*이 글은 외부 필자인 이두형님의 기고입니다. 최근 한국에서 현재진행형이 이슈이자 논쟁거리 중 하나가 '노동시간 개편'입니다. 정부는 주당 최대 69시간까지 일하는 대신, 다른 때에 쉴 수 있도록 유연하게 조정하는 방안을 내놓았는데요. 과도하게 집중된 노동은 현장 노동자에게 더 큰 부담이 된다는 강한 반발에 부딪혔습니다. 이에 한발 물러서서 새로운 안을 제시할 예정이라고 합니다. 노동시간을 조정하겠다는 의지 자체는 확고해 보입니다. 이와 별개로 노동시간 유연화 정책을 실험 도입하는 기업이 적잖습니다. 그중 하나가 '주 4일제'입니다. 대표적으로 삼성전자는 월 필수 근무 시간을 채운 이후에는 주 4일 근무가 가능하도록 했고요. SK하이닉스, SK텔레콤, 카카오, CJ ENM 등도 부분적인 주 4일제를 도입했습니다. (참조 - "삼성전자도 월 1회 주 4일제"…재계 '단축근무 실험' 확산) 유럽은 주 4일제 논의를 꾸준히 이어 왔습니다. 기업은 물론, 정부 차원에서 정책 실험을 진행하는 나라도 많고요. 아예 전면적으로 도입한 기업이나 국가도 점점 등장하는 추세입니다.

*이 글은 외부 필자인 권정민님의 기고입니다. 기업들이 '데이터 활용 가능한' 인력을 찾기 시작한 지는 꽤 지났지만, 최근 들어 더욱 본격적으로 움직이는 듯합니다. 채용 공고를 보면 SQL 사용자를 우대한다든지 직무기술서(JD)에 간단한 데이터 분석이 포함되는 등 직군에 상관없이 데이터를 어느 정도 다룰 수 있는 인력을 찾는 기업이 많습니다. 이런 트렌드는 누구든지 스스로 데이터를 활용해서 업무를 할 수 있는 상태인 '데이터 민주화'에 필요한 '시민 데이터 과학자'를 지향하는 형태라고 정리할 수 있겠습니다. (참조 - 떠다니던 데이터를 제대로 이용하려는 노력, '의사결정 인텔리전스(DI)') 데이터 민주화는 피할 수 없는 흐름입니다. 분야를 막론하고 데이터를 요하는 빈도는 늘었지만, 데이터 전문가는 항상 부족합니다. 데이터를 전문적으로 다루지 않는 직종이더라도 스스로 데이터를 조회하고, 나아가 데이터 분석 도구를 직접 다루기 위해 배워야 하는 상황이 점차 늘었습니다. '시민 데이터 과학자(Citizen Data Scientist)'가 본격적으로 떠오르기 시작한 배경입니다. 시민 데이터 과학자는 ㅇ 통계나 데이터 과학 전문가는 아니지만 ㅇ 범용 데이터 과학 도구 및 기술을 활용해 ㅇ 비즈니스 문제를 해결하는 사람 을 지칭하기 위해 가트너에서 제시한 용어입니다. 전문 훈련을 받지 않은 사람들이 자발적으로 과학 연구에 참여한다는 뜻인 '시민 과학(Citizen Science)'에서 확장된 형태라고 볼 수 있습니다. 보통 데이터 분석 경험이 어느 정도 있고, 데이터 과학을 활용한 업무 개선에 관심 있는 현업 비즈니스 사용자가 해당하겠네요. HR, 재무, 마케팅, 디자인 등 다양한 분야에서 보다 적극적으로 데이터를 활용하는 인력을 시민 데이터 과학자라고 생각하시면 될 것 같습니다. 시민 데이터 과학자 확산을 이끈 데이터 과학자 공급 부족

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 현대사회의 조직은 미팅에 파묻혀 삽니다. 조사에 따르면 국내 직장인은 하루 평균 1.4회의 미팅을 한다고 하는데요, 그럼 주5일이면 7회가 됩니다. 거의 하루를 회의에 쓰는 거죠. (참조 - 직장인, 하루 평균 1.4회 회의…'권위적인 회의' 가장 많다) 회의는 꼭 필요할까요? 이상적인 미팅의 숫자는 과연 얼마나 될까요? 오늘은 많은 사람들이 극복하고 싶어 하는 회의 문화에 대해 같이 고민해 보도록 하겠습니다. 사실 이상적인 회의의 숫자는 0입니다. 왜냐하면 조직에서 구성원이 설립자 1인일 때는 사실상 커뮤니케이션이 필요 없기 때문입니다. 혼자 일할 때는 스스로 생각하고 실행하므로 그때그때 필요한 것을 기억하고 움직이게 되고 커뮤니케이션 비용은 거의 발생하지 않습니다. 혼자서 창고에서 실험하고 초기 기업을 이룬 제임스 다이슨과 같은 발명가나 냄비와 요리비법만 갖고 시작한 KFC 창업자 커넬 샌더슨 등 프랜차이즈 초기의 1인 창업자가 이런 케이스에 해당되겠죠. 그런데 혼자 할 수 없는 일을 하게 되거나 일의 규모가 커져 여러 명이 해야 하는 상황이 되면 이때부터는 이야기가 달라집니다. 실제로 우리는 주변에서 사람이 늘어나면서 2명이 하던 일을 10명이 하는 어이없는 상황도 자주 발견하게 되는데요, 네트워크 이론으로 이런 현상을 간단하게 설명할 수 있습니다. 네트워크에서는 노드 하나가 늘어나면 링크는 하나가 늘어나는 게 아니라 훨씬 더 많이 증가합니다. number of links = n(n-1)/2 사람이 10명 늘어나면 링크는 10*9/2=45개로 늘어나는 거죠. 좀 더 쉬운 말로 하면 사람이 10명 늘어나면 소통을 10번 하는 게 아니라 45번은 해야 전달되었다고 할 수 있게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 구아정님의 기고입니다. 여기 'A' 회사가 있습니다. 매출은 꾸준히 상승세이며 생긴 지 3년 정도 되면서 자금 흐름도 안정화되었죠. 어느 날, 상무님이 '브랜드 리뉴얼'을 이야기합니다. "이젠 장기적인 관점에서 브랜드를 단단하게 구축해야 할 타이밍입니다" "리뉴얼을 전담할 TF를 꾸리고, 필요하다면 전문가도 영입해야겠어요" 이 이야기를 한 임원이 손을 들었습니다. "마침 제가 브랜딩을 잘하는 회사를 알고 있습니다" "굳이 내부에 팀을 만들기보단 외부 전문가에게 의뢰해서 제대로 진단받고 실행하시죠" CEO는 실제로 업무를 수행할 직원들의 의견을 들어보자고 합니다. 하지만 직원들 역시 어떤 방향이 좋을지 고민만 될 뿐입니다. 더 오래가는 기업을 만들기 위해, 또한 더 좋은 이미지를 만들기 위해 브랜딩을 고민하기 시작한 기업, 혹은 대표는 이런 질문에 도달합니다. '내부에서 할까, 외부 컨설팅을 받을까' 회사에 마케터가 있다면, 비용 때문이라도 내부에서 진행하기를 원하죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 다음은 어떤 직업을 설명하고 있을까요? 목표와 전략을 수립하고 선수들에게 공유한다. 선수를 영입하고 내보내며 팀을 구성한다. 선수들을 코칭하고 육성한다. 선수들을 동기부여하고 승리를 위해 필요한 지침을 제공한다. 팀의 성과를 분석하고 평가한다. 네, 맞습니다. 프로 스포츠 감독이 하는 일인데요. 선수를 직원으로 바꾸면 어떨까요? 채용하고 교육시키고 동기부여하고 목표와 전략을 수립하고 실행하며 성과를 창출하는 사람. 기업의 리더가 하는 일과 동일하죠. 리더십 업무를 담당하는 사람으로서 평소 스포츠 감독에 대한 관심이 많았습니다. 스포츠 분야는 경쟁이 치열하고 무엇보다 결과를 중시하는데요. 이런 분야에서 오랜 기간 동안 생존하며 탁월한 성과를 만들어낸 감독이 있다면 어떨까요? 배울 점이 무척이나 많겠죠. 몇 년 전 읽었던 책 한 권이 생각났습니다. '아르센 벵거 자서전' 축구를 좋아하시는 분들이 아니더라도 아르센 벵거라는 이름은 들어본 분들이 계실 거라 생각합니다. 영국 프리미어리그 아스널 감독으로 22년 동안 재직하면서 수차례 우승과 함께 리그 무패 우승이라는 기록을 만들어낸 전설적인 감독인데요. 책을 다시 한번 읽으면서 이런 생각이 들었습니다. '이 책은 기업의 리더나 경영자들이 꼭 읽어보면 좋겠다.' 혼자 읽기는 아쉬워, 책의 중요한 포인트를 리뷰하고 리더십 인사이트를 얻는 시간을 가져보고자 합니다. 1. 리더는 자신의 일을 할 때 행복해야 합니다.

2022년 11월 일론 머스크 테슬라 최고경영자가 트위터를 인수한 이후 대규모 정리해고가 이뤄졌습니다. 트위터의 한국 서비스를 관리하는 트위터코리아의 직원 30여명 중 일부에게도 해고 통보 메일이 갔는데요. 그로부터 6개월 뒤 해고자들에게 월급이 지급되고 있다는 소식이 전해집니다. (참조 - [단독] '트위터의 꼼수', 한국서 소송 피하려 일 안 시키고 월급 지급 논란) 분명 2022년에 해고된 거로 알고 있는데 월급을 지급하고 있다니 무슨 소리일까요. 트위터코리아에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 알아봤습니다. 트위터코리아에는 무슨 일이 있었을까 일론 머스크 최고경영자가 트위터를 인수한 이후 트위터의 전 세계 해고 대상자들에게는 해고 통보 메일이 발송됐습니다. (참조 - 트위터코리아도 이메일 해고 통보) 급작스레 해고된 직원들은 회사 이메일에도 접근이 차단됐죠. 이어 구체적인 사유 없이 오늘이 회사에서의 마지막 근무 일이라는 이메일을 일방적으로 통보받았다고 하는데요. 트위터코리아 직원 30명 중 10여명도 같은 방식으로 해고 통보를 받았습니다. 문제는 이 같은 방식이 한국에서는 부당 해고에 해당된다는 겁니다. 추후 소송 등 분쟁 가능성이 높은데요. 트위터 미국 본사에서는 일괄 해고로 정리했지만 문제 될 소지가 높았습니다. 이에 트위터코리아 측은 뒤늦게 국내 대형 법무법인 중 한곳에 의뢰해 이를 해결하고자 나섰습니다. 즉, 처음엔 직원들을 해고했지만 추후 법적인 문제가 생길 수 있어 대기발령이라 말을 바꾸고 월급을 지급한 겁니다. 한국일보의 보도 내용과 업계 관계자들의 말을 종합하면 트위터코리아에서 해고된 직원들에게는 2가지 선택권이 주어졌습니다.

*이 글은 외부 필자인 남궁민님의 기고입니다. IT 억만장자의 늪, 미디어 일론 머스크가 힘겹게 트위터의 늪에서 발을 빼고 있습니다. 지난해 10월 트위터를 인수한 머스크는 직접 CEO를 맡았지만 두 달 만에 업무가 많다며 CEO 사임 의사를 밝혔습니다. 반년 가까이 지나서야 린카 야카리노를 새 CEO로 발표했습니다. 머스크가 당초 트위터를 매수하기로 했을 때의 포부는 야심 찼습니다. 머스크라면 할 수 있을 거라는 기대도 있었습니다. 하지만 현실은 달랐습니다. 그 사이에 테슬라 주가는 약 30% 하락하고, 440억달러(약 58조원)를 주고 산 트위터의 주식 가치는 반토막이 났습니다. (참조 - 트위터, 머스크 인수 후 기업가치 절반 이상 '뚝') 유명인과 언론사가 속속 트위터를 떠났고 이용자도 줄었습니다. 성공한 IT 창업자가 '미디어 '혁신'에 도전했다가 어려움을 겪은 사례는 머스크 외에도 많습니다. 2013년 제프 베이조스 아마존 창업자가 인수한 워싱턴포스트는 라이벌이었던 뉴욕타임스와의 경쟁에서 뒤쳐졌습니다. (참조 - 잘나가는 NYT vs 부진한 WP...'저널리즘 집중'이 명운 갈랐다) 2012년 잡지 뉴 리퍼블릭을 인수한 페이스북 공동창업자 크리스 휴스, SNS 제국을 일군 그가 98년 역사의 잡지를 되살릴까 기대했지만 4년 만에 경영을 포기하고 지분을 매각한다며 항복 선언을 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 회사는 규모에 따라 보통 중소기업과 대기업으로 나뉩니다. 대기업은 관료적이고 느린 대신 안정적이고, 중소기업은 불안정하고 체계 없는 구조로 묘사하는데요. 일부는 맞고 일부는 사실이 아닙니다. 의외로 빠르게 움직이는 대기업이 있고, 알차고 안정적인 중소기업도 많거든요. 스타트업은 대개 중소기업에 속합니다. 쿠팡처럼 극히 성공한 일부가 대기업에 속할 뿐, 90% 이상은 중소기업에서 크게 벗어나지 않으리라 생각합니다. 그리고 중소기업에 관한 부정적인 이야기와 스타트업에 관한 부정적인 이야기가 대부분 일치합니다. 체계가 없다, 사람의 유출입이 잦다. 사내정치가 말도 안 되는 수준이다.. 왠지 '중소기업'이라고 하면 오래되고 낡은 느낌이고, '스타트업'은 에너지가 넘칠 것 같은 인상이긴 합니다. 빠르게 성장해서 뭔가 가치를 만들어 내고 투자도 크게 받을 듯한 그런 느낌이죠. 저는 그 기준을 '초기' 여부로 삼습니다. 대기업에서 만든 신규 계열사 등을 제외하면, 사업 초기 형태인 기업은 모두 스타트업이라고 말이죠.

*이 글은 외부 필자인 박광현님의 기고입니다. "존엄이라고는 없는, 이미 더 없이 폐허죠." 올해 초, 큰 인기를 끌었던 넷플릭스 오리지널 '더 글로리'의 대사입니다. 어린 시절, 극심한 학폭과 어른들의 무관심을 경험한 주인공 동은(송혜교 역)은 스스로를 '존엄'을 상실한, 다시 세울 수 없는 폐허와 같은 존재라고 표현했습니다. 여러분은 이 '존엄'이라는 단어를 어떻게 이해하시나요? 일상적인 말은 아니다 보니 그 의미가 금방 떠오르지 않을 수도 있겠네요. 드라마 속 이야기처럼 다소 극단적인 상황이나 생명과 관련된 꽤 무겁고 진지한 주제를 다룰 때 등장하는 것이 보통이죠. 그럼에도 오늘의 주제는 '존엄'입니다. 딱딱하고 낯선 이 단어가 우리의 직장생활과 밀접한 관련이 있기 때문입니다. 국제 분쟁 전문가 '도나 힉스'는 직장에서 벌어지는 다양한 갈등과 관계 문제가 존엄에 대한 이해의 부족에서 비롯된다고 말합니다. 이번 글에선 도나 박사의 책 '일터의 품격' 내용을 토대로 직장 내 존엄에 대한 이야기를 나눠볼까 합니다. 무례함을 경험한 적이 있나요? 2022년 6월, 한국 EAP협회와 비폭력대화연구소가 '직장 내 무례함 경험 실태'에 관한 설문조사를 진행했는데요. '최근 6개월 내에 직장에서 무례함을 경험한 적이 있냐'라는 질문에 응답자 300여명 모두가 '그렇다'고 답했습니다. 유형은 다양했습니다. (중복응답) ㅇ 말을 자르거나 의견을 무시한다 (63.5%) ㅇ 자신의 상태를 함부로 판단하고 단정짓는다 (43.5%) ㅇ 다른 사람 앞에서 면박을 준다 (38.7%) ㅇ 알아야 할 정보를 주지 않는다 (37.8%) ㅇ 성과/능력/노력을 무시한다 (29.5%) ㅇ 외모 및 성격 등 개인 특성을 비하한다 (14.0%) (참조 - 직장인 100% 회사서 '무례한 경험'…50%는 "그냥 참는다")

*이 글은 외부 필자인 권정민님의 기고입니다. 요즘 채용 사이트를 보다 보면 데이터를 잘 활용할 줄 아는 전략 분야 인원, 임원 직속 의사결정 관련 스태프, 혹은 의사결정 관련 데이터 분석가를 찾는 공고가 쉽게 눈에 띕니다. 이런 변화가 조금은 신기하지만, 어떻게 생각하면 자연스러운 흐름이기도 합니다. 이런 흐름이 눈에 띄게 된 이유는 여러 가지일 텐데요. 최근 데이터 과학 분야에서 '의사결정 인텔리전스(DI)'가 대두되고 있는 현상도 무관하진 않을 것 같습니다. 이번 글에선 이 의사결정 인텔리전스에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 의사결정 인텔리전스란? 가트너에 따르면, 의사결정 인텔리전스(Decision Intelligence)는 의사결정 모델과 프로세스를 설계, 모델링, 조정, 실행, 모니터링하는 실용 분야입니다. 여기엔 데이터 분석 및 에이전트 시스템, 진단 및 예측 분석, 의사결정 관리 같은 다양한 기법이 활용됩니다. (참조 - Decision Intelligence) 보시다시피 주제가 너무 광범위해서 다소 모호해 보이기도 합니다. 하지만 1990년대 경영과학에서 사용된 '의사결정 과학(Decision Science)'이나 현장에선 이미 다양하게 활용하고 있는 '비즈니스 인텔리전스(BI)'를 오늘날 상황에 맞춰 좀 더 적극적인 역할을 강조하는 방식으로 다듬으면서 만들어진 용어입니다. 그래서 정의가 아직 명확하지 않다는 점을 감안해 주시길 바랍니다.

*이 글은 외부 필자인 김병호님의 기고입니다. 챗GPT가 연일 화제입니다. 챗GPT가 코딩을 직접 하니 아래의 기사처럼 일자리가 줄어들 것이라는 걱정도 합니다. (참조 - 챗GPT에 자리 뺏길라) 반면 챗 GPT가 노동의 효율성 또는 품질을 높일 것이라는 긍정적인 전망을 하는 기사도 많습니다. (참조 - 챗GPT, 인간 생활의 질을 높여줄 것) 만일 챗GPT가 이 글을 읽고 있는 독자들의 업무 생산성을 높여주면 어떤 일이 벌어질까요? 근무시간이 줄어들어 집에서 가족들과 함께 보내는 시간이 늘어날까요? 아니면 가치 있는 다른 업무를 하게 될까요? 최근 이와 관련해 인상 깊은 책을 소개받았습니다. 바로 '가짜 노동'이란 책인데요. (참조 - 가짜노동) 가치 없는 업무를 수행하는 이유를 사회구조적 관점에서 설명하는 책입니다. '왜 의미 없는 프로젝트를 수행하는지?'를 설명하는 좋은 통찰이 많았는데요. 기술의 발전은 혁신의 과실로 이어지지 않고 '가짜 프로젝트' 수행을 위한 시간으로 채워지기 쉽습니다. 그렇다면 가짜 프로젝트를 수행하는 이유는 무엇일까요 ? 가짜 프로젝트를 예방하려면 우리는 무엇을 해야 할까요?

스타트업의 꽃은 스톡옵션이라고들 합니다. 직원이 현재가 불확실한 조직에 합류해 리스크를 감수하는 만큼, 미래의 이익을 함께 나눌 수 있게 하는 대표적인 장치인데요. 직원 입장에서는 성장의 과실을 함께 나눌 수 있으며 성공 시 일반적인 성과급 이상의 큰 보상을 받을 수 있다는 장점이 있고요. 회사 입장에서는 직원에게 업무 동기를 부여하고, 일정 기간 동안 퇴사하지 않게 하는 이점을 갖고 있습니다. 스톡옵션의 자세한 개념에 대해서는 아래 아웃스탠딩 기사들을 참고해 주시기 바랍니다. (참조 - 스타트업의 주식보상은 어떻게 이뤄질까) (참조 - 직장인이 스톡옵션으로 진짜 부자가 될 수 있을까?) 다만 몇 가지 한계도 있습니다. (1) 스톡옵션 행사가 가능한 시기에 행사가격이 주가보다 높다면 의미가 없어지고요. (2) 결국 특정 가격에 주식을 살 수 있는 권리이기 때문에 자신의 돈을 어느 정도 투입해야 한다는 문제도 있습니다. 게다가 초기라면 모를까, 후기 단계로 가면 스타트업의 기업가치도 높아지는 만큼 스톡옵션 행사가도 올라가는 경우가 많은데요. 이럴 경우에는 더더욱 부여대상자에게 부담으로 다가옵니다. (3) 국내에서 스톡옵션은 전체 주식 수의 10%까지만 발행이 가능합니다. 벤처기업의 경우 50%까지 늘릴 수 있지만, 스톡옵션은 지분 희석과 연결되는 문제라 VC들도 민감해 하기 때문에 실제로는 그만큼 한도를 늘리기 어렵고요. 현실적으로 투자계약서 상으로는 스톡옵션 한도 10~20% 선으로 결정되는 경우가 많습니다. (4) 또한 스톡옵션을 부여하기 위해서는 주주총회를 열어야 한다는 점도 회사 측에는 부담으로 다가올 수 있고요. (5) 최소 2년 이상의 기간을 두어야 한다는 제약도 있습니다. 이런 문제 때문에 요즘 많이들 관심을 갖는 게 바로 RSU입니다. RSU, 'Restricted Stock Unit'의 머리글자를 딴 말이고요.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 리더십에 정답은 없습니다. 시대와 상황에 따라 필요한 리더십은 달라집니다. 리더십에 오답은 있습니다. 대다수 구성원들의 지지를 받지 못하는 리더십은 오답에 가깝습니다. 리더십은 결국 지지율이니까요. 리더가 지지를 받기 위해서는 구성원을 설득할 수 있어야 합니다. 팔로워를 설득하지 못하는 리더를 신뢰할 수는 없으니까요. 특히 요즘 시대는 리더의 설득하는 역량을 더욱 필요로 하는데요. 몇 가지 이유를 알아보죠. 리더와 팀원 관점의 차이 똑같은 사안이라도 CEO가 보는 관점, 팀장이 보는 관점, 팀원이 보는 관점은 다릅니다. 리더는 미래를 보고 일하고 팀원은 현재를 보고 일합니다. 리더는 전체 관점에서 생각하고 팀원은 자신이 맡은 일의 관점에서 생각합니다. 리더가 존재하는 이유는 결국 조직이 기대하는 목표를 달성하는 일이죠. 팀원의 관점을 리더의 눈높이로 올리지 않고는 어렵습니다. 끊임없는 설득 과정이 필요하죠. 팀원들은 Why를 원해요 회사에서 정기적으로 다양한 설문을 진행합니다. 리더십 설문 결과를 분석하던 중 과거와 다른 특이한 점을 발견했습니다. 최근 팀원이 리더에게 바라는 점에 대해 가장 많이 나오는 내용은 다음과 같습니다. "팀원 입장에서 생각해주면 좋겠어요" "이 일을 왜 해야 하는지 말해주면 좋겠어요" "더 많이 소통했으면 좋겠어요" 하나의 키워드로 말하면 '왜'에 관한 것입니다. 팀원들은 '왜'에 대해 더 많이 소통하기를 바라는 것이죠.

이재용 회장 넘어선 김병주 회장 김병주 MBK파트너스 회장이 우리나라 자산가 순위 1위에 올랐습니다. 미국 경제매체 포브스는 2023년 한국 자산가 순위를 발표했는데요. "MBK파트너스 김병주 회장이 대한민국 자산가 순위 1위로 집계됐습니다" "그가 1위에 오른 것은 이번이 처음입니다" (포브스) 이재용 삼성전자 회장(10조7400억원)이 2위에 올랐고요. 3위는 서정진 셀트리온 명예회장(7조6500억원)이었습니다. 김 회장의 재산은 약 13조원 (97억달러)에 이르는 것으로 나타났습니다. *2023년 5월 3일 원달러 환율 기준 김 회장은 사모펀드운용사(PE) MBK파트너스를 2005년에 설립했는데요. 현재 MBK파트너스의 순지분가치는 10조원이 넘습니다. 이는 아시아 최대 규모이고요. 규모로 보면, 블랙스톤과 칼라일, 콜버그크래비스로버츠(KKR) 등 세계 5대 사모펀드와 어깨를 나란히 합니다. MBK파트너스가 창사 이후 2022년까지 투자금 회수에 성공한 건수는 총 31건입니다. 약 24조원(183억달러)에 달하죠. 대표적인 투자 성공 사례는 신한라이프(옛 ING생명), 코웨이, 두산공작기계 등이 꼽힙니다. 투자 성공 사례가 쌓이면서 김 회장의 자산가치도 커졌습니다. 그에 대한 평가는 다양하지만, 투자 방식과 그의 철학에 관심을 두는 분도 많은데요. 김병주 회장은 어떤 생각으로 투자 시장에서 일해왔을까요? 그의 생각을 모아봤습니다. *김병주 회장의 인터뷰, 기사, 연례 주주 서한, 관련 자료 등을 종합해 재구성했습니다. 절대 투자하지 않을 곳을 정하세요

*이 글은 외부 필자인 김나이님의 기고입니다. 요즘 시간이 너무 빠르게 흐른다는 생각을 새삼 합니다. 지난 1월에 신간 '자기만의 트랙'이 나오면서 책 홍보하랴, 스타트업 CSO 하랴, 원래 하던 커리어 액셀러레이터 일까지 하려다 보니 정신없이 일만 하는 하루가 계속되고 있더라고요. 어느 날, 북토크를 마치고 집에 가는 길에 "이러다 번아웃 오겠는데?"라는 생각이 들었습니다. 번아웃은 '일을 많이 해서' 오는 게 아니라 '일만 많이 할 때' 온다고 하죠. 여러분은 요즘 어떠신가요? 일이 아닌 취미나 취향을 즐길 시간, 잠깐의 틈은 가지고 계시나요? 혹시 지금, 번아웃에 빠져 심란한 마음으로 출근길에 오르고 있지는 않나요? 오늘은 북토크나 1:1 커리어 세션에 찾아오신 분들이 가장 많이 하는 질문, '번아웃'에 대한 이야기와 솔루션을 풀어보겠습니다. 하루살이 같은 기분이 든다면 우선순위보다 '선택과 집중' "하루살이처럼 살아가는 기분이에요" "하루 종일 바쁘게 일하다가 밤 10시, 11시 정도에 사무실에서 나오는데, 일이 끝나서 퇴근한다기보단 '일단 오늘은 여기까지 하자'하고 퇴근할 때가 더 많아요" "다음 날에는 처음부터 리셋, 다시 시작하는 기분이고요" "회사 동료 모두 좋고, 열심히 일하는 분위기입니다. 저도 잘하고 싶은 마음이 크고요. 그런데 가끔 현타가 옵니다"

*이 글은 외부 필자인 곽한영님의 기고입니다. 나폴레옹은 키가 작지 않았다? 우리는 흔히 '키가 작지만 위대한 업적을 남긴 위인'의 대표격으로 나폴레옹을 꼽곤 합니다. 그런데 얼마 전 페이스북 서핑을 하다가 어떤 분이 올리신 재밌는 글을 발견했습니다. '나폴레옹은 과연 키가 작았나?'라는 제목이었는데 나폴레옹이 사망한 후 부검 기록에 의하면 나폴레옹의 키는 168cm였다고 합니다. 당시 프랑스 성인 남성의 평균키였으니 그리 작다고 할 수 없는 상황이었을 텐데 왜 우리는 나폴레옹이 키가 작았다고 생각하게 된 것일까요? 글을 쓰신 분은 이런 오해에 세 가지 이유가 있었다고 말씀하시더군요. 첫째는 나폴레옹의 경호를 맡았던 근위병들이 모두 키가 크고 건장한 사람들로 구성되어 있어서 상대적으로 늘 작아 보이는 측면이 있었고, 둘째는 당시엔 나라마다 도량형이 달라서 1인치가 프랑스에서는 2.71cm 정도였는데 영국에서는 2.54cm라서 나폴레옹의 키가 5피트 2인치라는 보고서를 입수한 영국에서 나폴레옹의 키를 157cm 정도로 추측했다는 것입니다. 하지만 저에게 가장 흥미로웠던 부분은 세 번째 이유였습니다. 당시 나폴레옹의 별명이 'Le Petit Caporal'이었는데 영 어로 번역하자면 'The Little Corporal' 그러니까 '꼬마 부사관'이었습니다. 당연히 이 별명을 들은 사람들은 도대체 나폴레옹이 얼마나 작으면 프랑스 군인들마저도 '꼬마'라고 불렀을까 생각하게 된 거죠. 그런데 이 부분은 조금만 더 깊이 생각해 보면 논리적으로 말이 안 됩니다. 나폴레옹은 당시 프랑스군의 최고사령관이자 나중에 황제의 자리에까지 오르는 인물인데 이런 까마득한 상관에게 '꼬마', 게다가 사령관도 아니고 '부사관'(미국식으로 따지면 상병)이라고 부르는 게 말이 되는 일일까요? 상관의 뒷담화 자리에서나 몰래 등장할 듯한 모욕적인 표현이 나폴레옹의 공식적인 별명이었다는 것은 이 표현이 나폴레옹을 깎아내리는 말이 아니라 오히려 칭찬하는 말이었다는 것을 의미합니다. 널리 알려져 있는 것처럼 나폴레옹은 프랑스 가장 변방의 섬이었던 코르시카에서 태어난 촌뜨기로 파리에 올라와 초급 장교에서부터 시작해 최고의 자리에까지 올라간 입지전적인 인물입니다.

"오래전에 쿠팡 김범석 의장, 큐텐 구영배 대표를 함께 만났습니다" "그때 구 대표가 김 의장에게 '진짜 사업 잘한다. 쿠팡이 이길 거다. 근데 내가 당신과 경쟁하지 않는 것을 다행으로 여겨라. 나이가 든 것도. 꼭 잘해라'라고 말하면서 헤어졌습니다" "그런데 이렇게 다시 경쟁 구도가 됐습니다" (김한준 알토스벤처스 대표) (참조 - 김한준 알토스벤처스 대표 SNS 글) '큐텐' 구영배 대표의 존재감이 점점 커지고 있습니다. 10년 만에 국내 이커머스 시장으로 복귀하는 그의 행보가 파격적이기 때문입니다. 2022년부터 구영배 대표가 세운 큐텐은 티몬, 인터파크 커머스, 위메프까지 삼켰는데요. 국내 중견 이커머스 3사를 잇달아 인수하면서 업계가 촉각을 곤두세우고 있는 겁니다. 구 대표가 2006년 G마켓으로 옥션을 제치고 이커머스 시장 1위에 올랐던 시절을 떠올리는 분들은 더 큰 관심을 두는데요. 물론 티몬과 위메프, 인터파크 커머스를 인수했다고 해서 네이버, 쿠팡의 양강 구도를 깰 거라고 예상하는 사람은 거의 없습니다. 3사의 인수 소식보다 구영배 대표의 생각과 전략을 궁금해하는 분이 많은데요. "그래도 구영배 대표라면 남다른 전략이 있지 않을까요?" "큐텐이 티몬, 위메프를 손에 넣었다고 이커머스 판도가 한순간에 바뀌진 않을 겁니다" "쿠팡과 네이버의 시장 지배력은 막강하니까요" "하지만 구영배 대표라면 우리가 생각지 못한 걸 보여줄 지도 모른다는 생각이 듭니다" (이커머스 업계 관계자) 왜 사람들은 구영배 대표의 등장만으로 관심을 크게 두는 걸까요?

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 한 회사가 있습니다. 영업 부서는 최근 고민이 많습니다. 영업 사원의 신규 고객 방문 지표가 목표 대비 많이 부족하기 때문입니다. 문제를 분석한 결과 영업 사원들이 기존 고객 관리에 시간을 많이 투자하기 때문으로 확인되었습니다. 본부장은 영업 팀장들에게 말합니다. "영업 사원이 신규 고객을 더 많이 만날 수 있도록 팀장님들이 신경 써주세요" A팀장은 팀 회의를 소집합니다. "지금 회사에서 신규 고객 방문을 더 많이 하라는 지침이 내려왔습니다. 우리 팀의 방문 횟수가 목표 대비 많이 부족한 상황이에요" "이제부터 우리 팀원들은 1주일에 최소 10번 이상 신규 고객 만나도록 하시죠. 상황판 만들어서 관리하도록 하겠습니다" B팀장은 신규 고객 방문지수가 낮은 팀원들을 대상으로 1:1 미팅을 합니다. 첫 번째 대상은 C팀원입니다. "팀원님 성향상 기존 고객을 관리하는데 시간을 많이 사용하는 것 같습니다. 새로운 사람을 만나는 게 두렵다는 건 이해해요. 하지만 영업 사원으로 네트워크를 확장하고 새로운 기회를 늘리기 위해서는 잠재 고객과의 관계도 매우 중요해요" "매주 최소 2명의 신규 고객 방문을 목표로 세워보면 좋을 거 같아요, 이번 주에는 시간을 내 해당 지역의 잠재 고객 리스트를 조사하고 미리 방문 일정을 잡아보면 어떨까요? 한 달 동안 진행해보고 어떤 결과가 있는지 함께 살펴보시죠" A팀장은 주간 회의에서 일반적인 피드백(general feedback)을 했습니다. 필요한 말이지만 누구에게나 통용되는 내용이죠. B팀장은 C팀원이 새로운 사람을 만나는 데 두려움을 가지고 있다는 걸 알고 있습니다. 과거 신규고객 방문 중 심한 거절을 당했던 C팀원은 새로운 사람을 만나는데 트라우마가 있었죠. 팀장은 팀원의 심리적 상태를 잘 알고 있었고 개인화된 피드백(personalized feedback)을 했습니다. 팀원의 상황을 이해하고, 왜 중요한지 설명하고, 구체적 목표를 수립하고, 함께 리뷰하자고 제안까지 했죠. 한 달 후 어느 팀에서 원하는 결과를 얻을 수 있을까요?

*이 글은 외부필자인 박광현님의 기고입니다. 얼마 전 아이와 에버랜드에 다녀왔습니다. 거기서 우연히 보게 된 포스터가 있는데요. 이런 문구가 쓰여 있었습니다. "생물 다양성의 증거는 바로 우리" 이 말이 참 멋지다고 생각했어요. 생태계를 지키는 일이 단순히 '동식물을 보호한다'가 아니라, 생물 다양성의 일부인 우리를 지키는 일이기도 하다는 보다 넓은 관점을 제시해준다는 점에서요. 놀이공원 포스터 한 장에 너무 진지했나요? 뜬금없이 환경보호 이야기로 시작했지만 사실 제가 오늘 이야기하고 싶은 주제는 직장 안에서의 '다양성'입니다. 이 포스터가 저에게 그랬듯이, 제 글이 조직 다양성에 대해 조금은 새로운 관점을 전해드릴 수 있었으면 좋겠습니다. 다양성의 평범성 과거에는 조직 내 다양성이라고 하면 주로 장애, 성별, 인종에 관한 주제였지만, 최근에는 그 의미가 '개개인성'에 더 가깝게 해석되고 있다고 합니다. 요즘 평균이 사라지고 있다는 이야기를 많이 하는데요. 개인의 가치관이 갈수록 세분화되고 뚜렷해지는 사회 현상을 따라서, 다양성이라는 주제 역시 세대, 종교, 성격, 전공, 기술, 경험 등 우리의 배경이 되는 모든 요소들을 포함하며 그 범주를 확장하고 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김나이님의 기고입니다. "구태의연한 사고방식을 타인에게 강요하는 사람" '꼰대'의 사전적 정의를 찾아보니 이렇게 나오더군요. 보통 직장 상사나 나이 많은 사람을 꼰대라고 부르곤 하는데요. 저는 나이나 직급을 떠나 '세상의 변화에 유연하게 열려 있지 않은 사람'이 진짜 꼰대이지 않나 생각합니다. 자신의 '안전지대(Comfort zone)'에서 벗어나지 않고, 우물 안 개구리가 되어 가면 누구라도 꼰대가 될 수 있지 않을까요? 그래서 안전지대에서 벗어나려고 시도하는 사람을 좋아합니다. "나는 원래 이래"가 아니라 "이런 거 해보면 재미있지 않을까?", "이거 해 봤자 돈 되는 것도 아니고"라며 지레짐작하고 포기하기보단 "돈이 될지 안 될지 알 수 없지만 일단 한번 해볼까"라며 실행해 보는 분들이 더 건강하게 일할 수 있다고 생각하거든요. 두번째 인터뷰이로 류정혜님을 모신 이유이기도 합니다. 류정혜님은 카카오페이지 본부장입니다. 그런데 저는 정혜님의 이 화려한 타이틀을 어느 날 우연히 기사를 보고 알았습니다. '나 이런 사람이야'라며 티를 낸 적이 지금껏 한 번도 없었거든요. 그 후에 "진작 말씀하시지 그랬어요"라며 장난스럽게 말했더니, 그는 이렇게 답했습니다.

최근 토스(비바리퍼블리카)를 둘러싸고 여러 이야기가 나오고 있습니다. (참조 - "동료에게 밉보였다고…" 토스 직원들 '줄퇴사', 왜?) (참조 - [단독] 토스, 대규모 개발팀 개편…권고사직 '칼바람' 논란도) 토스에 관한 의혹은 크게 2가지로 정리할 수 있는데요. (1) 토스가 제대로 된 기준 없이 사실상 사직을 권고하고 있다. (2) 개인별 업무 성과를 측정하는 마땅한 인사 평가 시스템이 없다. 이 같은 의혹들은 왜 나오고 진실은 무엇인지 알아봤습니다. 토스 권고사직 논란은 왜 일어난 걸까 최근 토스의 사내 개발팀인 인터널 트라이브 조직 개편 과정에서 총 6명이 퇴사한 일이 있었습니다. 이에 익명 커뮤니티를 중심으로 토스 내에 권고사직에 대한 제대로 된 기준이 없다는 비판이 제기됐죠. 이 같은 논란은 왜 나온 것일까요? "권고사직 과정에서 납득 가능하고 친절한 설명이 부족했을 거라 추측합니다" "토스가 팀원을 납득하게 하는데 친절한 조직은 아니었어요" "팀이 해체되는 과정에서 누군가는 이를 순순히 받아들일 수 있겠지만 누군가는 준비되지 않은 일에 충격이 클 수밖에 없는 거죠" (토스 퇴사자 A씨) "토스는 지난 10년간 여러 일을 겪었지만 안정적으로 성장하는 기업이잖아요" "현재 인원이 약 2000명에 육박한데 이 정도면 중견을 넘어 대기업 급이죠"

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 얼마 전까지 재택근무는 대세였습니다. 전면 재택근무가 아니더라도 대부분의 회사는 재택과 사무실 근무를 혼용하는 하이브리드 워크를 진행했죠. 얼마 전까지 지하철 곳곳에 채용공고가 붙었습니다. 기업들은 경쟁처럼 인건비를 상승시키며 인재 채용에 힘을 쏟았죠. 그런데, 어느 순간 상황이 바뀌었습니다. 사무실 근무로 돌아가는 기업들이 늘어나고 있고, 재택근무는 실리콘밸리에서도 밀리고 있는 상황입니다. (참조 - 직원 연봉 1억에 재택근무 부러움 샀는데…꿈의 직장 파티 끝났다) (참조 - 아마존도 재택근무 축소 대열에 동참…1주일에 3일 이상 사무실 근무) 인건비 증가는 독이 되고 있으며 IT 대기업조차 채용을 중단하는 상황이 발생하고 있습니다. (참조 - 카카오 채용 중단이 보여준 IT 기업의 혹독한 겨울나기) 환경이 이렇게 빠르게 변합니다. 예고된 경기 침체에 기업들은 빠르게 인력 감소와 비용 절감을 외치고 있습니다. 그나마 선제적으로 대응하는 기업들은 상황이 낫습니다. 미래를 예측하지 못하고 대비하지 못한 기업들은 더 어려워질 가능성이 높겠죠. 기업도 사람과 같은 생명체입니다. 평상시 건강한 체질을 만들어 놔야 합니다. 삼성이 늘 위기 경영을 외치는 것도 그런 관점에서 바라봐야 하겠죠. 위기가 닥친 후 구조조정이 아닌, 평소에 건강하게 체질 개선을 해야 합니다. 건강한 기업을 유지하기 위한 체질 개선 방법은 무엇이 있을까요? HR 관점에서 몇 가지 알아보도록 하겠습니다. 1. 채용과 퇴직 관리를 통한 인재 밀도 높이기

폐업, 혹은 서비스 종료를 하는 스타트업이 많습니다. 스타트업 중 70%가 2022년에 1명 이하로 고용했다는 통계도 나왔습니다. 사실상 문을 닫는 것이죠. "기업 설립 5년이 지난 뒤 매출액은 없을 수 있습니다" "하지만 고용이 없다면 페이퍼컴퍼니나 다름없습니다" (이영 중소기업벤처부 장관, 2022년 국정감사에서) (참조 - 창업 지원 받은 스타트업, 10곳 중 7곳 사실상 폐업) "스타트업 생존률은 늘 낮았습니다 실제로는 70%보다 더 높을 겁니다" "시장이 나빠지면서 일반적인 상황이었다면 살아남았을 스타트업들이 문을 닫았습니다" (업계 관계자) 언제나 생존하는 스타트업보다 망하는 스타트업이 더 많았지만, 2022년부터 닥친 시장 혹한기는 스타트업에 더 냉정하게 다가옵니다. "시장이 안 좋습니다" "진행 중이던 투자가 취소됐습니다. "마케팅 비용을 쓸 여유가 없어 이용자가 급감했습니다" "시장이 좋은 상황에 맞춰 런웨이 계획을 짠 것이 화근이었습니다" 저 또한 여러 경로로 어떤 스타트업이 힘들어졌거나 망했다는 이야기를 들었습니다. 그럴 때마다 창업자들이 얼마나 고통스러울지 생각했습니다. 그리고 망하는 시간 동안 어떤 생각들이 스치는지 궁금했습니다. 폐업해본 창업자와 C레벨 임원, 투자한 곳이 폐업한 투자자, 가까운 지인이 폐업하는 걸 지켜본 업계 관계자들을 만나 그들의 생각을 들어봤습니다.

*이 글은 외부 필자인 김나이님의 기고입니다. '일에서 충족감을 느끼는 동시에 건강하게 자기 일과 삶을 가꿔 나가는 사람'을 떠올리려고 할 때, 가장 먼저 생각난 사람이 '밑미'의 손하빈 대표입니다. 2019년 초여름, 에어비앤비가 진행한 '여행자의 서재'라는 프로젝트에서 하빈님을 만났습니다. 저는 그 행사의 강연자 중 한 명이었고, 하빈님은 마케팅 담당자였습니다. 행사장에 미리 도착해서 둘러보니 소품으로 진열된 책과 가구, 방문객에게 나눠줄 엽서, 행사 리플렛 등 어느 하나 대충 한 것이 없어 보였습니다. 타인의 인정을 떠나 본인 이름을 걸고 일을 재미있게 잘하는 단단함이 느껴졌어요. 자신이 사랑하는 일을 하던 에어비앤비 마케터는 2020년 8월, 밑미를 창업했습니다. (참조 - 밑미: 내면의 변화를 만드는 플랫폼) '나를 만나서 반가워(nice to meet me)'라는 슬로건을 앞세운 밑미는 온라인 리추얼과 오프라인 카운슬링을 통해 자신이 진짜 원하는 걸 실현하도록 돕는 프로그램을 제공하는 플랫폼입니다. ㅇ 음악 들으며 감정 글쓰기 ㅇ 아침 요가를 하고 글쓰기 ㅇ 집 가꾸며 집에 대해 기록하기 등등 매월 수십가지 리추얼이 진행됩니다. 저도 '어차피 하는 일 재밌게 하고 싶다면 커리어 질문 글쓰기'라는 리추얼을 진행하는 리추얼메이커로 참여하고 있습니다. (참조 - 어차피 하는 일 재미있게 하고 싶다면 커리어 질문 글쓰기) 하빈님은 의식처럼 반복하는 행위에 의미를 부여하는 걸 '리추얼'이라고 정의합니다. 일어나자마자 마시는 커피는 '습관'이지만, 커피 마시며 하루 계획을 세우면 '리추얼'에 해당한다고 설명합니다.

*이 글은 외부필자인 이광석님의 기고입니다. 인사팀하면 어떤 이미지가 떠오르시나요? 직원들 사이에서는 우스갯소리로 인사팀은 입사할 때 1번, 퇴사할 때 1번 만난다고들 합니다. 기업의 대표나 리더가 입버릇처럼 '인사가 만사'라고 말합니다. 맞습니다만 왠지 '뒷전'이라는 느낌을 감출 수 없습니다. 매 순간 성장을 증명해야만 비로소 생존할 수 있는 스타트업에서 인사에 투자하는 것이 쉽지 않다는 것도 한편 이해는 가고요. 마케팅을 우선하든 인사를 우선하든 CEO의 선택이겠습니다 다만 조직문화가 중심이 되는 HR은 창업의 시작인 Day1부터 선택하지 않으면, 뒷전으로 두면 둘수록 투자효과가 떨어질 수 있음은 명심해야겠습니다. 지난 1월 27일(금)에 HR테크기업 '원티드'의 주최로 코엑스에서 열린 'Wanted con. HR 2023 하이파이브'에 다녀왔습니다. (참조 - Wanted con.HR 2023 하이파이브) 1800장의 티켓이 금세 동나서 운영 방침을 조정하는 공지 메일이 수 차례 왔습니다. 잘 드러나지 않던 사람들이 이렇게나 많이 모습을 드러내니 주최 측도 많이 당황한 모양입니다.

*이 글은 외부필자인 박광현님의 기고입니다. 저는 회사에서 재무 담당자로 일하고 있습니다. 지난 2022년은 소속된 조직의 CA로 활동하면서 조금 특별한 한 해를 보냈는데요. CA는 '변화 관리자'를 뜻하는 'Change Agent'의 약자입니다. 조직문화 전담 부서와 별개로 각 단위조직에서 선발되어서, 소속 부서의 문화적인 개선 과제를 자발적으로 찾고 이를 해결하기 위한 다양한 활동을 진행하는 역할을 담당하게 됩니다. 요즘은 많은 기업들이 CA를 운영하면서 조직문화 개선에 있어 구성원들의 주도적인 참여를 유도하고 있습니다. 오늘날 대다수 기업들이 갖는 공통된 고민은 단연 '소속감'입니다. 제가 다니고 있는 회사 역시 어떻게 하면 직원들을 업무와 조직에 더 몰입시킬 수 있을까 하는 것이 가장 큰 고민입니다. 1년 동안 CA로서 진행했던 일들이 그렇게 대단하진 않았지만, 그저 조직의 케어와 인정을 바라는 개인이었던 제가 구성원의 몰입을 독려하는 입장이 되어보는 일은 '소속감'이라는 주제를 조금 더 관심있게 바라보는 기회가 되었습니다. 이번 글에서는 제 작은 경험과 더불어 구성원들의 소속감을 높이기 위해 가져야 할 관점에 대한 얘기를 나눠보려고 합니다. 인간관계에 관심이 적은 MZ세대? 팀장: 엠제트 특, 상사는 퇴근도 안 했는데 혼자 칼퇴함~ 팀원: 엑스세대 특, 퇴근 전에 꼭 일시킴… 팀장: 엠제트 특! 조직을 사랑하는 마음이 없음!

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 목표 수립 시즌입니다. HR부서의 공지가 나옵니다. "공지사항 보시고 일정에 맞춰 목표 수립하세요" 주간 회의 시간입니다. 팀장님이 말합니다. "목표 수립 공지 보셨죠? 다들 알아서 늦지 않게 개인 목표 수립하세요" 오늘은 목표 수립 마감일입니다. 할 일은 여느 때처럼 많습니다. '의미도 없는데 매번 뭐 하는 건지… 평가 낮게 받으면 안 되니 달성 가능한 정도로 대충 잡아야겠다' 30분 정도 투자해 기계적으로 목표를 수립합니다. 목표 수립 공지 나오고 팀장이 목표 수립하라고 안내하고 대충 달성할 정도의 목표 수립하고… 많은 회사들의 연초 목표 수립 풍경이 아닐까 생각합니다. 여러분의 회사는 어떠신가요? 어느 회사나 목표를 수립합니다. 방식의 차이는 있겠지만요. OKR 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있을 테고 KPI 방식으로 목표를 수립하는 회사도 있겠죠. *OKR : 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론. *KPI : Key Performance Indicator(핵심 성과 지표)는 조직이 달성하려는 성과목표가 얼마나 실현되었는지 파악하기 위하여 설정하는 핵심적 지표들을 가리킨다. 성과관리 업무를 오래 담당하다 보니 어떤 방식을 사용해 목표를 수립하느냐는 크게 중요하지 않다는 생각이 듭니다. 최근엔 이런 고민을 하게 됩니다. '목표 수립을 왜 하는 거지?' '목표 수립을 하지 않는다고 일을 안 하는 건 아니잖아?' '목표를 수립하고 일한다는 건 어떤 도움이 될까?' 목표 수립에 회의적인 직원들도 꽤 많을 거라 생각합니다.

"네이버웹툰 김준구 사장님이 제가 처음 봤을 때, 과장님이었어요" "팀장님 되더니, 부장님 되더니, 대표이사 됐잖아요. 대박이지" "여러분도 이렇게 뭐, 헛된 희망을 품을 수 있습니다" "나도 혹시 이 회사에서 열심히 하면 위인 김준구처럼 될 수 있지 않을까?" "놉!(nope)" "김준구님은 집에 안 가요. 가라고 해도 안 가" "회사 사장보다 회사를 더 사랑해야 돼. '네가 사장보다 회사를 더 사랑하는구나? 그래, 너가 사장해'라는 생각이 들 정도로 일을 해야지 사장을 할 수 있어요" (침착맨, (본명 이병건)) (참조 - 네이버웹툰 김준구 대표 언급하는 침착맨) 김준구 네이버웹툰 대표는 국내 웹툰 업계를 설명할 때 빼놓을 수 없는 인물입니다. 네이버에서 단일 서비스를 가장 오래 맡은 담당자이자, 말단 사원에서 CEO가 된 유일한 사람이죠. 약 19년 동안 네이버웹툰을 이끌면서 웹툰 생태계를 개척했고요. 콘텐츠 수익 모델을 개발해 성공적으로 안착시켰습니다. 2014년 미국 포브스 선정 '세계에서 가장 혁신적인 차세대 리더 12인'에 선정됐고요. 2021년엔 '대한민국 콘텐츠 대상' 해외진출유공 부문에서 대통령표창을 수상하기도 했습니다. 네이버웹툰은 네이버의 콘텐츠 분야 매출을 1조원대로 만들었습니다. 네이버의 2022년 콘텐츠 매출은 전년 대비 91.3% 늘어난 1조2615억원인데요. 매출 중 88%를 웹툰이 차지했습니다. 국내 시장 점유율도 압도적입니다.

*이 글은 외부 필자인 신현규님의 기고입니다. 안녕하세요. 신문기자를 하다가 현재 실리콘밸리에서 '글리터'라는 새로운 공론장 서비스를 만들고 있는 공동창업자 신현규라고 합니다. 이번이 두 번째 원고가 되겠네요. 저는 한국에서 일할 때 '리더십'에 대한 고민을 많이 했습니다. 실무에서는 뛰어났던 사람이, 리더가 되니 Dog판으로 일하는 경우도 있었고, 반대로 실무에서는 별로였지만 리더가 되니 진가를 발휘하는 경우도 많았기 때문이죠. 그래서 이런 고민을 많이 했었습니다. "만일 내가 리더가 된다면, 어떻게 일하는 것이 좋을까?" 그리고 주변에 많이 물어봤죠. 하지만 특별한 해답은 없었습니다. 거의 이런 답이 대부분이었죠. "리더는 학교 다닐 때 반장 같은 거지. 돌아보면 반장 될 친구들 정해져 있잖아? 카리스마 있고, 비전 있고, 말 잘하고. 리더 될 사람? 그거 딱 보면 알지 않아?" 저는 개인적으로 이렇게 생각했었습니다. "아…카리스마, 비전, 달변… 나하고는 거리가 멀구나….. 나는 리더가 되긴 글렀나 보다" 그런데, 저는 2019년 미국에 와서 한 가지 놀랐던 사실이 있습니다. 의외로 이렇게 말하는 사람들이 많았기 때문입니다. "리더가 될 사람이 미리 정해져 있다고요? 터무니 없는 소리 마세요 그런 게 어딨어요!"

'플래툰'은 전쟁영화사에서 기념비적인 작품으로 꼽힙니다. 영화는 베트남전쟁의 참상을 굉장히 현실적으로 다루는데요. 많은 시청자들이 충격에 가까운 감상을 느꼈을 정도로 파격적인 부분이 많았죠. 흔히 전쟁영화라고 한다면 동료 간의 전우애와 의리, 화려한 전쟁씬과 액션씬을 떠올립니다. 예컨대 사수가 적의 총탄에 맞아쓰러지면 순간 부사수가 이성을 잃고 '김병장님~~~' 외치면서 적진을 휩쓰는 식의 전개 말이죠. 특히 우리나라는 오랜 기간 반공이 주요 이데올로기로 자리를 잡았고 전쟁영화는 선전수단으로 이용됐습니다. 그러나 플래툰은 철저하게 전쟁의 참상을 다루는 데 초점을 맞췄는데요. 가장 충격적으로 다가웠던 부분이 '프래깅'에 대한 장면입니다. 프래깅이란 수류탄에서 나온 단어로서 이를 상관의 막사에 던지겠다는 뜻입니다. 다시 말해 고의적인 상관살해를 의미하죠. 프래깅은 정식적인 문제제기나 정당한 규정에 근거한 반발이 아닙니다. 무단행위나 하극상에 가까운 행위입니다. 플래툰에는 이같은 장면이 많은데요. 신임 소대장이 지도를 잘 읽지 못하자 선임하사가 부대원 앞에서 지도를 뺏고 욕설을 퍼붓습니다. 신임 소대장은 한 마디도 못하죠. 선임하사는 동료를 죽이는 등 온갖 비인간적인 일을 자행합니다.

경제용어로 '스톡(stock)'과 '플로우(flow)'란 말이 있습니다. 둘 다 가치를 표현합니다만 조금 개념이 다릅니다. 스톡은 일정 시점에서 '축적된' 가치를 말하고 플로우는 일정 시점에서 '흐르는' 가치를 말합니다. 각각 자산과 소득이 대표적인 케이스죠. 예를 들까요? A라는 직장인이 월급으로 매달 200만원을 번다고 가정해보겠습니다. 여기서 200만원은 플로우라고 할 수 있습니다. 만약 그가 5년 만기로 매달 100만원씩 저축해 6000만원을 모았다면? 해당 예금상품은 스톡이 되겠죠. 그는 6000만원에 1억원 대출을 껴서 1억6000만원짜리 괜찮은 입지의 오피스텔을 샀습니다. 그러면 좀 더 좋은 스톡을 가지게 됩니다. 오피스텔은 예금상품과 다르게 일정 규모의 플로우를 만들 수 있고 무엇보다 가치상승의 가능성이 있으니까요. 실제 1억6000만원짜리 오피스텔은 2년 후 2억원으로 팔리며 1000만원의 대출이자를 제한 임대수익과 4000만원의 차익을 가져다줬습니다. 순식간에 그의 스톡은 2배가 됐습니다. 해당 직장인은 30년간 위 작업을 반복했습니다. 그래서 수십억원 규모의 스톡을 보유하게 됐습니다. 지금은 각종 부동산과 증권 덕분에 가만히 있어도 임대료나 배당 및 이자로 매달 수백만원에서 수천만원의 플로우를 법니다. 그의 임차인 중에서 B라는 억대연봉자가 있습니다.

'이거 너무 구직자들에게 무서운 서비스 아닌가?' 제가 처음 '스펙터'를 알았을 때 했던 생각입니다. 스펙터는 2021년 1월 출시된 서비스인데요. 채용할 때 후보자의 평판을 검증하는 '레퍼런스 체크'를 그대로 온라인으로 옮긴 서비스입니다. 레퍼런스 체크란 후보자와 함께 일했던 사람들에게 전화해 그가 어떤 사람인지 물어보는 것인데요. 스펙터를 쓰면 이 모든 과정이 온라인 플랫폼을 통해 이뤄집니다. 후보자는 예전 회사의 인사권자나 동료들에게 본인에 대한 업무 평판을 작성해 달라고 요청하고요. 이 후보자를 채용하려는 기업은 후보자의 동의 하에 평판을 열람할 수 있습니다. 전화로 진행될 때와는 달리 한번 작성된 평판 정보가 플랫폼에 쌓일 수 있다는 게 특징이고요. 한 사람에게 여러 번 평판 작성을 요청할 필요도 없습니다. 그런데... 평가받는 쪽인 구직자 입장에서는 평판 정보가 온라인에 계속 남는다는 게 조금 무서워지긴 합니다. 좋은 평판만 작성된다면 몰라도, 혹시라도 나쁜 평판이 작성된다면? 그 평판이 계속 '박제'된다면? 너무 기업 입장에서 만들어진 서비스 아닌가? 이런 의문들이 들기 딱 좋은데요.

"나는 팀에서 꼭 필요한 존재일까? 팀에서 나의 경쟁력은 무엇일까?" 반복되는 직장생활을 하다 보면, 스스로 존재 가치를 물어보는 일이 생깁니다. 물론 누구보다 뛰어난 능력이 있거나, 그 능력을 끊임없이 인정받는 사람이라면 저런 질문을 할 일은 없을 텐데요. 스스로 부족하다고 느끼면서 동료들의 뛰어난 퍼포먼스를 보고 있다면 많은 고민이 될 겁니다. 게다가 좋은 리더가 되는 방법을 가르쳐주는 콘텐츠는 많지만, 좋은 팀원이 되는 방법은 찾아보기 쉽지 않습니다. 창업부터 시작한 게 아니라면 우리의 시작은 대부분 팀장보다 팀원인데요. 2023년 1월 4일 개봉한 '더 퍼스트 슬램덩크'를 보고 팀원의 역할에 대해 생각해봤습니다. '더 퍼스트 슬램덩크'는 1990년 연재를 시작한 만화 '슬램덩크'의 극장판인데요. 원작에서 가장 사랑받았던 대결인 북산고와 산왕공고의 경기를 담고 있고요. 원작 완결편이 나온 지 26년 만의 극장판이면서 원작자인 이노우에 다케히코가 직접 감독까지 맡으면서 화제를 모았습니다. (참조 - 마지막 경기 125분 통째 담았다…추억의 '슬램덩크' 스크린 부활) 흥미로운 점은 주인공이 달라졌다는 겁니다. 원작에선 강백호가 주인공이었지만 이번 극장판에선 송태섭으로 관점이 바뀌었습니다. 원작자이자 극장판 연출을 한 다케히코 이노우에 감독은 송태섭에 대한 애정을 지속해서 보였습니다. "송태섭은 만화를 연재할 당시에도 스토리를 더 그리고 싶은 캐릭터이기도 했습니다" (다케히코 이노우에, '더 퍼스트 슬램덩크' 감독) 송태섭, 그에겐 뭔가 특별한 것이 있는 걸까요?

"대표님, 요즘 뭐하시는 거예요? 물어봤지만, 명확한 답을 듣지 못했습니다" (커머스 분야, 스타트업 직원) 2022년 하반기 스타트업들은 대규모 구조조정을 진행했습니다. 오늘식탁(오늘회), 탈잉, 두핸즈, 샌드박스네트워크, 왓챠, 정육각, 메쉬코리아(부릉), 뤼이드 등이 많은 직원을 권고사직했다고 알렸죠. 공개되진 않았지만, 구조조정을 진행했거나 진행 중이라고 전한 기업이 많이 있습니다. 이러한 소식만 들어보면, 스타트업들은 빠르고 간단하게 인력을 감축하고 있는 것처럼 보입니다. 하지만, 실제로는 그렇지 않았습니다. 앞선 기사에서 '스타트업의 구조조정이 쉬워 보이는 이유'와 '법보다 매너가 필요하다'는 이야기를 했었는데요. (참조 - 스타트업의 인력 구조조정이 쉬워 보이는 이유) (참조 - 스타트업의 구조조정, 법보다 매너가 필요합니다) 관계자분들은 스타트업 종사자들이 대부분 자기 회사가 경영상 어려워졌다는 걸 체감하고, 비전이 없다고 느껴지면, 언제든 떠날 수 있다고 말했습니다. 그렇다면, 이분들은 회사가 어려워졌다는 걸 언제 알아챘을까요? 앞선 기사에 포함하지 않았던 이야기가 있는데요. 내부 임직원들이 회사가 위기에 빠졌다는 걸, 망하고 있다는 걸, 느낀 순간이 있었다고 합니다. 이번 기사에서는 2022년 구조조정을 진행한 기업에서 일했거나 일하고 있는 분들의 이야기를 정리했습니다. 아래와 같은 사례들을 통해 스타트업 종사자들의 생각과 상황을 읽는 데 도움이 되길 바랍니다. *회사의 위기 신호를 노란색, 주황색, 빨간색 순으로 나열했습니다. 빨간색이 가장 위험하다는 뜻입니다. 노란색 불: 마케팅이 사라졌다 회사가 경영상 위기에 빠지면 비용 구조 개선 작업에 들어갑니다. 특히 마케팅 및 광고 비용을 줄인다고 말하는 업계 관계자들이 있습니다.

세상에 공짜란 없으며 모든 인간관계는 기브앤테이크에서 벗어날 수 없습니다. 노사관계도 그러합니다. 조직원은 회사에 노동력을 공급하고 회사는 그 대가로 조직원에게 급여를 줍니다. 양측은 서로 조건이 맞지 않는다고 생각한다면 언제든지 조정하거나 이별할 수 있죠. 이같은 노사관계는 현대사회에서 시간이 갈수록 더 계산적이고 쌍무적으로 바뀌고 있습니다. 그런데 말이죠. 초기기업이나 스타트업의 경우 위와 거리가 있는 노사관계가 있습니다. 창업자가 아닌 일부 조직원이 계약조건보다 더 많은 노동을 하는 것입니다. 그것도 자발적으로 말이죠. 예컨대 밤 늦게까지 회사에 남거나, 모두가 꺼려하는 궂은 일이나 험한 일을 전담해서 맡거나, 흔히 말하는 주인의식을 가지고 매사 의욕적인 모습을 보이든가, 장기근속을 하든가, 남들이 불만을 토로할 때 회사의 어려움과 한계를 공감하고 받아들이는 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 백승엽님의 기고입니다. '사업개발팀은 회사가 실패하기 전에 먼저 가서 대신 실패해보는 선봉대' 저는 사업개발팀을 소개할 때 위와 같은 표현으로 소개를 하곤 합니다. 원티드랩 사업개발팀에 처음 조인해 사업개발팀의 방향성을 정립해가던 시절에 현재 CFO 역할을 맡고 계신 당시 사업개발팀장님께서 해주신 말인데, 너무 핵심을 잘 짚고 있는 말이어서 제가 사업개발팀을 소개할 때 항상 인용하는 말입니다. 스타트업은 실패 확률이 높을 수밖에 없습니다. 그중에서도 신사업을 만들어야 하는 사업개발 업무는 더욱더 실패 확률이 높을 수밖에 없지요. 어쩌면 거의 항상 실패를 만날 수밖에 없는 업무라고도 할 수 있겠습니다. 스타트업에서, 신사업에서, 사업개발에서 실패를 마주하고 있는 많은 분들에게 조금이라도 도움이 됐으면 하는 마음에서 이 글을 시작하게 됐고, 어떻게 실패를 해석하고 성공으로 가는 교두보를 놓을지에 대해서 이야기해보고자 합니다. 실패, 사업개발의 가장 가까운 친구 앞서 이야기한 것처럼, 새로운 사업을 만들어 나가는 과정은 실패의 연속이라고 할 수 있겠습니다. 사업개발의 가장 가까운 친구는 '성공'이 아니라 '실패'입니다. 실패에도 불구하고 그 실패에서 배우면서 계속 도전하고 도전하다 보면 그것이 언젠가 성공으로 이어질 수 있는 가능성이 생긴다고 생각합니다.

연예인들의 연예인이라는 말이 있습니다. 김혜수, 이효리, 유재석 등 연예인들도 모두 선망하는 연예인이라는 거죠. 스타트업은 어떤가요? 똑같은 스타트업이지만 모두가 선망하는 기업은 분명 있죠. 스타트업 민관협력 네트워크 스타트업얼라이언스가 조사한 '스타트업 트렌드 리포트 2022'에 따르면 스타트업 재직자들이 가장 알고 싶어 하는 스타트업은 토스였는데요. 토스는 대기업 재직자들이 일하는 방식을 알고 싶어 하는 기업 2위에 오르기도 했습니다. 최근 토스는 10년간의 성장기를 담은 책 '유난한 도전'을 출간하기도 했습니다. 토스가 성장하기까지 수많은 직원들이 거쳐갔는데요. 토스 퇴사자 5명에게 토스에서 일한다는 건 어떤 의미인지 물어봤습니다. 1. 토스 왜 퇴사했어요? "토스 퇴사자 5명을 소개합니다. 각자 어떤 직군에서 일했고, 언제, 왜 퇴사했는지 말해주세요" "저는 비 개발 직군으로 2016년에 퇴사했습니다" "금융업에 대한 재미를 느끼지 못해 다른 산업으로 가야겠다는 판단을 했고 토스 퇴사를 결정했습니다" "비 개발 직군에서 일했고 2016년에 퇴사했습니다" "퇴사 이유는 비밀.." "비개발 직군에서 일했고 2019년에 퇴사했습니다" "제가 퇴사한 이유는 같이 일하는 동료가 걸러지지 않았다는 점이 가장 컸고요"

"갑자기 대표가 슬랙을 통해 '직원 권고사직' 안내를 올리더라고요. 정말 황당했습니다" (커머스 스타트업 직원) "충분한 설명 없이 인력 구조조정을 하겠다고 말해서 화가 났습니다" (콘텐츠 스타트업 직원) 2022년 하반기 스타트업은 구조조정 중입니다. 특히 업계에서는 '인력' 구조조정이 대규모로 진행되고 있습니다. 신선식품 커머스 '오늘회'를 운영하는 오늘식탁은 2022년 8월 전 직원에 권고사직을 통보했고요. (참조 - 수산물 당일 배송 '오늘회' 전직원 권고사직 통보…서비스 중단) 재능 공유 플랫폼 '탈잉'은 임직원 70%를 감축했고요. (참조 - 탈잉도 70% 감원…'재능공유 플랫폼' 위기) 풀필먼트 스타트업 '두핸즈' 또한 일부 임직원에 권고사직을 알렸습니다. (참조 - 네이버가 투자한 스타트업 '두핸즈', 경영악화로 직원 절반 이상 구조조정) 샌드박스네트워크, 왓챠, 메쉬코리아(부릉), 뤼이드 등도 구조조정을 진행했죠. (참조 - 뤼이드의 구조조정) 공개되진 않았지만, 구조조정을 진행했거나 진행 중이라고 전한 스타트업이 많이 있었습니다. 이러한 소식만 들어보면, 스타트업들은 빠르고 간단하게 인력을 감축하고 있는 것처럼 보입니다. 하지만, 실제로는 그렇지 않습니다. 앞선 기사에서 스타트업의 인력 구조조정이 쉬워 보이는 이유에 관해 이야기했었는데요. (참조 - 스타트업의 인력 구조조정이 쉬워 보이는 이유) 관계자분들은 스타트업 종사자들이 대부분 자기 회사가 경영상 어려워졌다는 걸 체감하고, 비전이 없다고 느껴지면, 언제든 떠날 수 있다고 말했습니다. 이때 포함하지 않았던 이야기가 있는데요. 인력 구조조정이 진행되는 과정과 내부 직원들의 감정입니다. 이번 기사에서는 2022년 권고사직을 진행한 스타트업에서 일했거나 일하고 있는 분들의 이야기를 정리하면서 회사가 무엇을 간과했는지 살펴보겠습니다. 충분히 커뮤니케이션하세요 "대표가 전 직원에 이메일을 보냈습니다" "회사가 변화할 예정이고, 조직개편을 할 것이라는 내용이었죠" "그 이메일에는 권고사직이라는 내용이 구체적으로 적혀 있진 않았어요" "사업부 축소와 통폐합, 매각을 준비하고 있다고 했고요" "퇴사 프로세스를 마련했다는 것까지 적혀 있었습니다" (콘텐츠 분야, A스타트업 직원)

*이 글은 외부 필자인 박마가님의 기고입니다. 면접의 중요성은 두말할 필요가 없습니다. 지원자 입장에서는 원하는 기업에 합격하기 위한 관문이고, 기업 입장에서는 원하는 포지션에 가장 적합한 인재를 가려내는 시간이기 때문이죠. 그래서 그런지 면접 준비를 위한 콘텐츠는 넘쳐납니다. 필자의 경우도 취업 관련한 글을 자주 쓰는 편인데 발행한 지 한참 지나도 꾸준하게 읽히고 있습니다. 한편 취업 플랫폼을 살펴보면 다양한 면접 후기들이 올라옵니다. 최근엔 특히 실명으로 솔직한 면접 후기를 올리는 이들이 많은데요. 안 그래도 최근 링크드인에 '최고의 경험'이라는 제목으로 스타트업인 마이리얼트립 면접 후기가 올라와 눈길을 끌었습니다. 포스팅 내용을 짧게 소개합니다. [최고의 경험 - 마이리얼트립 정말 제가 지금껏 경험한 모든 면접 중 최고였습니다. 경영진을 총 3번 정도 만났는데, 처음에는 아주 캐주얼한 티타임 느낌의 만남이었습니다. 대화 자체도 서로에 대해서 간단히 소개하고 자신들의 회사에 대한 히스토리, 그리고 창업자의 히스토리 등을 편안한 분위기에서 대화로 나누는 시간을 가진 것이 매우 좋았습니다. 첫째, 해당 회사가 채용의 중점을 두는 이유에 대해서 굉장히 깊게 이해하게 됐습니다. 채용으로 신규인력이 유입됐을 때, 현재 구성원들을 방해하거나, 문화를 흩뜨리게 하는 행위를 용납하지 않는다는 인상을 강하게 받았습니다.

"망해가는 회사를 계속 다닐 이유가 없습니다" (핀테크 스타트업 대표, 구조조정 경험 있음) 2022년 하반기 스타트업은 구조조정 중입니다. 투자 시장의 돈줄이 마르자, 스타트업들은 추가적인 자금 조달이 어려워졌고요. 기존 투자자들에게 '수익성 개선' 압박을 받고 있습니다. 많은 스타트업이 '생존'을 위해 구조조정을 하지 않을 수 없는 상황이죠 구조조정은 기업의 인력, 조직, 사업 영역 등 기업을 구성하는 다양한 내외부적 구성 요소들을 재배치하거나 규모를 조정함으로써 기업의 경영 활동을 원활하게 하는 걸 말하는데요. 특히 업계에서는 '인력' 구조조정이 대규모로 진행되고 있습니다. 기업의 방향성 재고, 혁신 등을 위한 구조조정이라면 인력을 재배치하는 경우가 많고요. 수익성 문제나, 부채 감축 등이 목적이라면 재배치보다는 '감축'에 초점을 맞추죠. 2020년 중소벤처기업부 예비유니콘으로 선정된 '샌드박스네크워크'가 11월 구조조정에 돌입했습니다. 권고사직을 통한 대규모 인력 구조조정을 예고했습니다. 2019년 예비유니콘으로 선정된 '왓챠'도 2022년 2분기부터 희망퇴직을 통해 직원수를 절반으로 줄였습니다. 그외 탈잉, 두핸즈, 메쉬코리아 등이 인력 감축 구조조정을 했는데요. 대부분 '권고사직' 형태로 진행됐습니다. 이러한 과정을 지켜보면서 한 가지 의문이 들었습니다. 우리나라는 '인력 구조조정'이 어렵다는 말을 흔히 하는데요. 스타트업의 소식을 외부에서 보면 상대적으로 빠르고 손쉽게 인력 구조조정을 하는 것처럼 보입니다. 과연 그럴까요? 이번 기사에서는 스타트업 사람들이 말하는 권고사직 이야기를 정리해봤습니다.