫자는 잘 나오는데, 팀 분위기는 왜 이럴까?" "대체할 사람이 없으니 어쩔 수 없잖아?" "프로젝트가 급하니 일단은 넘어가야지…" 이 딜레마에는 경영진이 보기 어려운 위험한 신호가 숨어 있습니다. 겉으로는 성과가 좋아 보이지만 보이지 않는 곳에서 관계의 부채가 빠르게 쌓이고 있는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 성과관리는 오랫동안 조직의 필수 제도로 여겨져 왔습니다. 하지만 이제는 가장 피로한 제도이자, 가장 변화가 필요한 영역으로 떠오르고 있습니다. 성과평가 시즌이 다가오면 리더는 평가표에 매달리고, 구성원은 눈치를 봅니다. 모두가 이 제도의 문제를 알고 있지만, 새로운 해법은 보이지 않습니다. 하지만 냉정히 보면, 문제는 제도 자체가 아닙니다. 성과관리가 '성장을 돕는 경험'이 아니라 '관리받는 경험'이 되었기 때문입니다. 많은 조직이 제도를 고쳤지만 실패했습니다. 성과를 바꾸려면, 제도가 아니라 경험을 바꿔야 합니다. 딜로이트의 최근 조사는 이 질문에 대한 현실을 보여줍니다. 무려 65%의 조직이 성과관리 혁신의 중요성을 인지하고 있지만, 실질적인 성공을 거두는 조직은 단 6%에 불과했습니다. 59%포인트의 거대한 격차는 우리가 이 문제를 얼마나 피상적으로 다루고 있었는지를 보여줍니다. 그렇다면 이 59%의 실패를 만드는, '경험'을 망가뜨리는 진짜 원인은 무엇일까요? 성과관리가 피로해진 7가지 이유부터 짚어보겠습니다. 1. 보상 과잉 - 목표가 '도전'이 아니라 '생존'이 되었다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "팀장님은 좋은 리더셨어요. 하지만... 더 이상 성장할 수 없을 것 같아요" 인사 담당자로서 수많은 리더와 구성원을 만나지만, 유독 마음이 쓰이는 한 유형이 있습니다. 팀원의 생일까지 챙기고, 궂은일을 도맡아 하며, 갈등이 생기면 혼자 감당해버리는 '착한 리더'입니다. 처음에는 모두가 착한 리더의 배려에 감동하지만, 시간이 지날수록 팀은 활기를 잃고 성과는 제자리걸음을 반복합니다. 그렇게 시간이 흐르면서 팀원들이 하나둘, 조용히 면담을 요청합니다. "팀장님은 정말 좋은 분이세요. 친절하고, 배려심도 크고, 힘든 일도 맡아서 하시는 것도 알아요. 하지만... 솔직히 이 팀에서 일하는 게 좋은지 모르겠어요" 선한 의도가 최악의 결과로 바뀌는 리더십의 아이러니가 발생하는 순간입니다. 우리는 흔히 나쁜 리더를 탓하지만, 실제로 팀을 조용히 무너뜨리는 경우는 선의의 리더십일 때가 많습니다. 좋은 의도로 건넨 도움은 팀원의 생각할 기회를 앗아가고, 좋은 관계를 위한 배려는 공정한 기준을 무너뜨립니다. 그렇게 쌓인 작은 상호작용들이, 결국 팀원들에게 부정적인 '마이크로 경험'으로 남습니다. 이번 글에서는 착한 리더십이 왜 팀을 망치는 원인이 되고, 어떻게 하면 이 문제를 해결해 나갈 수 있는지 살펴보도록 하겠습니다. '선의의 축소 리더'는 어떻게 조직을 망치나 누구보다 팀을 위해 헌신하고, 팀원들을 배려하는 착한 리더는 왜 현실에서 실패할까요? 착한 리더의 선한 의도가 어째서 핵심 인재의 퇴사라는 최악의 결과로 이어진 걸까요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 한 기업의 인사 담당자가 고민을 털어놨습니다. "우리 회사는 시장 수준에 맞춰 연봉도 올려주고, 직원들의 요청에 맞춰 재택근무도 도입했고, 수평적인 조직 문화를 만들기 위해 많이 노력했습니다" "실제로 퇴사자 인터뷰를 해보면, 다들 "회사는 정말 좋다"고 말합니다. 그런데 우수한 인재들이 하나둘씩 조용히 떠나고 있습니다. 무엇이 문제일까요?" 낯설지 않은 이야기죠. 여러분은 어떻게 생각하시나요? 많은 리더와 HR 담당자들이 '좋은 제도와 복지가 있으면 인재는 당연히 남는다'고 믿습니다. 그러나 현실은 그렇지 않습니다. 직원들은 제도에 반응하지 않고, 경험에 반응합니다. 그리고 그 경험의 총합이 회사에 대한 기억과 몰입을 결정합니다. 문제의 본질은 하드웨어로서의 제도가 아니라, 그 안에서 매일 반복되는 인간적인 경험이라는 소프트웨어에 있습니다. 직원을 떠나게도, 머물게도 만드는 진짜 작동 원리인 것이죠. 이번 글에서는 많은 기업이 놓치기 쉬운, '마이크로 경험'을 들여다보려 합니다. 제도만으로는 부족한 이유 : 피크엔드 법칙 '마이크로 경험'이란, 직원이 하루 동안 조직 내에서 겪는 작고 사소하지만 감정과 인식에 결정적인 영향을 미치는 순간들을 의미합니다. 공식적인 제도나 프로세스와는 다른, 비공식적이고 인간적인 상호작용의 총합입니다. 예를 들면 다음과 같은 순간들입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 전략 워크샵이 한창입니다. A팀원은 조용히 노트북을 켜서 메일을 확인하고, 다른 업무를 합니다. 발표 중인 팀장의 목소리가 귀에 들어오긴 하지만, 그리 신경 쓰이지 않습니다. 물론 워크샵에 집중해야 하는 건 알고 있습니다. 그렇지만 A팀원에게도 이유는 있습니다. 작년과 재작년에도 들었던 비슷한 내용입니다. 워크샵에서는 늘 대단히 중요하다고 말하지만 실제 실행된 기억은 없습니다. 같은 문제가 반복되고 해결이 안되니 기대도 되지 않습니다. 여러분 회사는 어떤가요? 많은 조직이 워크샵을 하고, 화려한 발표도 하고, 전사적으로 전략을 공유합니다. 하지만 그 전략이 실제 현장에서 실행으로 이어지는 조직은 많지 않습니다. 전략은 왜 늘 수립 단계에서만 완벽하고, 실행으로 이어지기 힘든 걸까요? 몇 가지 가상의 사례로 문제 상황을 알아보도록 하겠습니다. 1. 커뮤니케이션은 했지만, 전달되지 않았다. CEO가 전사 미팅에서 강조합니다. "올해는 속도가 핵심입니다. 무조건 빠르게 움직여야 합니다" 현장에서 나오는 반응입니다. 개발팀은 궁금합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 회사에서 새로운 조직을 하나 만들었습니다. 이름은 "AI 탐험대"입니다. 새로운 AI 도구를 선제적으로 경험하고 전사에 공유하며, 직원들이 일하며 겪는 불편하고 개선이 필요한 업무를 AI 활용하여 자동화하는 TF와 같은 역할을 합니다. 얼마 전 킥오프 미팅을 진행했는데요. 참가자들이 각자의 지원 사유를 공유하면서 흥미로운 이야기를 많이 들었습니다. 한 참석자는 모 기업에서 개발자를 채용할 때 GPT 계정을 하나 주고 면접을 진행한다는 이야기를 전했습니다. 예전엔 코딩 테스트를 했다면, 지금은 AI가 코딩을 더 잘하기 때문에 지원자의 사고방식과 문제해결 능력을 평가한다는 것이죠. 대화를 나누면서, 서로 다른 직무를 가진 직원들이 AI로 인해 자신들의 업무와 직업에 대한 걱정과 두려움이 많다는 걸 느꼈습니다. 개발자는 개발자대로, 마케터는 마케터대로, 운영자는 운영자대로 AI가 일자리를 대체할까 봐 불안감을 표현했죠. 변화의 흐름에서 밀려나면 자기 직업이 사라질지도 모른다는 공통된 위기감이었습니다. 실제로, AI는 이미 일상의 모습을 넘어 직장의 모습까지 빠르게 바꾸고 있습니다. HR 현장에서 체감하는 변화의 속도와 강도는 그 어느 때보다 압도적입니다. 이제 AI는 기술 담론을 넘어 기업 경영의 가장 핵심적인 변수로 떠올랐습니다. 미래를 예측하는 건 어렵지만, 큰 흐름과 방향성은 이미 정해진 듯합니다. AI 시대에 조직과 일은 어떻게 변할까요? 직장에서 사람의 역할은 어떻게 달라질까요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 중간 관리자가 사라진다? 조직관리 분야에서 이보다 더 자극적이면서도 현실적인 화두는 없을 겁니다. 최근 마이크로소프트, 메타 등 글로벌 빅테크 기업들이 관리 계층 축소를 단행하며 대규모 인력 감축 소식을 전하면서, 이 질문은 이제 막연한 불안감을 넘어 리더와 구성원 모두를 뒤흔들고 있습니다. 슬랙이나 노션 같은 협업 툴의 대중화로 정보는 빠르고 투명하게 전달되고, AI 기술 발전으로 직원들은 관리자 대신 AI 챗봇이나 자동화 시스템에서 즉각적인 답변을 얻는 일이 늘고 있습니다. 이러한 변화들은 급기야 "중간 관리자가 더 이상 필요 없는 시대가 온 것 아니냐"는 주장으로 이어집니다. 중간 관리자는 정말 사라질까요? 아니면 우리가 미처 깨닫지 못한 중요한 본질이 숨어 있을까요? 이 글에서는 '중간 관리자 소멸론'의 본질적 원인을 짚어보고, AI 시대에 중간 관리자의 역할이 어떻게 진화해야 하는지 살펴보겠습니다. 1. 협업 툴이 리더를 대체할 수 있을까? "요즘엔 슬랙으로 다 소통하잖아. 굳이 중간 관리자가 필요해?" 디지털 협업 툴 확산과 함께 자주 듣는 말입니다. 슬랙(slack), 노션(notion), 지라(jira) 같은 도구 덕분에 팀원들은 실시간으로 정보를 확인하고 공유하며 프로젝트를 관리할 수 있게 됐습니다. 과거 관리자가 일일이 보고를 취합하고 공유했던 과정이 툴 안에서 자동으로 굴러가는 시대가 된 것이죠. 이로 인해 "정보 전달자 역할이 사라졌는데, 중간 관리자도 필요 없는 것 아니냐"는 질문이 나옵니다. 하지만 이 주장은 중간 관리자의 역할을 지나치게 협소하게 정의한 결과입니다. 정보가 모이는 것과, 정보를 '이해하고 행동으로 실행하게' 만드는 일은 전혀 다릅니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 기업들의 이목을 집중시킨 뉴스가 하나 있었습니다. 바로 네이버의 '레벨제' 도입 선언인데요. (참조 - 5년전 실패한 '레벨제' 또 강행···네이버 임직원 불만 속출) 국내에서 레벨제를 전면 도입해 운영 중인 대표 사례는 쿠팡입니다. 쿠팡은 글로벌 테크 기업과 유사한 레벨 구조를 통해, 애자일하고 유연한 조직 운영과 강력한 성과 중심 인사 체계를 만들어 왔습니다. 최근엔 롯데그룹이 직무급제 도입을 공식화하며 이 흐름에 합류기도 했습니다. (참조 - 위기의 롯데, 직무급제 승부수…"핵심직군에 더 보상") 기업마다 방식은 다르지만, 공통적으로 '역할과 책임', '실력과 성과'를 중심으로 한 유연한 조직 운영을 지향하고 있는데요. 이러한 흐름은 레벨제가 일부 기업의 실험을 넘어서 국내 주요 기업 인사 제도의 본질적 변화를 예고하는 분명한 신호로 볼 수 있습니다. 특히 네이버는 5년 전인 2020년에도 레벨제 도입을 시도했지만, 당시 직원들의 반발(조직 내 리더 권한 집중, 기술 인력 이탈 우려, 스펙 쌓기 경쟁 등)으로 인해 무산된 바 있다는 것입니다. 그럼에도 불구하고 왜 지금, 다시 레벨제 카드를 꺼내든 것일까요? 그 선택의 배경엔 어떤 변화의 요구가 있었을까요. 레벨제와 같은 새로운 인사 제도를 단순히 "직급을 없애는 것" 또는 "수평 조직을 만드는 수단"으로 오해하거나, 명확한 목적 없이 유행처럼 도입해서는 절대 안됩니다. 레벨제는 조직이 '일'과 '사람'을 어떻게 정의하고 관리할 것인가에 대한 근본적인 철학입니다. 이번 글에서는 레벨제가 무엇이고, 왜 지금 필요한지, 도입의 장단점은 무엇이며, 성공적인 운영을 위해 어떤 점들을 고려해야 하는지 깊이 있게 풀어보고자 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 요즘 기업을 둘러싼 환경은 말 그대로 '격변'입니다. AI는 이미 사람의 일을 대체하기 시작했고, 성장은 둔화되고, 인재 확보는 점점 더 어려워졌습니다. 인원은 늘릴 수 없는데, 경쟁은 치열해지고, 성과는 더 높여야 합니다. 이제 변화는 선택이 아닌 생존의 문제가 되었습니다. 최근 제가 아웃스탠딩에 기고한 글 대부분은 "조직 변화"에 관한 내용이었습니다. 그만큼 올해는 기업이 새로운 기준(New normal)에 적응해야 하는 변화의 원년이며, 변하지 않는 조직은 도태될 수밖에 없는 중대한 전환점이라 생각합니다. 지금 기업 경영과 HR의 핵심 키워드는 다음과 같습니다. ● 소수 정예와 컴팩트 조직 ● 우수 인재 중심의 인재 밀도 전략 ● 고성과 중심의 조직문화 ● AI를 활용한 업무 혁신 키워드는 분명하지만, 결코 쉬운 과제들이 아닙니다. 단기간에 해결할 수 있는 문제도 아니죠. 전략을 명확히 하고, 방향을 정하고, 제도를 만들고, 지속적인 변화관리를 해야 가능한 일입니다. 이 모든 중심에 HR이 있습니다. HR은 단순한 운영 부서가 아니라 조직의 미래를 설계하는 전략 조직입니다. HR이 얼마나 정확히 미래를 읽고, 민감하게 대응하며, 실질적인 변화를 이끌어내느냐에 따라 기업의 생존과 성장이 달라질 것입니다. 이번 글에서는 지금 시대에 필요한 HR의 5가지 변화 방향을 제시해보려 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 어느 조직이든 평균보다 낮은 성과를 보이는 직원은 있습니다. "그럭저럭 평범한" 직원 한두 명 있다고 큰 문제가 될 것 같지는 않죠. 하지만 넷플릭스는 정반대의 결론을 내렸습니다. "팀에 평범한 사람 1~2명만 섞여 있어도 팀 전체의 성과가 떨어진다" 넷플릭스의 조직문화를 다룬 책 '규칙 없음'에서는 이를 다음과 같이 설명합니다. - 평범한 직원은 팀의 전반적인 역량을 낮추고, 매니저가 최고의 성과를 내는 데 방해가 된다. - 협업과 토론의 질이 떨어지면서 팀의 전체적인 문제 해결 능력이 저하된다. - 우수한 인재들이 더 높은 기준을 기대하기 어렵게 되고, 결국 조직을 떠나게 된다. (참조 - 규칙 없음) 인재 밀도(Talent Density)가 중요한 이유를 잘 설명하고 있습니다. 인재 밀도는 단순히 A급 인재 몇 명을 확보하는 것을 말하지 않습니다. 조직 전체의 인재 수준을 평균적으로 얼마나 높게 유지하느냐를 의미합니다. 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스는 이렇게 말했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 짐 콜린스는 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자이자 리더십 분야 최고 전문가입니다. 그의 저서인 '성공하는 기업들의 8가지 습관', '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로', '위대한 기업은 다 어디로 갔는가' 등은 오늘날 많은 경영자와 리더에게 필독서로 꼽히고 있으며, 그의 연구는 경영 전략과 리더십의 기준으로 활용되고 있습니다. 이번 글에서는 짐 콜린스의 최신작 '좋은 리더를 넘어 위대한 리더로'를 다뤄보고자 합니다. (참조 - 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로) 이 책은 그가 수십 년간 연구한 리더십의 정수를 담고 있으며, 일반적인 리더와 위대한 리더의 차이를 명확히 제시하고 있습니다. 특히, 리더십을 단순한 관리 능력을 넘어, 조직을 변화시키고 발전시키는 기술로 규명한 점이 인상적입니다. 짐 콜린스는 리더십을 이렇게 정의합니다. "리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다" 리더는 이제 단순히 문제를 해결하고 자원을 관리하는 역할을 넘어서, 조직의 비전과 전략을 이끌어가는 경영자 역할을 해야 합니다. 그만큼 리더의 수준이 조직의 수준을 결정짓는 시대가 되었습니다. 이 글에서는 짐 콜린스가 제시한 위대한 리더의 특징을 리뷰하면서, 리더십 개발 담당자로서 제가 경험 한 탁월한 리더와 일반적인 리더의 차이에 대한 인사이트를 공유하고자 합니다. 그럼 시작해보겠습니다. 1. 규율과 책임의 문화를 만든다. "오퍼(one person ultimately responsible), 궁극적으로 책임을 지는 한 사람이라는 뜻이다. 모든 작업이나 목표에는 오퍼가 있어야 한다"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 불확실성의 시대 2025년의 조직 환경을 표현하는 가장 강력한 단어는 '불확실성'입니다. 디지털 전환은 가속화되고, 인공지능(AI)의 발전은 기존 산업 구조를 뒤흔들고 있습니다. 여기에 경기 침체와 새로운 세대가 조직의 다수로 등장하면서 기존의 조직 운영 방식을 근본적으로 재검토하게 만들고 있습니다. 복잡성과 불확실성 속에서, 기업은 깊은 변화의 압박에 직면하고 있습니다. 복잡한 환경에서 선택할 수 있는 경영 전략 중 하나가 "내부 인재 이동(Internal Mobility)"입니다. 내부 이동은 외부 채용의 반대 개념이 아닙니다. 경영 환경의 변화 속에서 빠르고 유연하게 적응하고, 조직이 보유한 인재의 잠재력을 극대화하며, 구성원의 성장을 지원하기 위한 중요한 전략 중 하나입니다. 이번 글에서는 내부 인재 이동이 왜 앞으로 조직 운영의 필수적인 전략으로 검토되어야 하는지, 이를 효과적으로 구축하고 운영하기 위해 어떤 요소들을 고려해야 하는지 살펴보겠습니다. 내부 이동은 단순히 자원을 재배치하는 것이 아니라, 기업의 생존과 지속가능한 성장을 위한 하나의 중요한 축입니다. 구성원의 성장과 조직의 유연성을 동시에 확보할 수 있는 가능성과 방향에 대해 함께 고민해보면 좋겠습니다. 내부 인재 이동이 왜 중요한가? 경기 침체와 인공지능(AI)의 발전, 그리고 불확실한 경제 환경은 더 작고 민첩한 조직 운영을 요구하고 있습니다. 이러한 어려움 속에서 내부 인재 이동은 단순한 대안이 아니라, 변화와 불확실성을 기회로 전환하기 위한 필수 전략으로 검토할 필요가 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 얼마 전 저성과자 관리보다 핵심인재 육성으로 인재관리의 패러다임이 바뀌고 있다는 내용을 담은 글을 아웃스탠딩에 기고했는데요. (참조 - 저성과자 관리에서 핵심인재 육성으로..패러다임이 바뀌고 있습니다) 이 글에 대해 독자분들께서 좋은 의견과 질문을 남겨주셨습니다. 댓글을 읽으며 많은 분들이 이 주제에 관심을 가지고 계신다는 것을 느낄 수 있었는데요. 남겨주신 질문과 의견을 요약해 보면 다음과 같습니다. 1. 저성과자에 대한 기준과 사후조치가 궁금하다. 2. 저성과자 관리와 심리적 안전감의 균형도 필요하다. 3. 핵심인재와 저성과자의 관계 및 역할 설정이 중요하다. 모두 중요한 질문들이고, 인재관리 전략에서 놓쳐선 안 되는 핵심적인 이슈들인데요. 이에 대한 답변을 드리고자, 이번 글은 지난 글의 연장선에서 작성해보고자 합니다. 답변을 드리기 전, 두 가지 사항에 대해 정리가 필요할 듯합니다. 첫째, 저성과자 관리는 종합적인 인재관리 전략의 일부라는 점입니다. 지난 글을 이렇게 마무리했는데요. "경영 환경이 좋지 못한 상황에서는 핵심인재가 성장을 주도하는 전략이 필요하지만, 조직은 전체 구성원의 협력과 기여로 운영된다는 사실도 명확히 이해해야 합니다" "핵심인재만으로 조직이 지속 성장할 수 없습니다. 핵심인재는 별도 전략으로 육성하더라도, 모든 구성원이 각자 역할을 수행하고 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 게 필요합니다"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 연말이 되면 리더들에게 중요한 고민이 생깁니다. 평가 결과에 대한 피드백인데요. 한 해 동안 팀원들이 보여준 성과를 인정하면서도, 부족했던 점을 어떻게 전달해야 할지 고민이 깊어집니다. 잘 전달된 피드백은 팀원을 성장시키고 동기를 부여합니다. 어설픈 피드백은 팀원의 사기를 떨어뜨리고, 나아가 관계를 악화시킬 수 있습니다. 안타깝게도 많은 리더들이 평가 피드백에 대한 중요성을 간과하는 경우가 있습니다. 숙제하듯 빠르게 끝내버리거나, '내년엔 조금 더 노력해보자'라는 애매한 말로 넘어가곤 합니다. 평가는 리더가 팀원에게 전하는 중요한 메시지입니다. 잘못 전달될 경우 팀원의 성장은 물론 팀 분위기도 저해하는 결과를 초래합니다. 리더의 실수가 반복되면 서로에 대한 신뢰와 팀원의 의욕을 무너뜨릴 수 있습니다. 리더가 평가 피드백에서 절대 하지 말아야 할 행동은 무엇일까요. 꼭 피해야 할 7가지 실수에 대해 알아보겠습니다. 1. 피드백 없이 등급이나 점수만 공개하는 리더 "올해 OOO님의 등급은 B입니다" "올해 평가 점수는 82점이에요" 평가 등급이나 점수만 간략하게 통보하는 경우 보신 적 있으신가요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. A팀장은 자주 한숨이 나옵니다. 지난 3개월 동안 저성과자 B팀원을 위해 최선을 다했습니다. B팀원과 함께 부족한 점을 개선하기 위해 계획을 세우고, 매주 2시간씩 1:1 미팅을 진행하며 타이트하게 코칭을 했습니다. 실수가 있을 때마다 친절하게 피드백을 제공하기도 했죠. 그렇게 3개월이 지났지만… 변화는 없었습니다. 아니, 변화는 있었습니다. A팀장의 업무 시간 중 30%가 B팀원을 관리하는 데 사용되었고, 다른 팀원들이 B팀원의 업무를 커버하기 위해 추가 근무를 했으며, 팀 에이스인 C팀원이 이직을 고민하고 있다는 말이 들리기 시작했습니다. 어디서부터 잘못된 것일까요. A팀장의 고민이 깊어집니다. 실제 현장에서 경험한 사례인데요. 요즘 많은 기업에서도 위와 같은 문제로 고민을 하는 것 같습니다. 문제의 핵심은 리더의 시간과 자원이 한정되어 있다는 점인데요. A팀장이 저성과자 개선을 위해 많은 에너지를 쏟는 동안, 팀을 이끌어가는 핵심인재들은 충분한 관심과 지원을 받지 못했습니다. 저성과자는 여전히 변화가 없고, 핵심인재는 퇴사를 고민하는 최악의 상황이 펼쳐진 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 조직 내 리더십 데이터를 분석해 보니, 80년대생 팀장들이 점점 더 많아지고 있다는 사실을 확인했습니다. 아직은 70년대생 팀장이 주를 이루고 있지만, 앞으로 80년대생들이 빠르게 리더 그룹으로 자리 잡을 것이라 예상됩니다. 물론 회사의 업종과 규모에 따라 차이는 있겠지만, 전반적으로 80년대생 팀장들의 등장과 역할은 더욱 중요해지고 있습니다. 80년대생은 이제 회사에서 중간 직급에 오른 경우가 많습니다. 이 시점에서 전문가 트랙을 선택할지, 리더로서 새로운 도전에 나설지 고민하는 시기입니다. 리더가 된다는 것은 단순히 직급이 올라가는 것이 아니라, 팀을 이끌고 조직의 목표를 달성하기 위해 중요한 책임을 지는 역할인데요. 리더로 도전하고자 한다면, 리더십이 무엇이고 필요한 스킬은 무엇인지 미리 생각해볼 필요가 있습니다. 특히 80년대생 팀장들은 단순한 성과 창출을 넘어서, 팀원들의 성장과 웰빙을 중시하는 새로운 시대적 요구에 맞춰 리더십을 발휘해야 하는데요. 급변하는 비즈니스 환경에서 지속적인 성과를 내는 동시에, 다양한 가치관을 가진 팀원들을 동기부여할 수 있는 능력까지 요구받고 있는 상황입니다. 80년대생 팀장이 성공적으로 자리 잡기 위해 필요한 핵심 요소는 두 가지인데요. 올바른 리더십에 대한 이해와 매니지먼트 스킬입니다. 이 두 가지는 상호 보완적입니다. 리더십에 대한 이해만 있다면 그저 착한 리더에 머무를 수 있고, 매니지먼트 스킬만 있으면 팀원들의 신뢰와 존경을 얻지 못할 수 있습니다. 두 요소의 균형이 매우 중요하죠. 리더십은 단기간에 완성되는 것은 아니지만, 리더십을 올바르게 이해하고 필요한 스킬을 미리 준비한다면 신임 팀장으로서 자리 잡는 데 많은 도움이 될 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 한국에는 많은 종류의 기업이 있습니다. 삼성전자와 같이 한국을 대표하는 대기업부터 사회의 많은 부문을 책임지고 있는 공기업도 있습니다. 한국의 제조업을 지켜온 수많은 중소기업도 있고 스타트업도 있습니다. 기업의 종류를 나눌 때 일반적으로는 업종, 매출액, 이익의 크기 등으로 구분하기 때문에 스타트업도 중소기업에 들어갑니다. 하지만 조직문화의 특성을 구분하기 위해서는 안정적인 성장을 하는 중소기업과 최근 10년간 빠르게 성장한 스타트업이라는 새로운 문화를 가진 기업 형태를 구분해 보려고 합니다. 대기업과 스타트업의 다른 조직문화 스타트업이라는 형태는 법적으로 구분된 회사의 종류가 아닙니다. 하지만 우리는 통상적으로 타인의 자본을 기반으로 빠르게 성장하려는 IT 기반 회사들을 스타트업을 분류합니다. IT 기반이 아니어도 스타트업으로 분류할 수 있지만 폭발적인 성장을 위해서 IT가 기반이 되는 스타트업이 많기 때문에 위와 같이 분류하는 경우가 많습니다. 스타트업은 조직문화를 강조합니다. 스타트업의 산실인 실리콘밸리에서 스타트업을 묘사할 때 특수한 조직문화를 강조하는 일이 많았습니다. 직원 간 역할이 전통적인 조직과 다르며 빠르게 움직이고 직위나 직급을 따지지 않고 적극적으로 행동하는 문화를 가지고 있습니다. 반면 일반적인 한국의 대기업 문화는 책임 소재가 불분명한 보고 중심의 모습이 일반적입니다. 그래서 직원은 수동적으로 시키는 일을 할 수밖에 없고 수많은 페이퍼들을 만들어야 하는 문화도 가지고 있었습니다. 이러한 점은 공기업들도 마찬가지였습니다. 안정적인 고용구조를 가지고 있기 때문에 굳이 모험을 할 필요가 없다는 점에서 공기업도 특유의 보수적인 문화를 가지고 있으며 대기업과 매우 유사하다고 볼 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 인사 담당자로서 수많은 리더들을 관찰하고 경험해왔습니다. 내부에서 승진한 리더도 있었고, 외부에서 영입한 리더도 많았습니다. 리더를 직접 채용하고 교육하고 평가하며, 그리고 리더가 퇴직하는 과정을 지켜보며 여러 가지 생각이 들었습니다. 어떤 리더는 신임 리더 시절에는 부족해 보였지만, 시간이 지날수록 꾸준히 성장하고 임원까지 승진합니다. 반면, 초반에는 탁월한 인재로 평가받았던 리더가 시간이 지나면서 성장이 멈추고 결국 조직을 떠나야 했던 경우도 있었습니다. 왜 어떤 리더는 성공적으로 성장하고, 어떤 리더는 도태될까요? 그동안의 경험을 돌아보며 그 이유들을 하나씩 분석해보았는데요. 리더십의 성공과 실패를 가르는 중요한 차이점들이 있었습니다. 이번 글에서는 시간이 지날수록 더 잘나가는 리더와 성장이 멈추고 도태되는 리더의 차이를 정리하고, 그 이유가 무엇인지 공유해 보고자 합니다. 1. 꾸준히 학습하는 리더 vs 지나친 자기확신의 리더 "시간이 지날수록 잘나가는 리더와 도태되는 리더의 차이 하나만 알려주세요." 이런 질문을 받는다면, 지속적인 학습이라고 말하겠습니다. 실무자는 실력과 지식만으로도 인정받고 생존할 수 있습니다. 직급이 올라가고 리더가 되면 새로운 세상이 펼쳐집니다. 리더십은 단순히 직급이 높아지는 승진이 아닌, 완전히 새로운 또 다른 시작입니다.

요기요가 희망퇴직을 실시합니다 요기요(운영사 위대한상상)는 8월 29일 창사이래 첫 희망퇴직을 실시한다고 밝혔습니다. 희망퇴직 대상은 모든 임직원입니다. 직급이나 직책, 근속연수, 연령에 제한이 없습니다. 출혈 경쟁이 극심해지면서 인력 감축을 통해 비용 절감에 나선 것인데요. 이는 전준희 요기요 대표가 임직원들에게 보낸 이메일이 외부로 유출되면서 알려졌습니다. 이에 요기요 측은 배달 시장 경쟁이 갈수록 치열해지면서 실제 회사가 어려운 상황에 처했다는 걸 숨기지 않았습니다. 쿠팡이츠와 배달의민족이 '무료배달'을 내세우면서 출혈경쟁이 심화되고 있는데요. 실제 요기요는 어떤 상황인지, 시장 상황과 함께 살펴보겠습니다. *요기요 운영사인 위대한상상이라고 불러야 정확하지만 편의상 '요기요'로 적었습니다. 대표의 이메일 이번 희망퇴직 소식은 전준희 대표가 전 임직원에게 보낸 이메일이 유출되면서 알려졌는데요. 이메일에 담긴 내용을 간략하게 정리하면 다음과 같습니다. (1) 전례 없는 시장 위기 (2) 1000억원의 적자 (3) 희망퇴직 시행 먼저 시장 위기에 대한 언급이 나왔습니다. "2011년 창립 이래 어느 때보다 어려운 경영 환경에 처했습니다" "경쟁사의 무료배달 및 구독 서비스 출시, 과열된 출혈 경쟁, 각종 규제 강화 등으로 전례 없는 위기 상황을 겪고 있습니다"

*이 글은 외부 필자인 최철용님의 기고입니다. 얼마 전 회사에서 누가 보더라도 올바르지 않은 행동을 A팀장이 했어요. 조용히 훈계로 넘어가야 할 사안인지 공론화해야 하는 사안인지 모호해 다음 기준을 적용해 보았어요. - 고의적인가? - 금전적으로 큰 피해를 입혔는가? - 동료에게 피해를 끼쳤는가? - 회사 문화에 반하는가? - 재발 방지를 위해 사내 기록으로 남겨야 하는가? 2번을 제외한 모든 항목에 해당이 되어서 인사위원회가 열렸고 징계가 내려졌어요. A팀장은 징계보다 자신이 한 실수를 자책하며 앞으로 팀원들에게 어떻게 리더십을 발휘할 수 있을지 괴로워했습니다. 그 모습을 지켜보기 안타까워 그에게 우리는 어떻게 성장하며, 어떻게 책임을 져야 하는지 아래와 같이 메일을 보냈어요. 사람은 어떻게 성장할까요? 이번 일을 통해 제가 다시 상기한 점은 사람은 모두 '실수'를 통해서 '성장'한다는 점이에요. 우리는 어릴 적 걸음마를 배울 때부터 시작해 자전거 타기, 친구 사귀기 그리고 연애에 이어 결혼을 하고, 아이를 키우는 과정에서 늘 실수를 통해서 뭔가를 배우잖아요. 어쩌면 모든 인간은 어릴 적 불이 뜨겁다는 걸 한번 이상 체험한 이후부터 불을 조심하게 되었을 거예요. 아무리 엄마가 불조심하라고 얘기해도 직접 불의 뜨거움을 느껴본 후에야 제대로 그 지식을 체화했을 거라고 생각해요. 실수를 줄이려고 책도 보고, 유튜브도 찾고, 친구들에게 묻지만 결국 스스로 실수를 하고 그 과정에서 고통을 느끼고 반성하면서 우리는 성장하고 내적으로 더 강해지잖아요. 우리 스스로가 과거의 역할에 그대로 머물러 있다면 우리는 그 역할에 익숙해질 것이고 실수가 현격히 줄어들거나 없어질 수도 있겠죠. 하지만 그건 배움이 없는 '정체의 늪'에 빠지는 걸 거예요. 사람이라면 누구나 본능적으로 성장의 욕구가 있잖아요. 각자가 처한 환경 또한 원하든 원하지 않든 시간이 흐를수록 더 중요하고 큰 역할을 맡게 되고. 그러면 그 새로운 역할을 더 잘 해내려고 또다시 도전하고 실수하고 반성하고 그러면서 새로운 진리를 깨닫고 성장하게 되죠. 예전에 제가 직장 다닐 때 에피소드 한번 얘기해 준 적 있잖아요. 당시 회사에 대표님 외에 임원이 3분이 더 계셨는데 한분은 일을 잘했고 한분은 사고를 많이 쳤고 한분은 조용하게 계시는 분이었어요. 그룹에서 특별감사가 나왔는데 우리는 당연히 사고투성이인 상무님이 징계를 받을 줄 알았어요. 그런데 의외로 감사가 완료된 후에 조용하게 본인 일만 하시는 이사님이 징계를 받았어요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 관심을 갖고 있는 기업 문화 키워드는 정중함(civility)입니다. 정중함은 단순히 예의와 배려의 문제가 아니라 기업의 실적과 성공에 중요한 영향을 미치는 요소로 인식되고 있는데요. 특히, 올해 열린 세계 최대 HR 컨퍼런스인 SHRM24(Society for Human Resource Management)에서는 AI와 함께 정중함이 주요 키워드로 크게 부각되었습니다. 정중함이 조직의 전략적 이슈로 자리 잡고 있음을 의미하는 것이죠. 정중함의 중요성은 이 분야를 오랜 기간 연구한 크리스틴 포래스 교수의 저서 '무례함의 비용'에서도 확인할 수 있는데요. (참조 - 무례함의 비용) 정중함의 긍정적 영향과 무례함의 해악에 대해 구체적으로 설명하고 있습니다. 이번 글에서는 SHRM의 연구결과와 '무례함의 비용'에 나오는 내용을 중심으로 왜 직장에서의 정중함이 주목받고 있으며 무례함의 문제를 어떻게 해결할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 왜 지금 정중함인가? (1) 다세대 직장으로의 변화 2019년 한국에서 MZ세대라는 키워드가 주목받을 때 SHRM19에 참석했는데요. MZ세대를 주제로 한 강연이 많을 것이라 예상했지만 실제로는 거의 보지 못했습니다. 대신 다세대 구성원들이 함께 협업하며 일하는 조직을 만드는 것이 중요하다는 내용이 많았는데요. 다세대 직장으로의 변화가 시작되었음을 의미하는 것이었죠. 현재 직장은 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대까지 4세대가 함께 일하는 공간이 되었습니다. 머지않아 5세대가 함께 일하는 공간이 되겠죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 최근 전 세계적으로 주 4일제가 많이 언급되고 있습니다. 직원들은 일과 삶의 균형을 원하고, 기업은 업무 몰입도 증가를 통한 생산성 향상을 바라며, 사회적으로는 기술 발전과 AI의 등장으로 새로운 근무 방식의 필요성이 커지고 있기 때문입니다. 주 4일제는 이러한 변화에 대응하기 위한 중요한 전략 중 하나로 주목받고 있습니다. 회사에서 주 4일제를 정식 도입한 지 2년이 지났습니다. 도입 과정에서 많은 것을 배우고 경험했으며 시행착오도 겪었습니다. 주 4일제 시행 기업이 흔하지 않기에 평소에 많은 질문을 받고 있는데요. 이번 글에서는 주 4일제 도입과 정착의 과정을 10가지 Q&A 형식으로 공유하고자 합니다. 혹시 추가적으로 궁금한 점 있으시면 댓글로 남겨주시구요. 그럼 시작해 볼게요! 1. 주 4일제 왜 도입하게 되었나요? 시기의 문제일 뿐 주 4일제가 앞으로의 방향이라 생각합니다. 변화를 선도하고 새로운 근무 방식을 빠르게 시도하여 정착시키고자 했습니다. 인사 제도는 전 구성원에게 영향을 미치고, 되돌리기 쉽지 않기 때문에 신중할 필요는 있는데요. 주 4일제 도입을 결정한 이유는 크게 세 가지입니다. (1) 재충전과 업무몰입

WBTN이 된 네이버웹툰 네이버웹툰(웹툰엔터테인먼트)의 김준구 대표가 약 1000억원 상당의 보상을 받을 전망입니다. 네이버웹툰의 본사이자 북미 법인인 웹툰엔터테인먼트는 6월 27일(현지시간) 미국 나스닥 시장에 상장했는데요. 동시에 네이버웹툰을 약 20년간 이끌어온 김준구 대표에 대한 보상이 관심을 받았습니다. 네이버웹툰에 따르면, 김준구 대표는 그동안 성과에 대한 보상으로 양도제한조건부주식(RSU) 1만4815주와 현금 보너스 3000만달러(약 417억원)을 지급받습니다. 김 대표는 웹툰엔터 주식 346만1670주를 11.04달러에 살 수 있는 옵션도 보유하고 있는데요. 웹툰엔터 주가 23달러를 기준으로 계산하면 575억원의 평가차익을 얻을 수 있습니다. 당장 사고팔수 없는 RSU 제외해도 약 992억원 상당의 보상이 주어지는 셈입니다. (참조 - 900억 돈벼락 '덕후 신화' 김준구 웹툰엔터 CEO) 약 1000억원에 달하는 보상을 두고 김 대표가 이룬 성과에 비하면 적은 편이라는 평가가 많았는데요. 반대로, 일각에서는 혼자 이룬 것이 아닌데 상대적으로 많은 보상을 받는 것이라는 의견도 있었습니다. 김준구 대표의 성과가 뛰어납니다 김 대표의 보상이 성과에 비해 적다고 말하는 사람들이 많았습니다. 김 대표는 2004년 네이버에 검색 엔지니어로 입사해 약 20년 만에 평사원에서 자회사 대표 자리까지 오른 입지전적인 인물인데요. 단순히 회사 성과를 잘 올린 사람이 아니라 웹툰 산업 자체를 부흥시킨 인물로 평가받기도 합니다. "만화 좋아하는 사람이 업무 시간에 만화를 볼 수 있다는 것만큼 행복한 환경이 어디 있어요?" "그런데 당시에 만화 시장이 너무 어려워서 오프라인 콘텐츠 자체가 굉장히 부족한 거예요" "내가 보고 싶은 만화가 더 있어야 하는데, 없는 거죠" "크리에이터들이 사용자들의 평가를 받아서 데뷔를 하고 성장을 하고 유명해지고 이런 흐름이 되어야 지 않을까?" "이런 생각 끝에 '도전 만화'와 함께 웹툰이라는 걸 만들게 됐습니다"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "리더는 직원들에 대한 책임을 져야 한다. 먼저 직원들이 무엇을 해야 하는지를 알고 또 이해하도록 분명히 교육을 시켜야 한다" "직원들이 그들의 목표를 수립하는 것을 도와주어야만 한다. 더군다나 직원들이 그런 목표들을 달성하도록 협조해야만 한다" "직원들에게 충고를 해주고 또한 필요한 상담도 해야 한다. 때에 따라서 직원들이 더욱 낫게 일하는 데 필요하다면 그들을 가르쳐주기도 해야만 한다" "아래로 향한 관계를 단 한 마디로 정의하자면, 조력(assistance)이라는 말이 가장 가까울 것이다" (참조 - 경영의 실제, 피터 드러커) 피터 드러커는 리더와 팀원의 관계에서 리더가 해야 할 역할을 명확하게 정의합니다. '팀원의 성과 창출을 위한 조력자(assistant)' 이보다 명확한 정의가 있을까 싶습니다. 조력자로서 리더가 해야 할 일은 너무나 많겠지만, 시기적으로 힘을 주어야 할 업무들이 있습니다. 연초에는 목표 합의가 있고 연말에는 평가와 승진과 보상이 있죠. 6월에는 반기 리뷰와 평가가 그것입니다. 리더가 조력자 역할을 제대로 수행하기 위해 6월에 해야 할 단 한 가지 업무만 꼽는다면 상반기 리뷰와 평가입니다. 반기 평가를 잘하기 위해 리더가 알아야 할 핵심만 정리해 공유해 보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "우리는 수평적인 문화에서 자유롭게 일합니다" OO사원은 A사의 채용공고에 이끌려 입사했습니다. 기존 회사의 수직적이고 권위적인 문화에서 벗어나 수평적인 회사에서 일하고 싶었기 때문입니다. 기대에 부풀어 입사했지만 몇 달 일해 보니 뭔가 이상함을 느끼기 시작합니다. 회사는 수평문화를 강조하며 모두 영어 이름을 사용했지만 직책에 따른 명확한 권한과 책임이 없었습니다. 회의에서 다양한 의견이 오고갔지만 결론이 나지 않고 흐지부지 끝나는 경우가 대부분입니다. 일은 점점 쌓여가고 답답함을 느낍니다. 내가 원했던 수평문화가 이런 게 맞는지 고민이 됩니다. 가상의 사례로 오프닝을 시작했는데요. 수평문화를 추구하는 조직에서 종종 볼 수 있는 상황이기도 합니다. 한동안 스타트업을 비롯한 여러 기업이 조직문화에 관심을 가지며 실리콘밸리의 수평적이고 자율적인 문화를 따라 했습니다. 그런데 성공한 사례들을 많이 찾아보기 어려운데요. 왜 그럴까요. 주된 이유는 조직문화 자체를 목적으로 접근했기 때문입니다. 문화는 조직의 지속 가능한 성장과 성과 창출을 위한 수단인데요. 그 자체가 목적이 되어선 안됩니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "퇴사 보너스 받고 회사를 그만두겠습니다" 한 통의 메일을 받았습니다. 입사 4개월 차 직원이 퇴사 보너스를 받고 회사를 떠나겠다는 메일이었습니다. 잠시 아쉬운 마음도 들었지만 담담했습니다. 우리 회사와 맞지 않는 사람이었음을 인정하며 퇴사 보너스를 준비하고 퇴사 절차를 진행했습니다. 이번 글에서는 필자의 회사에서 시행하고 있는 '퇴사 보너스' 제도에 대해 이야기해 보고자 합니다. 최근 SNS에서 퇴사 보너스 제도를 간략히 언급한 적 있었는데요. 링크드인에서 조회수 5만을 넘기며 많은 분들이 궁금해하고 관심을 가져주셨습니다. 짧은 언급이 이렇게 큰 관심을 받을 줄은 몰랐습니다. 퇴사 보너스 제도는 아웃스탠딩 이전 글에서 가끔 언급하기도 한 제도인데요. 조금 더 상세하게 퇴사 보너스 제도의 도입 배경, 운영 방식, 시행 결과에 대해 소개해 보려고 합니다. 회사에서 시행하고 있는 제도이기에 상세하게 작성해 보려고 하는데요. 이 글을 통해 여러분 조직에 적용 가능한 아이디어나 도움이 될 수 있는 통찰을 제공할 수 있으면 좋겠네요. 그럼 시작해 볼게요. 퇴사 보너스 제도 도입 배경 "직원들이 회사를 그만두도록 퇴사 보너스를 지급한다면 대부분의 많은 사람들이 이상하다고 생각할 것이다."

"스타트업이고 1인 팀이다 보니 제가 육아휴직을 사용하면 대체해 줄 팀원이 없었습니다" "누가 뭐라고 한 것도 아닌데 어떻게 말을 꺼내야 할지 무척 고민이 들었습니다. 회사에 미안하기도 했고요" "제 고민을 털어놓자 회사에서 흔쾌히 육아휴직을 권했고 대표님이 따로 선물도 챙겨주셔서 애사심도 고취할 수 있었죠" "육아휴직이 있었기에 계속해서 일을 이어나갈 수 있었다고 생각합니다" "만약, 제가 어리석은 선택으로 3개월 출산 휴가만 쓰고 돌아왔다면 아이에게 미안한 마음이 들어 일을 쉽게 포기했을 겁니다" "아이와 충분히 시간을 보냈기에 후회 없이 일에 집중할 수 있게 됐죠" (서한솔 패스트트랙아시아 커뮤니케이션 팀장) "내 아이와 함께해서 좋다는 건 선호의 문제가 아니라고 생각합니다" "아이를 곁에서 지켜보고, 지원하고 성장을 돕는 필수적인 시간인데요" "필수 시간이 법적으로 보장돼 있다는 건 단순히 좋았던 시간이 아니라 당연히 존재해야 하는 시간이라 봅니다" "아이와 밀착해 있던 6개월의 시간이 스트레스 최고조이기도 했지만 가장 행복했던 기간이기도 했죠" (스타트업 종사자 A씨) 육아휴직은 개인과 가족에게 있어 쉬는 시간, 그 이상을 의미하는데요. 제도의 이점은 대부분 공감하겠지만 실행에 있어 쉽지 않은 게 현실입니다. 특히, 한 명의 노동자가 많은 업무를 하고, 대체 인력을 구하기 어려운 스타트업에서 육아휴직을 쓴다는 건 결코 쉬운 일이 아닌데요. 스타트업에서 육아휴직이 활성화되려면 어떤 과제를 풀어야 할지 알아봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리멤버 커뮤니티에 한 리더의 고민 글이 올라왔습니다. 어느 회사에나 있다고 하는 월급루팡, 즉 프리라이더가 팀에 있어 힘든 상황이라 하는데요. 회사에 불만은 많은데 퇴사하지는 않고, 큰 사고는 없지만 열정도 없이 그냥저냥 다니고 있고, 몇 차례 지적했는데도 강철 멘탈이라 금방 웃고 다닌다고 하네요. 어떻게 해결해야 할지 고민이라고 합니다. (참조 - 옆자리에 월급 루팡이 있어요) 프리라이더에 대한 고민은 어느 조직이나 마찬가지라 생각합니다. 예전부터 늘 있어 왔던 문제이기도 하죠. 그런데 어느 순간부터 '프리라이더'라는 키워드를 더 많이 접하고 있습니다. 여러 설문결과에도 자주 등장하고, 다른 회사 인사담당자들을 만나도 프리라이더에 대한 고민을 많이 하고 있더군요. 특별한 해결책을 찾지 못하는 상황이기도 하구요. 이번 글에서는 프리라이더 이슈에 대해 전반적으로 다뤄보고자 합니다. 글을 읽기 전, 아래 질문에 대해 한번 생각해 보시고 시작하면 좋을 것 같아요. 여러분은 프리라이더를 경험하신 적 있으신가요? 어떤 직원을 프리라이더라고 생각하시나요? 프리라이더에 대해 회사에서는 어떻게 대처하고 있나요? 프리라이더, 왜 이슈가 되고 있나? 먼저 최근 들어 프리라이더가 많은 회사에서 주요한 문제로 떠오른 이유를 몇 가지 생각해 볼 수 있습니다.

험난한 스타트업 창업 과정에서 가장 중요한 건 창업팀을 얼마나 잘 꾸리느냐일 텐데요. 어려움을 함께할 공동창업자가 있다면 무척 든든하겠지만 동업자를 찾는 게 쉬운 일이 아닐뿐더러 잘못된 만남의 위험도 존재합니다. 그럼에도 공동창업자를 만나 어려움을 함께 헤쳐나가고 있는 기업들이 있는데요. 가족은 아니지만 가족보다 더 가까운 타인과 함께하는 공동창업자들에게 공동창업의 계기와 장단점, 후배 창업자를 위한 조언을 들어봤습니다. 1. 공동창업, 선택한 이유는? 이혜민, 박홍민 공동창업자 겸 공동대표는 2015년 핀다를 설립했습니다. 핀다는 대출 비교 플랫폼을 운영하고 있는 기업입니다. "미국 실리콘밸리의 유명 벤처캐피털(VC) 500글로벌(구 500스타트업) 액셀러레이팅 프로그램에서 저는 어드바이저(조언자)로, 박홍민 대표는 참가자로 처음 만났습니다" "둘 다 여러 번 창업한 경험이 있었고 창업과 폐업을 거치며 대출 과정에서 겪은 불편함과 정보 비대칭성을 해소하고 싶은 갈증이 컸죠" (이혜민 핀다 공동대표) "서로 여러 사업 아이템을 이야기했지만 딱히 꽂히는 게 없었습니다" "어떤 아이템은 제 개인적인 문제를 해결하는 것에 그치기도 했고요" "또 다른 아이템은 제가 경험해보지 않은 영역이라 선뜻 도전하기 어려운 분야이기도 했죠" "그러다 둘 다 대출을 받은 경험이 있고 열심히 갚고는 있지만 대출 정보에 대해서는 잘 알지 못한다는 공통점을 발견할 수 있었습니다" (박홍민 핀다 공동대표) 강영훈, 이윤수 공동창업자 겸 공동대표는 2017년 코드잇을 설립했습니다. 코드잇은 온라인 코딩 교육 서비스를 제공하는 기업입니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 팀에 퇴사자가 지속적으로 발생한다면 분명 문제가 있다는 신호입니다. 그동안 조직진단과 퇴사자 인터뷰를 진행해 보면 대부분 리더십 이슈인 경우가 많았습니다. 이번 글에서는 '가상의 A팀'을 설정해 인재를 놓치는 리더의 대표적 행동들에 대해 살펴보도록 하겠습니다. A팀에 퇴사자가 발생했습니다. 채용공고 요청이 올라옵니다. 작년 하반기부터 벌써 3번째입니다. 인사팀에서 원인을 찾아보기로 하고 퇴사 예정자 C팀원을 인터뷰했습니다. "최근 중요한 프로젝트를 담당하고 있어서 몇 번이나 팀장에게 피드백을 요청했어요. 회신이 없더라구요. 1주일이 지나 돌아오는 답변은 늘 간단하고 의미 없는 경우가 많았습니다" "이메일로 피드백을 받지 못해서 팀장과 미팅을 잡았어요. 그런데 항상 바쁘다는 핑계로 취소하거나 연기되곤 했습니다" "한 달 동안 이 업무와 관련해 팀장과 한 번도 얘기한 적이 없었죠. 업무에 몰입하기 어려웠고 결국 기대하는 성과를 만들지 못했습니다" 얼마 지나지 않아 A팀에 또 퇴사자가 발생했습니다. 인사팀에서는 A팀의 높은 이직률에 문제의식을 느끼고 깊이 있게 원인을 관찰하고 분석하기로 합니다. 그 결과 작년에 새롭게 영입한 B팀장의 리더십 스타일이 퇴사의 주된 원인이라는 점을 확인했습니다. B팀장은 인재를 놓치는 리더들이 보이는 대표적 행동들을 하고 있었습니다. B팀장의 리더십 스타일과 문제점에 대해 분석해 봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 스타트업 상황이 좋지 않습니다. 높아진 금리와 얼어붙은 투자 환경으로 신규 스타트업이 줄어들고 잘나가던 스타트업도 위기에 빠지는 사례들을 많이 볼 수 있습니다. 물론 경기 침체와 시장 환경으로 인한 어려움은 스타트업의 문제만은 아닙니다. 그렇지만 외부 자본에 의존하며 안정적인 사업 구조와 내부 조직을 만들지 못한 스타트업이 위기에 더 취약한 건 어느 정도 사실이겠죠. 스타트업은 매일이 모험이고 도전입니다. 창업 초기 수많은 어려움과 도전을 이겨냈다고 끝은 아니죠. 경영진과 구성원들의 열정과 헌신으로 빠르게 성장했지만 어느 순간 돌아보니 내부에 가득 차 있는 수많은 문제들에 직면하기도 합니다. 빠른 성장의 길은 숨겨진 함정들로 가득합니다. 스타트업이 성공적으로 다음 단계로 나아가기 위해서는 이러한 함정들을 지혜롭게 피하고, 때로는 유리하게 활용하는 능력이 필요합니다. 견고한 탑을 쌓기 위해서는 기초가 튼튼해야 하죠. 스타트업의 성장도 마찬가지입니다. 단단한 기반 위에 구축된 스타트업은 변화하는 시장 환경에서도 흔들리지 않고 지속적인 성장을 이룰 수 있습니다. 스타트업의 문제는 경영 전반에서 나타날 수 있겠지만 이번 글에서는 HR과 리더십 등 내부 조직관리 측면에서 스타트업이 빠지기 쉬운 다양한 함정과 실무적인 해결방안에 초점을 맞추고자 합니다. 스타트업 성공의 핵심은 결국 사람에 관한 것이니까요. 1. 채용의 함정 #팀분위기저하 #생산성감소 #높은이직률 빠르게 성장하는 스타트업은 브랜딩이 어느 정도 되어 있기에 채용 측면에서 유리합니다.

카카오에 이상한 조직이 있다고요? 블라인드에 '양재하버드'에 대한 글이 올라왔습니다. 직장인 익명 게시판 '블라인드'에 한 카카오 직원이 '양재하버드'라는 모임에 문제가 있다고 비판했는데요. 해당 게시물에는 '양재하버드'라는 모임 회원이 부적절하게 채용됐으며, 모임 회원이 소속된 업체에 카카오가 일감을 줬다는 주장이 담겨 있습니다. "어떻게 그런 인물을 채용했는지 그 절차와 과정이 궁금해질 정도입니다" "알고 보니 '양재하버드'라는 이상한 사조직에서 기인했습니다" "얼마 전 회사 내 IP관련 수십억 프로젝트를 이상한 업체에 맡겼는데요" "알고 보니 그 업체 대표가 같은 사조직 출신이네요" (블라인드 게시물 내용 중) (참조 - 카카오 대표가 밀어주는 사조직 양재하버드) 이러한 일들이 카카오 대표와 연관이 있다는 주장도 포함됐죠. 위 주장이 나온 뒤, 여러 매체는 관련 내용을 보도했습니다. (참조 - '우리는 양재하버드'… 카카오 사조직 내홍) 이와 관련해 카카오 측에 입장을 물었습니다. "사실무근입니다. 해당 보도에 대해 법적 대응할 예정입니다" (카카오 관계자) 카카오 측은 해당 기사를 언론중재위원회에 제소할 계획이라고 밝혔습니다.

최근 제 친구 한 명이 스타트업으로 이직을 했습니다. 이직 과정에서 저에게 여러 스타트업의 채용 공고를 보내면서 평판을 묻더라고요. 아는 것을 최대한 말해 주기는 했지만 종종 아예 모르는 회사도 있었습니다. 그래도 최대한 정보를 주고 싶어서 재무나 투자 정보를 찾아다 주기는 했지만 그것만으로는 이 회사에 대해 어떻게 판단하기가 참 어려웠는데요. 이는 스타트업에 지원하는 누구나 겪는 문제일 겁니다. 한창 호황일 때라면 몰라도, 지금은 많은 스타트업들이 어려워진 상황이죠. 구조조정을 하거나 회생, 파산 절차를 밟는 스타트업의 소식들도 들려왔습니다. (참조 - 스타트업 대 구조조정의 시대.. 이직 현장의 이야기) (참조 - 자본잠식, 구조조정.. 클래스101을 둘러싼 소문과 진실) (참조 - 투자 유치 5개월 만에 회생 절차 밟는 플레이팅, 투자사들은 몰랐을까) (참조 - 프레시코드 파산까지.. 무슨 일이 있었나) 외부에서는 해당 회사가 그렇게 어려운 상황이라는 것을 알 수 없었기에 더욱 당황스럽고 안타까운 소식들이었는데요. 스타트업에 지원하는 구직자 입장에서는 조심스러울 수밖에 없습니다. 그렇다면 과연 이 시기에 스타트업에 지원할 때에는 무엇을 보고 어떻게 판단해야 이 회사가 괜찮은 회사인지 알 수 있을까요? 영업이익이 나면 좋은 회사일까요? 투자를 많이 받았다면 좋은 회사일까요? 퇴사율이 높은 곳을 거르면 될까요? 리뷰 사이트나 기사에 나온 이야기는 어떻게 받아들여야 할까요? 물론 당연하게도… 정답은 자세히 들여다보면 '상황에 따라 다르다'입니다. 무언가 각각의 지표에 대해 절대적인 해석과 가이드라인은 존재할 수 없겠죠. 그렇게 말하는 것도 위험할 테고요. 그 대신 통상적으로 기업에 대해 살펴볼 수 있는 데이터들이 어떤 맥락에서 의미 있고 어떤 한계가 있는지를 알아보았는데요.

*이 글은 외부 필자인 안일운님의 기고입니다. 임직원에게 주식 보상을 하는 방법 스타트업의 유구한 전통 중 하나가 임직원에게 주식으로 보상하는 겁니다. 당장 쓸 수 있는 현금은 많지 않은 대신, 성장 가능성은 높기 때문에 주식 보상이 오히려 더 효과적일 수 있거든요. 몇몇 유망한 실리콘밸리 스타트업에서는 회사 가치 상승을 노리고, 연봉을 낮추는 대신 주식 보상을 더 받는 형태로 협상하는 직원도 있다고 합니다. 회사 초창기에 받아둔 주식으로 훗날 연봉의 몇십배에 달하는 보상받는 경우가 종종 발생하기 때문입니다. 대표적인 주식 보상 방법이 '스톡옵션'과 'RSU(제한조건부 주식)'인데요. 이번 글에선 두 방식의 특징과 장단점을 정리하고, 적법하게 부여하는 방법을 알아보겠습니다. 1. 스톡옵션(주식매수선택권) 스톡옵션(Stock Option)은 기본적으로 1) 일정 기간을 근무한 2) 임직원에게 부여된 3) 회사 주식을 매수할 수 있는 권리를 의미합니다. 계약을 체결할 때, 매수할 주식의 수량과 가격도 함께 결정합니다. 한 직원이 회사와 3년 근속 조건으로 스톡옵션 계약을 체결했다고 가정해 보겠습니다. 이 직원은 회사 보통주식 1000주를 주당 1만원에 매수할 수 있는 권리를 받았습니다. 즉, 회사는 일한 지 3년째 되는 날부터 회사 주식을 매수할 수 있는 권리를 현시점에 직원에게 미리 부여했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. The most interesting Man in the world. 2018년으로 기억하는데요. 외국인 2명이 하나의 주제로 대화하는 팟캐스트를 들었습니다. 세계에서 가장 흥미로운 사람 '일론 머스크'가 주제였는데요. 당시에 저는 테슬라에 대해서만 어느 정도 알고 있었는데 팟캐스트를 듣고 꽤 놀랐습니다. 그가 인류의 화성 이주를 목적으로 하는 스페이스X, 사람 뇌에 컴퓨터 칩을 이식해 신경을 제어하는 뉴럴링크, 교통체증 해결을 위해 지하터널을 건설하는 보링 컴퍼니 등 극단적이고 대담한 목표를 가진 여러 회사를 동시에 운영한다는 사실을 처음 알았죠. 그 후 5년 정도 흐른 지금 일론 머스크는 누구나 인정할 만한 The most interesting Man in the world가 되었네요. (참조 - 일론 머스크) 얼마 전 '일론 머스크'가 출간되었습니다. '스티브 잡스' 전기를 작업한 월터 아이작슨이 2년 동안 일론 머스크를 그림자처럼 따라다니고 회의에 함께 참여하며 주변 사람들을 인터뷰한 내용을 종합 정리한 책인데요. 세계에서 가장 흥미로운 사람답게 에피소드 하나하나가 무척 재미있었습니다. 이 책을 통해 일론 머스크의 리더십과 일하는 방식에 대해 어느 정도 이해하게 되었습니다. 책에 나오는 내용 중심으로 일론 머스크 리더십의 양면적인 영향에 대해 알아보도록 하겠습니다. 1. 대담한 비전과 극단적 목표

네이버에서 일했던 사람들을 흔히 네이버 마피아라고 하는데요. 1999년 네이버가 설립된 이후 숱한 인재들이 네이버를 거쳐갔습니다. 네이버에서의 경험을 바탕으로 기업을 창업한 이들도 있는데요. 네이버 출신 창업자 22명에게 네이버에서의 경험이 창업에 어떤 영향을 끼쳤는지 물었습니다. *성함 뒤 직함 등의 명칭은 생략합니다. 순서는 네이버(전 NHN) 입사 연도 순입니다. 최재현 입퇴사 연도 : 2000년-2015년 창업 기업 : 아이네블루메 최재현 대표는 네이버에 2000년 입사해 광고사업부장, 기획본부장, 네이버부문 부문장 네이버 미주법인장 네이버 사업개발 담당으로 일했습니다. 네이버를 2015년에 퇴사한 이후 채팅형 소셜 서비스인 채티의 운영사 아이네블루메를 2018년에 창업했습니다. 채티는 월간 방문자 45만명의 채팅형 소설 플랫폼인데요. 일일 방문자 수는 8만, 총 다운로드 수는 500만에 달합니다. 기존 콘텐츠 플랫폼과 차이점은 이용자가 직접 참여하고 피드백을 받으며 서비스를 사용하는 커뮤니티의 성격이 있다는 것입니다. "네이버에서 배운 건 실패는 당연한 것, 성공할 때까지 도전인데요" "무언가 잘 안됐을 경우 누구의 탓인지 따지기보다 어떻게 해결할 것인지에 집중했죠" "경쟁사의 파이를 뺏어오거나 시장의 파이를 키우는 것이 아니라 아예 새로운 파이를 굽는 자가 가장 큰 승자가 될 수 있다 배웠고요" "본인의 판단과 생각도 언제든지 뒤집을 수 있는 용기와 수용성이 필요하고요" "한 사람의 천재적인 기획보다 시장에서의 이용자 반응이 훨씬 더 값진 것이라는 걸 알게 됐습니다" 김연정

카카오(5) 아닌 카카삼(3) 됐어요. 여기가 바닥인 줄 았았더니, 지하가 있었어요. 카카오 주주들이 자조하면서 하는 이야기입니다. 설마 여기까지 무너지진 않겠지, 라고 생각했던 4만원선이 무너졌고 카카오 주가는 3만원대로 내려앉았습니다. 4만원선 붕괴가 충격적인 것은 단지 낙폭이 크기 때문만은 아닙니다. 한때 네이버 시가총액을 앞질러 IT대장주에 등극했던 카카오였기에 주가 하락 추이가 더욱 충격적입니다. (참조 - 카카오의 주가 히스토리를 정리해 봤습니다) 카카오 주가가 하락하기 시작한 이유는 이미 많은 분들이 알고 계실 텐데요. 카카오는 몇 년 동안 다양한 부정 이슈에 휘말려왔습니다. 평판 관리에도 비교적 미숙한 모습을 보였고요. (참조 - 카카오 주가폭락 및 먹튀 논란, 어떻게 바라봐야 할까요) (참조 - '임지훈 vs 카카오' 성과급 소송전, 왜 이런 일이 벌어졌을까) (참조 - 카카오 사태에 대한 5가지 질문) (참조 - 남궁훈 카카오 대표가 최저임금을 받겠다는 이유) (참조 - 카카오 사태의 나비효과.. '이중화 의무화'는 IT업계에 어떤 영향을 미칠까) 2022년 실적은 다소 아쉬웠습니다. 특히 계열사들이 무더기 적자를 냈던 것이 언론의 주목을 받았던 바 있습니다. 이와 맞물려 몇 달 전부터 계열사들의 대규모 구조조정이 진행되면서 카카오 위기설의 불씨가 댕겨졌죠. 아웃스탠딩에서도 당시 불거져 나온 카카오 위기설에 대해 다뤘는데요. (참조 - 카카오 위기설이 나오는 4가지 이유) 위기설이 피어오를 만큼 카카오가 여러모로 쉽지 않은 상황에 처한 것은 사실이었습니다.