*이 글은 외부 필자인 장혜림님의 기고입니다. 아마존에서 승진하려면 반드시 갖추어야 할 능력이 있습니다. '글쓰기' 역량입니다. 아마존에서는 각종 발표를 할 때, 파워포인트나 키노트 같은 프레젠테이션 툴을 사용하지 않는다고 알려져 있습니다. 그 대신 6페이지 문서를 작성한 뒤, 회의 참가자에게 인쇄해서 나눠주죠. (물론 원격근무자는 파일로 봅니다.) 회의를 주재한 팀장이 1시간 기준 20~25분 동안 문서에 기반해 구두로 발표합니다. 회의 참여자(관련 팀장, 임원 등)는 발표를 들으며 질문이나 수정사항을 적습니다. 발표가 끝나면, 참여자들에게 신랄한 피드백을 받습니다. 회의가 보통 이렇게 진행되다 보니, 문서 완성도가 높아야 합니다. 팀장급은 아마존에서 살아남기 위해서 문서 작성에 공들일 수밖에 없죠. 여기까지는 국내에도 많이 소개된 이야기입니다. 아마존 회의방식을 예시로, 문서 기반 발표와 회의가 더 좋은 이유를 나열한 아티클도 많습니다. 아마존처럼 프레젠테이션 도구 대신 문서로 회의하자는 회사도 생겼습니다. "엣헴, 우리 회사도 한 번 도입해볼까" 싶은 거죠.

리더를 이상하리만치 사랑하는 집단이 있습니다. "그 사람은 나의 현재보다 미래를 봐줬고 그 모습에서 나는 하나님의 모습을 보았다" (Ph-1) "장난 반 진담 반으로, 그 사람은 내 종교가 기독교면 예수님, 불교면 부처님 같은 존재" (식케이) 다소 과하게 느껴지는 표현들인데요. 종교의 교주를 이야기하는 것이 아닙니다. 이들이 말하고 있는 사람은 국내 최정상 힙합레이블 'AOMG'와 요즘 가장 핫한 레이블 '하이어뮤직'의 수장 '박재범'입니다. Ph-1과 식케이는 박재범이 만든 힙합레이블의 소속 아티스트들인데요. 박재범에 대한 신뢰가 대단합니다. 박재범은 2013년 8월 AOMG를 설립하고 수장으로서 독보적인 행보를 보이고 있죠. 2017년 6월 글로벌 힙합레이블인 하이어뮤직을 설립하면서 해외에서도 뛰어난 활약을 하고 있습니다. 일반 직장과 비교하자면 박재범은 두 개 회사의 사장님입니다. 두 회사는 끊임없이 새로운 것을 만들어내야 하는 고도의 창의성을 요구하는 집단입니다. 이러한 집단에서는 자율성과 리더에 대한 신뢰를 끌어낼 수 있는 조금 특별한 리더십이 필요한데요. 박재범에게는 구성원을 이끄는 특별한 리더십이 있습니다. 그 리더십의 비밀은 아티스트들이 박재범을 언급한 언론인터뷰와 방송에서 한 발언에 나타나 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 실리콘밸리는 팀장들의 리더십 격전지입니다. 애플, 구글, 페이스북 등 빅 테크 기업들이 포진되어 있고 수많은 스타트업이 등장하고 있어 채용 시장의 파이가 크고 고용 유연성이 강합니다. 우수 인재들은 언제든지 이직할 준비를 하고 있고 경력을 쌓으면서 여러 기업을 옮겨 다니는 것이 전혀 이상하지 않습니다. 말 그대로 기업들은 인재 전쟁(talent war)을 하고 있습니다. 인재 전쟁에서 승리하기 위한 핵심 중 하나가 리더십입니다. 우수 인재는 탁월한 리더 밑에서 배우고 성장하고 싶어 하죠. 실리콘밸리 팀장들은 리더십을 배우고 향상시키기 위해 엄청난 노력을 할 수밖에 없습니다. “직원들은 회사가 아닌 상사를 떠난다"는 말이 나올 정도니까요. 줄리 주오도 그중 한 명입니다. 스탠퍼드대에서 컴퓨터공학을 전공한 그녀는 2006년 당시 신생 스타트업이었던 페이스북에 인턴 사원으로 합류했습니다. 대부분 성장하는 스타트업이 그러하듯 그녀에게도 빠르게 매니저의 기회가 왔습니다. 입사 3년 만에 팀장이 된 그녀는 좌충우돌 시행착오를 겪으며 팀장 수업을 받았습니다. 페이스북이 초고속 성장하면서 소규모 팀의 팀장에서 수십 개의 팀을 이끄는 페이스북 디자인 부문 부사장까지 승진하게 됩니다.

“간섭하지 마세요” (Don’t touch me) 첫 만남부터 이런 말을 하는 사람과 어떻게 커뮤니케이션해야 할까요? 처음 모인 한 집단이 있습니다. 간섭을 싫어하는 사람들입니다. 구성원들의 평균 경력이 약 18년 정도죠. 이미지도 매우 강한 사람들입니다. 이들이 함께 새로운 프로젝트를 진행했습니다. 구성원들의 개성이 강해서 어떤 성과를 낼지 예상하기 쉽지 않았는데요. 소위 '대박'이 났습니다. 이 집단이 낸 노래 '돈 터치 미(Don't touch me)'가 음원차트를 휩쓸었습니다. 한국음악콘텐츠협회가 운영하는 43주차(10월 18~24일) 가온차트에서 디지털과 스트리밍 부문 1위를 기록했고요. 42주차에도 다운로드와 BGM(배경음악) 부문까지 더해 4관왕을 휩쓸었죠. 이들의 데뷔 무대 영상은 2주 만에 1100만 조회수가 넘었습니다. ‘환불원정대’에 관한 이야기입니다. (참조 - 센 언니들 뭉치니 더 세졌네…BTS·블핑 제친 환불원정대 인기비결?) MBC 예능프로그램 ‘놀면 뭐하니?’에서 기획한 그룹 ‘환불원정대’는 좀 특별합니다. 엄정화, 이효리, 제시, 화사. 이름만 봐도 이들의 캐릭터가 느껴집니다. 이들 모두 간섭이 싫다고 합니다. 네 명의 평균 경력이 18년입니다. 20대부터 50대까지 다양한 연령대가 혼합돼 있습니다. 간섭이 싫고 연령대가 모두 다른 이 경력자들은 어떻게 커뮤니케이션했을까요?

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 창업 성공 여부와 연관성이 가장 큰 성격을 하나만 꼽으라고 한다면 '성실성'입니다. 원체 성공률이 낮으니 책임감 있고 집요하게 일에 매달리는 건 기본 중에서도 기본일 테죠. 두 번째로 중요한 성격은 무엇일까요? 예비 스타트업 교육 등에 가서 물어보면 '적극적이고 사람들을 리드하는 태도', 즉 '외향성'이 많이 꼽힙니다. 아무래도 강연이나 인터뷰 등에 나와서 능동적이고 에너지 넘치는 모습을 보여주는 창업자가 많다 보니, 창업해서 성공하려면 외향성이 중요하다고 생각하지 않나 싶습니다. 그런데 이 외향성이 일반적인 생각과는 반대로 작동할 수 있습니다. 외향성이 높을수록, 오히려 성공에 불리해지는 경우도 많죠. 투자자나 공동창업자, 직원 등 핵심 이해관계자와 갈등을 겪거나, 제품과 서비스 품질이 부실해지거나, 조언을 무시해서 사고가 나는 상황을 내향적인 사람보다 많이 경험하게 되거든요. 이번 글에서는 외향성의 특징이 무엇이고, 각 요소가 성패와 어떻게 연결되는지, 그리고 외향적인 사람이 창업하려면 어떻게 해야 하는지 정리해 봤습니다. 여러 요소로 '외향성'을 판별해볼 수 있습니다. 우리는 어떤 모습을 보고 '외향적인 성격'이라고 말할까요? 적극적이고 열정 넘치는 모습, 사람들과 잘 어울리며 나서서 이끌려는 태도, 자기 의견을 분명하고 강하게 전달하는 모습 등이 아닐까 싶습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 평균적으로 1주일에 2~3건 정도 면접관으로 참여합니다. 많을 경우엔 5건 이상일 때도 있습니다. 면접관으로 참여한 지 9년 정도 되었으니 꽤 많은 면접을 경험했다고 할 수 있겠네요. 이렇게나 많은 경험이 있어도 면접은 늘 어렵습니다. 아니, 면접에서 좋은 인재를 알아보기는 늘 어렵습니다. “사업의 승패에 대해서는 확신이 있지만 사람을 판단하는 건 50% 정도밖에 자신이 없다” 고 이병철 삼성 회장의 말인데요. 사업의 성공 여부보다 사람을 판단하는 게 더 어렵다니, 짧은 면접 시간에 좋은 인재를 알아보기가 얼마나 쉽지 않은지 알 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자하고 좋은 인재 선발을 위한 노력을 지속해야 합니다. 이전 글에서도 썼지만 채용이 가장 중요하고, 채용을 결정하는 핵심은 면접에 있기 때문입니다. (참조 - 당신이 하는 일 중 채용이 가장 중요합니다) 앞으로는 공채 형식의 선발은 점점 사라져가고 수시 채용과 상시 채용이 확대될 텐데요. 이렇게 되면 스펙, 서류보다는 면접의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 코로나19는 사스나 메르스 때처럼 몇 개월 정도 고생하면 끝나는 게 아니라 2, 3년 뒤에도 모른다는 소리까지 나오고 있습니다. 많은 회사들의 상황이 나쁘다는 건 재무제표를 보지 않아도 알 수 있죠. 이미 감원한 곳도 매우 많습니다. 월급 받는 입장에서는 가시방석입니다. 그런데 다른 쪽에서는 창업한 지 1년도 안 돼 매출 몇억원이네, 벤처캐피탈에서 몇십억원 투자를 받았네, 엑시트해서 몇백억원대 부자가 되었네 같은 소식이 들려옵니다. '나도 창업 한번 해볼까?'라는 생각이 떠오르게 되죠. 국내 신규 등록 법인이 2019년, 사상 처음으로 10만개를 넘겼습니다. 정부의 창업 지원사업 규모는 4조원이 넘습니다. 단순하게 계산하면 신생법인 당 4천만원에 달하는 정부지원금이 할당된 셈입니다. 이 정도 지원을 받을 수 있다면, 아이디어를 실현시켜 당당한 사업가로 성장할 수 있을 것 같습니다. 문제는 성공 확률입니다. 제가 지난 5년간 스타트업의 사업 모델을 코칭하면서 지켜본 바로는, 의미 있는 매출을 올리면서 만 3년을 버텨내는 스타트업은 5%도 안 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 사회생활 시작한 지 10년쯤 되면 슬슬 머리가 복잡해집니다. 대기업이나 공기업에 다닌다면 임원은 못되더라도 정년을 채우는 게 나쁘지 않은 선택이겠죠. 하지만 중견 기업 정도만 돼도 임원이 못 될 바에야 한 살이라도 젊을 때 내 일을 해야 하지 않을까 싶어집니다. 초창기에는 나보다 못했던 사람이 창업해서 성공했다는 이야기, 언론에 멋진 포즈를 취하고 나와서 매출이 몇십억이라는 젊은 창업자 이야기를 들으면 우울해지죠. 비전 없는 회사, 빡빡한 월급, 꼰대 취급하는 후배에 시달리다 늙나 싶어서 마음은 급하고요. 하지만 인생의 단맛, 쓴맛을 한 두 번씩은 맛본 나이라서 덜컥 저지르기는 또 무섭습니다. 결혼해서 가족이 있다면 더하죠. 이번 글에서는 이런 고민을 가진 중간관리자 연차인 창업 희망자의 특징을 정리한 뒤, 현실적인 제언을 드리려고 합니다. 중간관리자들은 왜 창업을 꿈꿀까요? 지난 4년간 몇 개의 스타트업 프로그램에 참여하면서 살펴봤습니다. 스타트업 창업을 가장 활발하게 생각하는 세대는 30대 중반에서 40대 초반입니다. (참조 - 창업하기 가장 좋은 나이는 언제일까)

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 살다 보면 모순이거나 충돌하는 두 세 가지 감정을 동시에 느끼는 경우가 꽤 있습니다. 가령 한 동료가 나를 도와주면서 그 행동을 너무 자랑스러워하면, 고마운 동시에 괜히 꼴 보기 싫다고 생각할 때가 있죠. 의미 있지만 고생길이 뻔히 보이는 프로젝트에 함께하자는 제안을 받으면 어떤가요? 이런 제안을 받을 정도로 그동안 열심히 일했다는 자부심과 함께 너무 일만 하는 사람으로 보이나 싶어서 불편하기도 합니다. 이렇게 어떤 대상이나 관계, 상황에서 상호 모순적이고 충돌하는 감정이 동시에 느껴지는 현상을 '양가감정(Ambivalence)'이라고 합니다. (참조 - 양가감정[상담학 사전]) 흔히 인간은 한순간에 하나의 감정만 갖는다고 여기지만, 잘 생각해보면 그런 경우는 매우 드뭅니다. 여러 감정이 혼재된 경우가 더 많습니다. 그렇다고 내 마음속에 여러 감정이 있음을 인지하고 각각 돌볼 때도 거의 없습니다. 크게 느껴지는 한 감정만 신경 쓰다가 무시했던 다른 감정이 무의식중에 커져서 어느 순간 문제를 일으키곤 하죠. '관계에서 성숙한다'는 말은 본인과 상대방의 마음속에 여러 감정이 혼재되어 있음을 인정하고 이를 자연스러운 모습으로 받아들인다는 뜻이기도 합니다. 위아래로 치이는 중간관리자는 양가감정을 느낄 때가 많습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 지난주에 종방한 드라마 '슬기로운 의사생활'을 보다 보면 마음이 편안해집니다. 유머가 넘치기도 하지만, 주인공 5명과 그 주변 인물들의 한가지 특성 때문입니다. '마음이 꼬인' 인물이 없습니다. 감정이 이성을 짓누르거나, 과도한 감정 기복을 표출하거나, 타인의 말을 자기 멋대로 해석하거나, 다른 사람을 못살게 굴고 희열을 느끼는 핵심인물은 없습니다. 물론 드라마이기 때문에 삐딱하거나 뺀질뺀질한 사람, 까탈스럽거나 공격적인 사람도 등장하지만, 모두 조연입니다. 게다가 인물 대부분이 자기 일에 강한 책임감을 느끼고, 문제를 해결하기 위해 최선을 다하죠. 일터도 비현실적일 만큼 멋있고 좋습니다. 감정을 쓸데없는 데 소모하지 않으니 주인공들은 자기실현을 위해 열심히 일하면서 우정도 쌓고 사랑도 하고 멋진 취미도 즐길 수 있습니다. 이런 직장에서 일할 수 있다면 참 좋겠지만, 잘 아시다시피 대부분의 직장은 이렇지 못합니다. 병원만큼 수입이 안정적이지 못하며 의사만큼 소득이 높지 못한 건 차지하고, 우리 직장에는 사람을 정말 힘들게 하는 '진상'이 꼭 있습니다. 조직에는 최소 한 명의 진상이 있다는 '진상 보존의 법칙'이 딱 들어맞죠. 윗사람이 진상일 때의 대처법은 잘 알려져 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. 갑자기 내려진 봉쇄령으로 집에만 지내며 재택근무를 한 지 벌써 두 달째네요. 네덜란드는 코로나-19가 정점을 찍고 내려오는 추세입니다. 일종의 휴식기이자 충전할 기회로 보는 사람도 있지만, 제가 직면한 현실은 조금 다릅니다. 회사 매출이 급감한 터라 언제든지 짤릴 수 있다는 불안감에 일 집착이 더 심해졌습니다. 그러다가 번아웃이 오고, 우울증이 찾아왔다가 가라앉으면 다시 일하는 패턴이죠. 일과 삶의 균형이 엉망이 되어 버렸습니다. 전 코로나 이전에도 사회적 거리두기에 충실한 집돌이지만, 의도적으로 갇혀있으니 정말 답답합니다. 같은 처지인 동료가 있다는 게 그나마 다행이려나요? 제가 일하는 회사는 구성원들의 출신지가 꽤 다양합니다. (참조 - 익숙한 듯 낯선 네덜란드 기업문화 적응기) 이민자이자 외노자라는 비슷한 처지에 놓여서 금방 친해진 직원도 몇 명 있는데요. 그들은 네덜란드 생활에 잘 적응했는지, 혹시 저처럼 집에서 죽어라 일하는 건 아닌지, 그동안 궁금했던 이야기를 듣고 싶었습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. “초년생 시절부터 열심히 살았고, 많은 역량을 쌓았으며, 높은 실적을 기록했습니다” “덕분에 동기들보다 훨씬 일찍 중간관리자가 되었습니다” “그런데, 뭔가 이상합니다. 누구보다도 더 신경 쓰고 배려해주는 부하직원들이 제대로 일을 안 합니다” “불만 가득한 표정을 짓기 일쑤고, 팀 실적은 갈수록 실망스럽습니다” “리더십이 부족해서일까 싶어 여기저기 리더십 교육을 다녔습니다” “성공한 경영자들과 리더들에 대한 리더십 책도 많이 읽었어요” “하지만 잘 모르겠습니다. 기업을 책임질 정도로 높은 사람도 아니고, 제가 만든 회사도 아니니 현실에 적용하기 쉽지 않습니다” “어떻게 해야 할까요?” 지금 혹은 조만간 ‘중간관리자’가 될 독자가 계실 겁니다. 개인이 아닌 한 파트의 일을 맡게 되면서, 몇 명 안 되는 인원이나마 '관리'라는 게 필요하죠. 그런데 이 중간관리자 일이 생각보다 어렵습니다. 개인 업무라면 얼마든지 잘할 수 있는데, 사이에 끼어서 이러지도 저러지도 못하고요.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. 회사에 출근한 지 갓 일주일이 지난 어느 날. 전체 미팅 초대장이 날아왔습니다. 미팅 제목은 ‘2019년 3분기 OKR 회고'. 회의실에는 이미 모든 직원들이 앉아 있었고, 원격근무 직원들은 ‘​줌(​Zoom)’으로 참여했습니다. 스크린에는 ‘마이로(Miro)’​ 보드 한 장이 띄워져 있었습니다. 옆에 앉은 UX디자이너에게 이게 무슨 자리냐고 물어봤더니 지난 분기 OKR 회고 미팅이라고 하네요. “그럼 저 이미지는 뭐예요?” “지난 분기 동안 우리가 한배를 타고 어떤 목표를 향해 얼마나 잘 항해했는지, 어려움은 무엇이었는지 등을 간단하게 적어 해당 영역에 붙여야 돼요” 전 입사한 지 얼마 안 됐으니 걱정하지 말고 분위기만 보라고 덧붙였습니다. 팀 회고는 얼마 전에 했지만, 전사 회고는 처음이었습니다. 우선 직원들이 작성한 포스트잇들을 비슷한 유형끼리 묶어 그룹을 만들었습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. IT, 게임처럼 분위기가 자유로운 업종에서 먼저 시도했던 재택근무가 최근 코로나19 때문에 갑자기 주 근무 형태가 되어버렸습니다. 강제로 대세가 되었지만 직장인의 70%가 재택근무를 하고 싶다는 조사 결과가 나오는 걸 보면, 직원 만족도를 높이는 가장 효과적인 도구 같다는 생각도 듭니다. (참조 - 직장인 10명 중 7명 "재택근무가 더 좋다") 물론 모든 직원이 만족하는 도구란 없는 법이죠. 재택근무의 경우, 사원~대리급보다는 상사들이 더 불만스러울 겁니다. 직원들이 일하는 모습을 확인하거나 업무를 지시하기가 어렵습니다. 설명이 길어지고 불필요한 오해가 생기는 상황이 짜증 나기도 하겠죠. 위 직급자들이 불편해하는 제도가 도입되면 죽어나는 건 중간관리자들입니다. 짜증과 답답함을 호소하는 상사들과 일은 열심히 안 하면서 투덜거리는 부하직원 모두 어르고 달래다 보면 이런 생각이 듭니다. “차라리 출근하고 말지, 이게 뭔 짓일까?” 중간에 ‘낀 직급’에 있는 분들을 위해 재택근무할 때 어떻게 업무를 진행해야 하는지 이야기해보겠습니다. 1. 재택근무는 사무실 공간과 '맥락'이 다릅니다. 우리가 평소 회사에서 보이는 행동과 말투는 거의 유사합니다. 주변 동료들 역시 일정한 패턴으로 이 정보(행동, 말투)를 해석합니다.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. ‘해외취업'이라는 고난의 터널을 가까스로 탈출하자 진짜 현실이 절 기다리고 있었습니다. 어쩌다 이민을 오게 됐지만, 저 역시 막연하게나마 ‘유럽 사회'에 환상이 있었는데요. 어딜 가든 현실은 녹록지 않고 유럽 또한 파라다이스만은 아니더군요. 5개월째 네덜란드 회사에 다니면서 느낀 이곳의 현실은 한국과 비슷하면서도 달랐습니다. 출근길 기차는 사람들로 가득 차고, 회사에서는 갈등이 끊이질 않고, 가족과 시간을 보낼 주말이 간절합니다. 이렇게 익숙한 풍경이다 싶다가 갑자기 훅 밀려오는 낯선 순간들이 있습니다. 제가 이방인이라는 사실을 일깨워주는 순간들이죠. 이제는 꽤나 익숙해진 그런 네덜란드의 기업문화를 되돌아봤습니다. 컨디션이 안 좋아서, 고양이가 아파서… 사유만 올리면 가능한 재택근무 제가 있는 이곳, 네덜란드는 다른 EU 국가들처럼 코로나19 확진자가 늘어나고 있습니다. 3월 15일 네덜란드 정부는 4월 6일까지 교육기관, 식당, 운동시설을 폐쇄하고, 100명 이상 모이는 행사를 모두 취소시킨다고 밝혔습니다.