*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 1896년 4월 5일, 미국 아이오와주 아이오와농업대학의 석사 연구원이던 조지 워싱턴 카버는 한 통의 편지를 받습니다. 아이오와대학교를 떠나 자신의 학교로 와달라는 스카우트 제안이 담긴 편지였죠. 먼저 그 내용을 살펴보겠습니다. “저는 당신에게 돈이나 지위나 명예는 줄 수 없습니다. 아마 돈과 지위는 이미 가지고 있을 줄 믿으며 명예도 현재 당신의 위치로 보아서 쉽게 얻을 수 있으리라 확신합니다. 제가 감히 당신께 권하는 것은 위에 말한 세 가지를 단념해 달라는 것입니다.” 아무리 지금으로부터 100년도 더 전이라고 해도 스카우트를 제안하면서 돈과 지위, 명예 모두를 포기해달라고 말하다니 이해할 수 없는 노릇입니다. 더 높은 직급과 더 많은 연봉을 제안해도 원래 다니던 직장을 옮길까 말까 고민할 텐데 돈, 지위, 명예 모두를 포기해달라고 하다니요. 눈에 띄는 점은 하나 더 있었는데요. 바로 편지를 읽고 있는 주인공의 외모였습니다. 조지 워싱턴 카버는 아이오와대학교의 최초의 흑인 입학생이자 당시 유일한 흑인 석사 연구원이었습니다. 편지의 뒷부분을 좀 더 살펴볼까요? “제가 이것들 대신에 당신에게 드리려는 것은 극히 어려운 일, 곧 우리 흑인 동족을 타락하고 가난하고 버림받는 지경에서 끌어올려 완전한 인간으로 만드는 것입니다” 조지 워싱턴 카버는 1864년 미국 미주리주의 다이아몬드 그로브에서 노예로 태어났습니다. 남북전쟁에서 북부가 승리해 미국 전역에서 노예제가 철폐되기 1년 전이었죠.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 국내서 '배민 사태'로 한창 시끄러울 무렵 중국에서도 배달서비스 수수료로 크게 화제가 되고 있었습니다. 코로나19로 힘들게 버티던 음식점 점주들이 중국 최대 배달서비스 플랫폼을 운영하는 메이투안에 수수료인하를 요구한 것이었죠. 4월 10일, 광둥(广东)성 요식업협회는 여러 SNS 채널을 통해 '광둥 요식업계가 메이투안과 교섭을 원한다'는 공고문을 올렸는데요. 요식업계가 코로나19로 매우 힘든 상황이니 1)수수료를 5%이상 낮추고 2)'독점계약'을 취소해달라는 내용이었습니다. 사실 코로나19가 한창인 지난 2월부터 중국 여러 지역 요식업협회가 이러한 요청을 메이투안에 공개적으로 보낸 바 있는데요. 언론에 잘 알려진 것만 5건이 됩니다. 사실 메이투안을 비롯해 중국 배달플랫폼 수수료율이 높다는 지적이 꽤 오래전부터 제기돼왔는데요. 코로나19로 외출제한이 실시됨에 따라 전체 식당매출이 확 줄어들고 배달만이 유일한 매출원이 된 상황에서 이 문제가 평소보다 더 크게 다가온 겁니다. 메이투안도 힘듭니다 코로나19가 중국 전역으로 확산되면서 가장 크게 타격을 입은 업종은 다름아닌 요식업과 여행업이었습니다. 마침 메이투안 매출구조에서 요식과 여행 관련 매출만 전체 매출의 80%를 차지하는데요.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. 다음 중 짜증 나지 않는 일을 고르시오.(3점) ① 이사를 갈 때 인터넷 등기부 등본을 본다. ② 연말정산을 위해 국세청 홈텍스에 접속한다. ③ 여행자보험 모바일 약관을 살펴본다. ...하나쯤은 재미라도 있다면 좋겠지만 전부 어렵고 힘든 일뿐입니다. 우리는 왜 이런 행동을 싫어하는 걸까요? 서비스 화면이 ‘뭐라고 말하는지 잘 모르기’ 때문입니다. 콘텐츠를 읽는 사람들은 하나같이 가자미 눈으로 알쏭달쏭한 표정을 짓고 있는데, 웹/앱이 자기 할 말만 주절주절 쏟아내고 있거든요. 서비스 기획이나 UX분야에서는 “콘텐츠 UX 디자인이 부실하다” “UX 라이팅 원칙이 지켜지지 않았다” “테크니컬 라이팅을 시도하지 않았다” ...같이 먹물 냄새 폴폴 나는 말을 합니다. UX의 정의는 무척 다양합니다만, 본질은 결국 ‘사용자의 경험을 행복하게 만들기’입니다.

서비스 출시 전부터 유니콘에 등극한 회사 드림웍스 CEO 출신인 제프리 카젠버그(Jeffrey Katzenberg)와 초대 CEO는 이베이 신화를 이끈 멕 휘트먼(Meg Whitman)이 손잡고 만든 회사! 그들이 내놓은 서비스 모바일 숏폼 동영상 플랫폼 '퀴비(Quibi)'가 최근 공식 출범했습니다. 디즈니·알리바바·JP모건 등 거물 투자자들의 마음을 사로잡아 약 2조원(17억5000만달러)의 자금을, 그리고 약 1841억원(1억 5000만달러)의 광고 수익을 확보해 놓고 출발했죠. 이들은 서비스 출범 첫 주에 170만 다운로드를 기록했다며 당초 퀴비의 자체 예상치를 뛰어넘은 수준이라고 전했습니다. 동시에 90일 무료 이벤트 기간이라 평가는 이르다며 조심스러운 태도를 보였죠. 먼저 공개된 서비스의 특징을 간략하게 정리해보겠습니다. 퀴비는 ‘빠르게 한 입’을 뜻하는 '퀵 바이츠(Quick Bites)'의 줄임말이죠. 이름에 걸맞게 퀴비는 10분 안팎의 숏 폼(short-from) 영상을 제공하는 고품질 콘텐츠 OTT입니다. https://www.youtube.com/watch?v=89HKjodNEoI 스티브 스필버그, 샘 레이미 등 헐리우드 감독들이 독점 콘텐츠를 공급, 리즈 위더스푼, 덴젤 워싱턴 등의 배우들이 출연한다고 하니까요.

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 가정의 달인 5월이 눈앞에 다가왔습니다. 글을 쓰기 위해, 그리고 기분 전환을 위해 동네 카페에 나왔는데요. 와.. 깜놀했습니다. 사람들 진짜 많네요. 앉을 자리가 없어서 좋은 자리 찾느라고 상당히 고생했네요. 이제 코로나에 대한 두려움은 사라진 건가요. 중국에서는 보복소비가 나타나고 있다고 하죠. 보복소비라 함은 그동안 코로나 사태로 인해 밖에 나오지 못해 돈을 쓰지 못했던 것을 이제 한꺼번에 쓴다는 겁니다. 억눌린 소비가 한 방에 폭발하니 상당한 수준의 소비가 일어나는 거죠. 이렇게 되면 소비가 한순간에 폭발하면서 빠른 경기 회복이 나타날 수도 있죠. 아직 일부 지역에 한해서 나타나는 현상인 만큼 전체로 일반화할 수는 없겠지만 그래도 매우 고무적인 소식인 것만은 사실인 듯합니다. 오늘은 최근 유럽에서 들려오는 소식에 대해 말씀을 드려볼까 합니다. 유럽 역시 코로나의 타격을 상당히 받았답니다.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 닌텐도는 근래 전세계에서 가장 화제에 오른 게임기업일 겁니다. 최근 출시된 ‘모여봐요 동물의 숲’ 때문에 우리나라 여러 커뮤니티에서 ‘힐링’과 ‘불매운동’을 두고 논쟁이 생길 정도였습니다. 이 정도로 파괴력 있는 게임을 출시한 닌텐도의 역량 자체를 부정할 사람은 없을 것 같습니다. 아웃스탠딩에서는 2015년, 닌텐도의 추락에 대해 이야기한 적이 있는데요. (참조 - 끝없이 추락하고 있는 게임 제국 ‘닌텐도’ 이야기) 그 기사 이후 닌텐도는 거짓말처럼 급반등했습니다. 당시 1만4000엔 수준이던 주가가 현재는 4만6000엔을 넘었습니다. 전 재무제표로 기업의 이야기를 해석하려는 사람입니다. 재무제표를 통해 기업의 과거와 현재를 읽고 미래까지 예측할 수 있다고 생각하거든요. 위기였던 닌텐도의 과거는 현재와 어떤 차이가 있는지 살펴보겠습니다.

2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 무신사입니다. 흔히 야구계에서 이상적 선수를 '파이브툴플레이어'라 이야기하곤 합니다. 5개의 툴은 운동능력을 가리키는데요. 다음과 같이 부연해서 설명할 수 있습니다. 파워 : 배트를 휘두른 데 드는 힘 스피드 : 달리기 속도와 순발력 컨택 : 배트로 공을 정확히 맞추는 능력 수비 : 반사적으로 공을 캐치하는 능력 어깨 : 공을 멀리 던질 수 있는 능력 위 5개 능력이 높은 수준에 올랐다면 이상적 선수라고 보는데요. 현실적으로 다섯 가지 요소를 모두 갖추긴 어렵겠습니다만 만약 갖출 수만 있다면 다른 선수보다 훨씬 매력적인 선수라는 사실은 분명합니다. 그러면 IT벤처업계에서 파이툴플레이어와 같은 회사가 존재할까. 개인적으로는 무신사가 여기에 가장 가깝다고 생각하고요. 스타트업 대표님들과 이야기해보면 단단하게 사업기반을 다져서 차근차근 확장하는 모습이 무척 부럽다는 이야기를 많이 합니다. 그렇다면 지난해 무신사의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요. 최근 나온 관련 자료를 토대로 하나하나 살펴보도록 하겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 요즘 코로나바이러스 때문에 제가 사는 미국 워싱턴주에는 ‘자택 대기 명령’이 내려져 있습니다. 한 마디로 ‘집콕’하고 있으라는 얘기죠. 그런데 얼마 전 답답한 마음에 집 앞에 나갔다가 우연히 옆집 아저씨랑 마주쳤어요. 옆집 아저씨는 비행기 제조업체 보잉 공장에서 일하는 50대의 백인입니다. 그동안 집에만 있느라 얼굴 본 지가 꽤 됐어요. 반가운 마음에 대화를 나눴지요. 물론 한 2미터 정도 떨어져서요. 나 : 어찌 지내시는지요? 이웃집 아저씨(이하 아저씨) : 나 laid off(일시 해고) 됐잖아. 보잉 공장도 다 닫은 거 소식 들었지? 나 : 그럼 힘드시겠어요. 아저씨 : 뭐 힘들긴 해. 근데 10년마다 이런 일이 있어서 이번에는 그래도 조금 괜찮아. 준비를 좀 해놨거든. 2008년 (글로벌 금융위기) 땐 정말 힘들었어. 나 : 그랬군요. 보잉은 좀 괜찮대요? 아저씨 : 그게 말이야, 우리는 조금 괜찮아지는 것 같은데 (미국 전반적으로 코로나바이러스 환자와 사망자 수가 최고조에 달하고 있지만 워싱턴주는 상대적으로 약간 소강상태입니다.) 다른 데가 문제여서 다시 공장을 열기까지는 시간이 좀 걸릴 듯해. 나 : 네? 왜요? 아저씨 : 우리가 이탈리아에서 받는 작은 부품이 있어. 근데 이탈리아 얘기 알지?

쉿, 조용히 해주세요. 장례식장입니다. 사람들이 많이 모여있네요. 저기 앞줄에 서 있는 사람들 보이세요? 어마어마한 인물들이에요. 구글의 래리 페이지, 세르게이 브린, 에릭 슈미츠. 페이스북의 마크 저커버그, 셰릴 샌드버그. 애플의 팀 쿡, 아마존의 제프 베조스, 유명 VC인 메리 미커, 존 도어, 벤 호로위츠, 마크 앤드리슨까지... 오늘 무슨 실리콘밸리 올스타 모임인 것 같네요. 가장 유명한 테크 기업가와 벤처캐피털리스트들이 다 모였습니다. 왜냐고요? 바로 빌 캠벨의 장례식이기 때문이죠.

*이 글은 외부 필자인 봉달호님의 기고입니다. 먼저 사진 한 장으로 시작합니다. 일본에서 편의점을 운영하는 지인이 보내준 사진입니다. 카운터와 손님 대기선 사이에 비닐 칸막이를 해놓았습니다. 코로나19 대처를 위해 이렇게 했다고 하네요. 본사에서 지시를 내린 것은 아니고, 가맹점주 스스로 ‘생존의 방법’을 찾아나간 케이스입니다. 손님과 알바 모두 좋아한다고 하는군요. 지인이 운영하는 그 일본 편의점은 코로나 팬데믹 이후 매출이 30%가량 줄었다고 합니다. “걱정되지 않느냐”고 물으니 “일본인들은 자연재해나 뜻하지 않은 사건을 워낙 많이 겪어 그런지 그다지 동요하는 것 같지는 않다”고 말하면서 “그것이 일본의 장점이기도 하지만 치명적 단점”이라고 언급하더군요. 각자 살아남는 길을 택하고 있는 셈입니다. 한국 편의점 점주들도 열심히 ‘살아남는 길’을 개척해나가고 있습니다. 코로나19 사태로 오히려 호황을 누리고 있는 업종이 있는데요, 알다시피 배달과 관련된 업종입니다. ‘배달 편의점’이라고 들어보셨나요? 편의점에 배달을 시킬 수도 있다는 사실을 알고 있는 분들이 아직은 그리 많지 않습니다. 배달 플랫폼 ‘요기요’를 보시면 ‘편의점/마트’라는 카테고리가 있습니다.

역사는 손바닥 안에서 이루어진다! 작금의 코로나 시대를 보며 머릿속에 계속 떠올랐던 문장입니다. 발이 묶인 사람들은 핸드폰으로 세상과 소통하고, 사랑하는 사람의 안부를 묻고, 필요한 물건도 사니까요. 우리 손가락의 수고를 덜어주는 서비스도 계속 나옵니다. 대표적으로 쿠팡의 원터치 결제라든지요. (참조 - 혁신은 ‘선을 넘는 것’부터…쿠팡의 원터치 결제 이야기) 한번의 터치(과정)가 줄었을 뿐인데 이용자가 느끼는 편리함은 엄청납니다. 별 생각없이 쓰는 서비스, 그 뒷단엔 많은 이야기가 숨어있죠. 오늘 우리가 함께 살펴볼 지그재그의 사례도 마찬가집니다. 편의성을 더한 서비스 뒤에 엄청난 이야기가 숨어있죠. 모두 아시듯 지그재그는 국내 최고의 여성 쇼핑몰 모음 서비스입니다. 2019년 300억원 매출을 달성했고요. 지난 2020년 2월, 국내 패션 쇼핑앱으로 최초로 2천만 다운로드를 돌파했습니다. 아웃스탠딩에서도 기사로 몇 차례 다룬 바 있는데요. (참조 - 연 매출 200억원 달성!...지그재그의 수익화 성공기) (참조 - 폭풍 성장한 쇼핑몰 메타앱…지그재그 이야기!) 지그재그는 지난 2019년 10월부터 자체 개발한 통합 결제서비스 Z결제를 정식으로 도입했습니다.

*이 글은 외부 필자인 김민규(구피생이)님의 기고입니다. 전 세계를 뒤덮은 코로나19의 긴 터널로부터 조금씩 빠져나오고 있는 요즘입니다. 재택근무를 채택했던 많이 기업들은 이제 상시 출근으로 전환하고 있으며, 길거리에도 사람들이 부쩍 늘어나기 시작했습니다. 하루에도 수백명씩 발생하던 신규 확진자는 어느덧 한 자리 숫자까지 내려왔습니다. 많은 사람들의 노력과 헌신, 그리고 온 국민들의 ‘사회적 거리두기’가 이 거대한 시련에 맞서온 성과라고 할 수 있을 것입니다. 분위기가 이렇게 되니 코로나19 이후의 세상은 어떻게 될 것이냐는 궁금증이 많아집니다. 특히 부동산 문제에 대해서는 솔직히 말해 한동안 잊고 지냈다고 해도 과언이 아닙니다. 작년 말 12.16 대책 이후로는 새로운 대책이 발표되지 않았고 특별히 이슈가 될 만한 화두도 한동안 없었습니다. 그러나 시장의 수요는 올해 초까지 꾸준한 회복세를 그려 왔습니다. 아직 코로나 사태가 본격화되기 전인 2월, 서울 시내 아파트 거래는 매매와 전세를 막론하고 지난 1년간 최고점에 다다랐습니다. 언뜻 보기에는 꽁꽁 얼어붙은 시장처럼 느껴졌으나 실제로는 많은 사람들이 부산하게 움직이고 있었던 것입니다. 분위기가 반전된 것은 아마도 3월 이후부터였을 것입니다. 남의 일이라고 생각했던 코로나 사태가 내 주위까지 위협해 온다는 것을 감지했을 그 무렵부터 시장의 분위기는 급격히 꺾이기 시작했습니다.

LG, SKT, 현대차 등 대기업이 협업툴을 도입하고 있습니다. 여기서 '협업툴'이란, 슬랙, 팀즈, 잔디, 플로우 같은 클라우드 기반 업무용 메신저를 말합니다. LG화학, SKT가 MS 팀즈를 도입했고요. 현대-기아차, 현대모비스, BGF리테일, DB금융투자가 최근 플로우를 도입했습니다. 아워홈, CJ ENM, LG CNS 등은 잔디를 쓰고 있습니다. (참조 - LG화학, MS 협업 솔루션 `팀즈` 도입 등 디지털전환 통한 업무 혁신 나서) (참조 - SK텔레콤, MS '디지털 워크플레이스' 구축···"일하는 방식 혁신") (참조 - 현대차도 카톡 대신 `업무용 메신저` 쓴다) (참조 - 글로벌 20만개사 도입한 협업툴 '잔디’) 대기업의 협업툴 도입이 뭐가 그렇게 중요하냐구요? 바로 초기 시장에 머물러있던 협업툴이 주류 시장(mainstream market)으로 넘어가는 신호탄이기 때문이죠!

최근 감사보고서 발표시즌과 맞물려 2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 패스트파이브입니다. 패스트파이브는 지난 몇 년간 사무 부동산시장에 엄청난 영향을 끼친 공유오피스의 대표기업이라 할 수 있는데요. 사실 여러 기업이 특정 공간을 빌려서 함께 쓴다는 개념은 2000년대 전후 때부터 존재했으나 그렇게 활성화되지 못했습니다. 그러다가 패스트파이브가 짠 나타나 미국의 위워크를 벤치마킹해서 자본유입 및 브랜딩, 관리 고도화, 인테리어-디자인의 향상 등 일련의 작업을 통해 가치를 대폭 올렸고 스케일업(규모확장)에 성공합니다. 이에 위워크가 한국시장 진출을 선언하고 대기업 및 벤처기업이 시장 진입을 하는 등 사무 부동산시장에 일대 변화가 나타났는데요. 지금은 서울 번화가를 걷다보면 심심치 않게 공유오피스 회사들의 브랜드 간판을 볼 수 있을 정도죠. 좀 더 구체적으로.. 1~50명 수준의 초기기업-벤처기업이라면 거의 '필수'라 해도 과언이 아닐 정도로 공유오피스를 찾기 마련이고요. 기성기업의 신사업팀이 입주하는 사례도 늘어나고 있죠. 다시 말해 충분히 시장성을 입증했으며 이미 많은 것을 바꿨다는 이야기입니다. 그렇다면 지난해 패스트파이브의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요.

*이 글은 외부 필자인 이택경님의 기고입니다. 지난 글에서 투자 프로세스 중 ‘사전미팅과 IR’, ‘투자심의 위원회’에 대해 살펴보았는데, 이번 글에서는 투자 프로세스 중 ‘계약체결과 납입’ 그리고 관련 사례를 알아보도록 하겠습니다. (참조 - 투자 프로세스 이해하기 : 사전미팅, IR, 투심위) 계약에 있어서는 주요 조건을 다루는 ‘텀시트(Term Sheet)’가 중요하니 관련된 예시를 자세히 살펴보겠습니다. 투자계약서는 꼼꼼하게 살펴볼 필요가 있기 때문에 각 항목에 대한 세부적인 사항은 다음 편에서 알아볼 예정입니다. 계약서 검토와 협상 본 투심위를 최종적으로 통과하게 되면 투자자로부터 ‘텀시트(Term Sheet)’를 받아 서명을 하게 됩니다. 그리고 예비 투심위 이후가 아닌 본 투심위 이후에 실사를 진행하기도 합니다. (드물게는 예비 투심위 이전에 실사를 하는 경우도 있습니다.) '텀시트'는 어떤 주식 형태로, 어느 정도의 기업가치에, 얼마의 금액을 투자하며, 이해관계인의 권한과 의무는 어떤지 등 투자의 주요 조건들을 정리한 합의서라고 보면 됩니다. (투자사별로 차이가 있는데 이러한 주요 투자조건을 이메일이나 구두상로 협의하기도 하고, 보다 명확한 문서인 텀시트를 통해 협의하기도 함. 이러한 이메일이나 구두상으로 주요조건을 협의하는 것도 일종의 텀시트를 전달하는 과정이며, 이메일이나 구두상으로 컨펌하는 것은 일종의 텀시트에 서명하는 것과 유사하게 볼 수 있음) 때론 후속 투자자가 투자 주요조건 결정에 참고하기 위해 미리 기존 투자자의 텀시트와 투자계약서를 요구하기도 합니다.

*이 글은 외부 필자인 김강령님의 기고입니다. 어떤 (디지털)제품이 ‘좋은 제품'일까요? 다양한 기준이 있겠지만 오늘은 '사용성', 즉 ‘유저가 얼마나 사용하기 편리한가' 에 대해 이야기해볼까 합니다. 제이콥 닐슨은 웹 사용성 전문가로, 사용성 전문 연구기관인 '닐슨 노먼 그룹'을 운영하고 있습니다. 시각장애인이 웹사이트를 사용할 때에는 몇 가지 보조 기능이 필요한데, 이 기능은 장애인뿐만 아니라 일반인의 사용성에도 큰 도움이 됩니다. 닐슨은 여기에서 착안해 '웹 접근성'이라는 유명한 원칙을 만들었습니다. 닐슨은 웹 접근성 외에도, 사용성을 이야기할 때 많이 인용되는 ‘10가지 사용성 휴리스틱'이라는 글을 썼습니다. (참조 - 10 Usability Heuristics for User Interface Design) 여기에서 ‘휴리스틱’이 뭔지 먼저 짚고 넘어가야겠네요. 보통 신제품을 기획할 때, 시장이나 주요고객 등을 면밀하게 조사(리서치)합니다. 그런데 조사단계에 리소스를 많이 할애하기 어려운 상황이 종종 발생합니다. (참조 - 2020년에도 어처구니없는 UX가 나오는 5가지 이유) 이때 체계적이고 완벽한 배경지식 대신 직관과 경험을 활용하여 빠르게 결과를 예측하는 방법론이 바로 휴리스틱입니다.

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 이제 약간 4월 날씨다워지는 듯합니다. 아침에 서늘한 건 남아있지만 그래도 이제 살짝 낮에는 덥다는 생각까지 들게 되네요. 아침저녁으로는 외투가 필요하지만 낮에는 외투를 입기가 좀 애매모호한.. 그런 날씨가 되어가는 듯합니다. 이런 상황에서 잠시만 휙 지나면 바로 여름이 시작되겠죠? 사람이 간사한 것이 추울 때는 빨리 이 추위가 끝나기를.. 더위가 훨씬 낫겠다는 생각을 합니다만 반대로 더워지면..ㅎㅎ 시원한 것을 찾게 되죠. 애니웨이.. 코로나가 좀 잠잠해져야 어디 놀러도 다닐 수 있을 텐데 지금 날씨에도 집에만 있는 건 더욱 고역인 듯합니다. 네.. 지난번 글에서 한국이 양적완화를 하지 못하는 이유를 말씀드렸죠. (참조 - 한국은행이 돈을 풀면서 빨아들이는 이유) 그 이유 중 하나는 한국은행인 통화정책을 쓸 때 기준금리 타게팅 방식을 쓰기 때문이라고 했습니다. 기준금리는 가격이죠. 가격을 타게팅하면서 수량을 마음껏 늘리는 양적완화는 모순되는 요구입니다. 참고로 말씀드리면 미국도 금융위기 이전에는 기준금리를 타게팅하는 통화정책을 썼죠. 아.. 그럼 미국 역시 양적완화를 하기 어려웠겠네.. 라는 생각이 드실 겁니다. 맞구요.. 금융위기가 한창이던 2008년 말 미국 중앙은행인 Fed는 기준금리를 0%로 인하하죠.

*이 글은 외부 필자인 전시진님의 기고입니다. 재택/원격근무가 아니더라도 빠른 의사소통을 위한 ‘비대면 커뮤니케이션’이 많아졌습니다. 통화는 속도가 빠르지만, 기록이 남지 않고 메일은 기록이 남지만, 속도가 너무 느리죠. 그 중간에 있는 커뮤니케이션 도구가 기업들의 많은 관심을 받고 있습니다. 우리나라에서 가장 많이 쓰이는 업무용 소통도구는 카카오톡입니다. 빠른 속도와 익숙한 디자인을 앞세워 많은 기업에서 사용하고 있죠. 하지만 전문 업무용 메신저가 아니다 보니 한계가 있습니다. 프로젝트 A에 대해 대화하다가 프로젝트 B 내용이 나오는 등 대화 내용이 섞이면서 비효율적인 소통을 초래하고요. 개인용도로도 사용하다 보니 친구들에게 보낼 내용을 회사 대화방에 올리는 바람에 벌어진 에피소드도 많이 들려옵니다. 오늘 소개해드릴 도구는 이런 상황을 모두 해결해주는 ‘업무용 메신저’입니다. 주제별, 프로젝트별로 대화방을 나눠서 사용하기 때문에 같은 사람과 서로 다른 대화를 해도 내용이 섞이지 않습니다. 개인용 메신저와 분리되어 있기 때문에 친구들에게 보낼 내용을 잘못 보낼 일도 없고요. 개인용 메신저의 불편했던 점인 파일 만료 기간이 없고, 프로젝트 관리도 할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. “야, 유튜브 할 때 책 좀 적당히 깔아놔. 책 팔러 온 장사치 같아” 두 달 전쯤에 왕십리역 근처에 있는 한 고깃집에서 친구와 소주 한 잔 하다가 들었던 이야기인데요. 저의 두 번째 책의 출간을 기념해서 네 명이서 만난 자리였습니다. 저를 ‘장사치’라고 부른 친구는 나름 스타트업 업계에서는 이름이 알려진 한 회사의 창업자였는데요. 그 친구가 이렇게 말한 건 제가 유튜브 방송을 할 때마다 항상 뒷배경에 첫 책과 두 번째 책을 몇 권씩이나 깔아놨기 때문이죠. 시청자들에겐 그런 모습이 ‘책을 팔아먹으려고 방송을 만드는 것’처럼 비출 수 있으니까 그러지 말라는 말이었죠. 사실 장사치라는 말은 그다지 듣기에 좋은 말은 아닌데요. 어떻게든 물건을 파는 데만 정신 팔린 얄팍한 인간이라는 깔보는 어감이 담겨 있으니까요. 하지만 저는 그 친구에게 ‘장사치’라는 말을 들은 게 그렇게 싫지는 않았는데요. 우선은 저와 제 방송을 걱정해서 해주는 조언이기도 했고요. 또 ‘장사치’라고 불릴 정도로 내가 내 책들, 내가 만든 상품을 파는 일을 열심히 하고 있구나라는 생각이 들어서 오히려 뿌듯하고 기분이 좋았습니다. 그건 아마 제가 여러 기업인들을 다룬 평전과 자서전, 뛰어난 기업들의 성장 과정을 보여주는 여러 비즈니스 서적을 읽으면서 한 가지 깨달은 게 있었기 때문인데요.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 루이싱이 헤지펀드 머디워터스에 '매출 조작'을 들킨 뒤 미국에 상장한 중국기업 전체가 '지표 조작'의 의심을 받고 있습니다. 헤지펀드에 저격당하기 전 미리 '자백'하는 기업도 나타났는데요. 중국 대형 학원법인 하오웨이라이(好未来)가 그 주인공이죠. (참조 - 연합뉴스 기사) 지난 4월 8일 하오웨이라이는 지난해 일부 지표가 조작됐다고 밝힌 자체조사 보고서를 발표했는데요. 이 발표가 알려지자마자 주가는 28% 이상 하락했고 주식가치로는 11조원(647억위안)이 증발해버린 셈입니다. 그래도 다른 조사기관이 폭로하기 전 미리 '자백'했기 때문에 루이싱보단 손실이 덜할 것이라 평가받고 있죠. 하오웨이라이가 '자폭'하고 얼마 지나지 않아 투자정보 리서치업체 Wolfpack이 중국판 넷플릭스라 불리는 아이치이를 저격하는 보고서를 발표했는데요. (참조 - 아이치이 공매도 리포트 다운로드 주소) 보고서에 따르면 아이치 2019년 매출에서 1조3000억원(80억위안)~2조2000억원은 부풀려진 것이라고 나옵니다. 이는 전체 매출의 27%~44%를 차지하는 숫자죠. 이외에도 보고서에는 아이치이가 실적보고서에 발표한 이용자수에서 42~60%는 부풀린 것이라 밝혔습니다.

IT서비스가 사람의 정신을 건강하게 만들어줄 수 있을까요? 인터넷과 스마트폰은 의심의 여지 없이 우리 삶을 풍요롭게 만들었습니다. 월 만원이면 수십만편의 영화를 무제한으로 볼 수 있고, 지구 반대편에 있는 사람과 화상 회의를 할 수도 있고, 클릭 몇 번이면, 거의 모든 물건이 다음날 집에 도착하죠. 하지만 정신적인 풍요로움은 어떨까요? 페북, 인스타그램, 트위터에서 쏟아지는 뉴스피드 사람들의 불안과 외로움을 타겟팅하는 광고 악플과 혐오가 가득한 뉴스 댓글창... IT업계를 취재하는 저도 가끔은 ‘IT서비스가 정말 인간을 행복하게 만드는 건가?‘ 하는 의문이 들 때가 있습니다. 자살률, 청소년 삶의 행복 지수, 직장인 스트레스 비율... 정신 건강과 관련된 지표를 보면 그런 생각은 더 강해집니다. (참조 - 한국, OECD 국가 중 자살률 1위…하루 37.5명꼴) (참조 - 한국 청소년 수면부족에 학업 스트레스…행복도 최하위) (참조 - 우울한 한국..'직장인 스트레스' OECD 1위) 세상이 더 연결되고, 정보와 소통이 편리해져도 어째 불안, 스트레스, 외로움은 줄지 않는 것 같습니다. 이런 상황이 계속 되면, 아마 우리는 또 다른 해결책을 찾겠죠.

2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 쿠팡입니다. 얼마 전 쿠팡의 실적이 공개되자 전 언론의 경제지면을 도배할 만큼 세간으로부터 뜨거운 관심을 받았는데요. 충분히 그럴 만한 이유가 있죠. 국내 최대 규모의 비상장회사이자 전자상거래 서비스 운영업체이고요. 업계 뜨거운 감자이기도 합니다. 대규모 적자를 감수하며 공격적 행보를 거듭하고 있으니 말이죠. 그렇다면 지난해 쿠팡의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요. 차근차근 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 실적추이! 2015년 : 매출 1조1337억원, 영업손실 5470억원 2016년 : 매출 1조9159억원, 영업손실 5652억원 2017년 : 매출 2조6846억원, 영업손실 6388억원 2018년 : 매출 4조3545억원, 영업손실 1조1279억원 2019년 : 매출 7조1530억원, 영업손실 7205억원 이것은 누가 보더라도 호실적인데요.

*이 글은 외부 필자인 채반석님의 기고입니다. 대부분의 콘텐츠 관련 일이 그렇지만, 영상은 특히나 손이 많이 갑니다. 기획 단계부터 완성, 유통까지 어느 하나 사람의 손이 들어가지 않는 부분이 없습니다. 다른 상품이라고 대충 만들어진다는 말이 아닙니다. 물리적으로 단계마다 사람 손이 들어가지 않으면 안 되는 프로세스상의 한계가 있다는 거죠. 최대한으로 돌려서 ‘효율화’는 가능할지라도 지금 상황에서 ‘자동화’는 어렵다는 이야기입니다. 저는 영상 만드는 일을 업으로 하고 있는데요. 작업하다 보면 가끔 ‘이게 효율이 나올 수 있는 작업인가?’ 싶은 생각이 듭니다. 이걸로 돈을 만들어낸다는 게 요원하게 느껴지죠. 뭔가를 만들기 위해서 투입해야 하는 자원에는 여러 가지가 있는데, 개중에 ‘사람’은 비싼 축에 속합니다. 그러다 보니 같이 영상 만드는 친구들과 ‘아 물건을 팔아야 한다'는 이야기를 한탄같이 할 때가 있습니다. 물론 안 되는 걸 아니까 하는 소리입니다. 영상을 만드는 저희가 생뚱맞게 물건을 팔 수는 없죠. 아예 전문성이 다른 영역이니까요. 하지만 이걸 성공적으로 정착시킨 콘텐츠 업체가 있습니다.

독자님들은 알고 계셨나요? 전세계 아동 6명 중 1명이 1종 이상의 발달지연과 장애를 겪고 그중 절대다수(93.7%)가 적절한 진단과 치료를 못 받는 현실요. 오늘 다룰 스타트업 두브레인은 발달지연 및 장애를 겪는 아동들을 포함, 수많은 니즈를 가진 우리 아이들의 두뇌교육을 위한 앱을 만든 팀입니다. 아이들이 지루하지 않도록 재미있는 게임 영상 형식의 프로그램을 제공하는 건데요. 효과가 있겠냐 싶을 수도 있지만 30분 게임 후에는 93%의 정확도로 장애여부와 발달수준을 진단할 수 있고, 주 3회 꾸준히 두브레인을 이용한 아동이 그렇지 않은 아동에 비해 IQ가 약 8.5점 상승했답니다. 물론 이러한 결과는 연대의대, 서울아산병원 등 국내 최고의 의료진과 함께 임상 실험한 결과로, 논문에도 등재됐죠. 두브레인을 처음 본 계기는 삼성전자에서 운영하는 스타트업 육성프로그램인 C-Lab 아웃사이드 데모데이였습니다. 단 몇 분간의 스피치였지만 깊은 인상을 받아 인터뷰를 요청했고요. 두브레인이 B2C 구독모델을 막 출시한지 10여 일쯤 지난 어느 날 인터뷰를 진행했습니다. 두브레인이 만들어지기까지

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 스트레스가 심할 때 돈 쓰는 것만큼 즐거운 것도 없습니다. 차고 넘치는 이커머스들은 쉽게 지르고 또 지르게 만들죠. 직장인의 ‘ㅅㅂ비용’이라고 하잖아요. 하지만 그 스트레스가 쇼핑 때문이라면 이야기는 달라지죠. 쇼핑으로 고통받는 이들 중 제가 잘 아는 두 부류가 있습니다. 1) 집에서 생필품을 계속 챙겨야 하는 사람 2) 회사에서 팀의 먹거리를 계속 챙겨야 하는 사람 이 두 부류의 사람에겐 공통점이 있습니다. 본인의 즐거움보다는 생활을 유지하기 위한 필요 때문에 쇼핑을 한다는 것이지요. 어떨 때는 다른 이들의 요청 때문에 마지못해 쇼핑을 해야 하기도 합니다. 저는 직장인이지만 어쨌거나 아주 마이너하게 ‘주부’라는 직책도 갖고 있습니다. 자평하기로 밥은 좀 하는데 청소에는 남편보다 소질이 없어 5년째 '견습 상태'입니다. 그래서 종종 첫 번째 그룹에 해당되는 일이 많습니다. 회사에는 대부분의 비품이 구비되어 있고 막내 신분을 벗어나서 구매할 일이 많지 않지만 외부인들이 오는 행사를 해야 하거나 할 때면 자리에 놓아둘 생수를 사는 일이 있기도 하죠. 예전에 생수를 여러 개 사기 위해 마트를 오가느라 정말 고생했던 기억이 있어요.

2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 마켓컬리입니다. 마켓컬리는 'IT벤처업계 슈퍼루키'란 칭호을 받기에 충분하다고 생각합니다. 아침마다 신선한 식품을 집앞으로 배송해준다는 혁신적 사업모델에 힘입어 등장하자마자 뜨거운 관심을 이끌어냈고요. 매년 빠른 속도로 성장을 거듭하고 있습니다. 제 생각에 2010년대 나온 회사 중 거의 마지막으로 기업가치 1조원을 바라보고 있는 스타트업일 것 같습니다. 그렇다면 지난해 마켓컬리의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요. 차근차근 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 실적추이! 2015년 : 매출 29억원, 영업손실 53억원 2016년 : 매출 173억원, 영업손실 88억원 2017년 : 매출 465억원, 영업손실 123억원 2018년 : 매출 1571억원, 영업손실 336억원 2019년 : 매출 4289억원, 영업손실 986억원 이걸 어떻게 해석해야 할까. 일단 외형성장만 두고 봤을 때는 국내 IT벤처업계에서 가장 잘하고 있는 플레이어라 할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 강정규님의 기고입니다. 지난 2019년 10월, 공문 한 장이 웹콘텐츠(웹툰/웹소설) 업계를 들썩이게 했습니다. 출판유통심의위원회에서 발송한 ‘전자책 유통사의 정가표시 준수 관련 협조문’ 입니다. 요지는 간단합니다. 웹툰이나 웹소설도 ‘도서정가제’를 지켜야 한다는 것이죠. 겉보기에는 법을 지키라는 당연한 말 같지만, 여기에는 웹툰/웹소설 한 편을 '도서’로 취급하여 일정 수준의 ‘정가’를 매겨야 한다는 규제가 숨어 있습니다. (참조 - 도서정가제 때문에 무료 웹툰 못본다고?) 그렇다면 도서정가제는 어떤 제도일까요? 또 이 규제는 웹콘텐츠 사업에 어떤 영향을 끼쳤을까요? 도서정가제 케이스를 살펴보면, 법 규제가 ‘비즈니스 모델’ 발전 방향을 통째로 바꿀 수도 있다는 사실을 알 수 있습니다. ‘도서정가제’는 사실 2003년부터 존재했습니다. 도서에 한 번 정해진 정가를 쉽게 바꾸지 못하게 하는 제도죠. 도입 당시에는 인터넷 서점의 ‘할인경쟁’이 문제였습니다. (참조 - 도서정가제 2003년 2월부터 시행)

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 최근 코로나 사태 이전과 이후에 대한 많은 전문가분들의 인사이트를 들어볼 수 있습니다. 많은 분들이 공감하는 것은 코로나 사태 이전으로 회귀하는 것은 어렵다는 것이죠. 저 역시 상당 부분 동의하구요. 당장 사람들의 습관 하나하나가 바뀌는 듯합니다. 요즘은 제 인생에서 이렇게 손을 열심히 씻은 적이 있었나 싶을 정도로 손을 자주 씻습니다. 피부가 일어날 정도로요. 그것도 모자라서 손 소독제를 항상 바르려고 노력합니다. 그리고 아침에 나올 때 깜빡하고 마스크를 두고 나왔을 때의 느낌은.. 뭐랄까요.. 어렸을 때 학교 근처까지 왔는데 중요한 준비물을 두고 온 느낌?? 그런 느낌을 이 나이가 먹어서도 받게 되네요. 거리를 걸으면서도 그런 생각을 합니다. 불과 2~3개월 전에는 절대 마스크를 쓰고 다니지 않았죠. 그런데 요즘은 마스크를 안 쓰는 사람이 이상해 보이는.. 그런 새로운 세상이 열린 겁니다. 예전의 정상이 비정상이 되고 과거의 비정상이 정상이 되어버린 세상.. 그런 세상을 겪고 있으니 참 신기합니다. 그리고 화상 회의도 그렇죠. 예전에는 대면 회의가 좋고 화상 회의는 좀 답답하고 어쩔 수 없을 때 하는 회의라고 생각했는데 이제는 얘기가 많이 달라졌죠? 대면 회의는 리스크가 있다는 인식이 강하니까요. 코로나 사태가 바꾸어놓은 세상입니다. 그런데요.. 이런 생각도 듭니다. 과거의 그 모습으로 절대 되돌아갈 수 없는 것일까.. 라는 생각 말씀이죠.

*이 글은 외부 필자인 김종규님의 기고입니다. 지난 3월 28일, 클래식 음반사 ‘도이체 그라모폰(Deutsche Grammophon)’가 '세계 피아노의 날' 이벤트를 열었습니다. 조성진을 비롯해 정상급 피아니스트들의 릴레이 연주를 유튜브와 페이스북에서 실시간으로 감상할 수 있었죠. 이보다 앞서 ‘콜드플레이’의 크리스 마틴, 찰리 푸스 등은 인스타그램에서 온라인 공연을 진행했습니다. 엘튼 존이 주최하고 알리샤 키스, 빌리 아일리시 등 유명 아티스트가 대거 출연한 ‘미국을 위한 라이브 룸' 콘서트는 97억원(8백만달러) 이상을 모금했다고 합니다. 우리나라에서는 백예린이 연기된 자카르타 페스티벌에서 선보이려 했던 셋 리스트 그대로 유튜브 라이브를 진행했고, 십센치 권정열과 헨리 등도 합류했습니다. 코로나19 여파로 사회적 거리두기가 확산되는 가운데, 소규모 공연부터 대형 페스티벌까지 줄줄이 취소 혹은 연기됐습니다. 공연음악계는 이 상황에 대응하기 위해 각자 상황에 맞춰 다양한 시도를 선보이고 있습니다. 지금도 페이스북, 유튜브 등에서 수많은 음악 공연이 펼쳐지고 있죠. 기술의 발전은 ‘공연’의 정의를 바꿨습니다. 본래 공연은 ‘무대에 선 예술가가 객석을 향해 자신의 예술을 펼치는 일’을 뜻합니다. 예술가와 관객은 한 공간에 머무르며 동시에 시간의 흐름을 느끼고, 작품이 만들어지는 과정을 함께 경험합니다. 예술가의 작품이 하나하나 끝날 때마다 관객은 박수와 갈채를 보내고 무대는 그렇게 하나의 세계가 됩니다.

'군주론'의 한 구절입니다. "우리는 부모의 죽음은 쉽게 잊어도 재산의 상실은 여간해선 잊지 못한다" ([[마키아벨리]]) 사람이란 존재가 얼마나 이해관계에 예민한지 보여주는 말인데요. 요즘 IT벤처업계에서 위 구절을 상기시키는 사건이 하나 발생했습니다. 배달의민족이 비즈니스 모델로 수수료 모델을 도입한 일입니다. 관련 건에 대해선 최용식 기자가 아래 포스팅을 통해 충분히 설명했고 주로 정책변경의 합당성에 관해 이야기의 초점을 맞췄는데요. (참조 - 배달의민족 수수료 사태.. 어떻게 바라봐야 할까) 저는 그 이전의 문제를 다뤄보려고 합니다. 배달의민족이 정책변경을 하기 앞서 왜 엄청난 저항을 예상하지 못했는지 더 나아가 결과적으로 사과문을 올릴 수 밖에 없었는지에 대해서 말이죠. 사실 배달의민족의 주장은 논리적으로나 상식적으로나 그렇게 틀린 주장이 아닙니다. 광고 모델에서 수수료 모델로 전환하면 오롯이 매칭 정확도에 집중할 수 있는데요. 이용자는 양질의 정보를 얻을 수 있고 영업점도 어뷰징 행위나 무분별한 예산집행 대신 서비스 퀄리티 향상에만 매진할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 지난 3월 26일 LINE은 음식 딜리버리 전문기업인 '데마에칸(出前館)’ 인수 및 공동 사업 추진을 발표했습니다. 데마에칸은 일본 내 제휴 매장수 2만1000곳 이상, 연간 주문건수 3000만건 이상을 자랑하는 현재 일본 최대 규모의 서비스 사업자인데요. UberEats(우버이츠)의 꾸준한 글로벌 시장 확대와 독일 Delivery Hero의 배달의민족 인수 등 음식 딜리버리 업계는 전세계가 주목하고 있는 최근 가장 핫한 비즈니스 영역 중 하나입니다. 조리 음식이 아닌 완제품 등 취급 대상의 확장, 테이크아웃, 모바일오더 등 주문방식 선진화로 시장이 빠르게 성장 중이기도 하죠. 일본 최대 모바일 메신저를 기반으로 다양한 분야로 사업을 확장 중인 LINE에도 음식 딜리버리 시장은 놓칠 수 없는 매력적인 사업 영역이라고 볼 수 있겠죠. 실제로 LINE은 음식 딜리버리 시장 공략을 위해 ‘LINE브로스(1년 만에 종료)’와 ‘LINE델리마’ 사업을, 음식 테이크아웃 시장 공략을 위해 ‘LINE포케오’ 사업을 전개해 왔습니다. LINE은 지금까지 전개해 온 사업 경험을 기반으로 시장 지위를 더욱 공고히 하는 동시에, 이번 자본업무제휴를 통해 비전 실현을 빠르게 앞당기고자 할 텐데요. 관련하여 여러 관점에서 LINE의 행보를 살펴보도록 하겠습니다. LINE의 데마에칸 인수 발표 LINE IR실에서 공표한 내용을 보면 LINE과 NAVER의 자회사 NAVER J.Hub는 양사가 2018년 7월 30일 조성한 ‘미래 Fund’에 150억엔(약 1680억원)씩 총 300억엔(약 3360억원)을 추가 출자해 데마에칸의 지분을 인수하기로 했는데요. 인수 후 데마에칸의 주식 보유 비율은 LINE 35.87%, 미래 Fund 25.05%로 이를 합치면 약 61%(60.92%)에 해당합니다.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 지난 4월 2일, 2019년 실적발표를 계속 미뤄오던 루이싱(瑞幸)은 실적발표 대신 '자체조사 보고서'를 들고나왔는데요. 보고서에서 가장 충격적인 부분은 2019년 2분기부터 4분기까지 무려 3800억원(22억위안) 규모의 매출조작이 있었다고 루이싱이 '자백'한 것이었죠. 이는 루이싱 2019년 1분기부터 3분기까지 합계 매출액 4900억원(29억위안)과 거의 맞먹는 금액입니다. 이 보고서가 발표되자마자 루이싱 주가는 80% 이상 내려갔고 하루 내 무려 4번의 서킷브레이커가 발동됐죠. 이날 장 마감 시 루이싱 주가는 75% 폭락했습니다. "(루이싱을 초기부터 투자했던) 따정(大钲)과 유위에(愉悦) 두 투자사의 창업주와 IR 담당자의 전화는 하루종일 통화상태였습니다" 두 투자사와 가깝게 지내는 한 관계자는 36kr과의 인터뷰에서 이렇게 밝혔습니다. 루이싱 임직원을 비롯해 주요 주주와 투자자도 이날 저녁에 잠을 이루지 못했을 겁니다. "아직도 못 쓴 쿠폰이 많은데.." SNS엔 온통 이런 글로 도배됐죠. 머디워터스의 공매도 리포트 이번 '루이싱 매출조작 사태'는 오랜 기간 묻혀있던 중국 테마주의 문제점을 다시한번 들추어낸 것이라 평가받고 있습니다.

"좋은 프로덕트는 단순히 디자인, 개발을 잘한 것과는 다릅니다" "핵심은 '고객은 누구이고, 어떤 고객 가치를 전달할지'를 고민하는 사고방식이에요" “고객 집착. 그게 PO의 존재 이유이자, 스타트업이 성공하는 이유입니다. 대부분의 회사는 자기가 만들고 싶은 걸 만들기 때문이죠” “쿠팡도 제가 책에 쓴 모든 것을 처음부터 갖추고 있지 않았어요” “그러나 ‘고객 집착’과 ‘목적 지향 사고방식’을 실천하면, 필요한 프로세스, 툴은 따라온다고 봐요” “PM, PO가 되는 가장 빠른 방법은, 문제를 찾아내서 해결해보는 겁니다. 그건 꼭 소프트웨어가 아니어도 된다고 생각해요” “개발, 디자인 역량이 핵심은 아닙니다. 공감 능력, 끊임없는 개선 의지, 우선순위화와 실행력. 이런 자질이 있다면, 충분히 훌륭한 PO가 될 수 있어요” 미국 유학에서 공황장애까지 “책날개를 보니 이력이 상당히 독특합니다. 어떤 삶을 살아오셨는지 간략하게 소개해주실 수 있나요?” “초등학교 때 미국 유학을 하러 갔습니다. 어린 나이에 자존심이 강했어요” “무조건 잘해야겠다, 무시당하지 말아야겠다’ 항상 긴장하고 살았던 것 같아요” “고등학교에서 조기 졸업 자격을 얻었습니다. 덕분에 대학 가기 전, 1년 시간이 생겼습니다” “당시 페이스북이 유행했는데요. 저커버그가 저희 라이벌 고교 출신이거든요”

*이 글은 외부 필자인 봉달호님의 기고입니다. 저희 편의점은 요즘 ‘하이브리드 매장’으로 전환을 준비하고 있습니다. 하이브리드 매장이란 낮에는 유인(有人), 밤에는 무인(無人)으로 운영하는 편의점입니다. 완전한 무인 편의점으로 나아가는 중간 단계 혹은 실험 단계인가 하고 기대하는 분들이 계시겠지만, 현실은 그리 ‘스마트’하지 않습니다. 알다시피 현재 국내에 ‘무인 편의점’이라고 소개하는 점포들은 대체로 셀프 계산대 수준입니다. 상품의 이동 경로를 파악하거나 진열대의 무게 변화를 감지하는 방식의 최첨단 무인이 아니라, 모든 것을 손님의 ‘양심’에 맡기고 스스로 계산하고 나가도록 하는 방식입니다. (물론 모든 프랜차이저들이 첨단 무인 편의점에 회사의 명운을 걸고 개발을 진행하고는 있지만 엄청난 설비 비용과 잦은 오류 때문에 상용화는 되지 못하고 있습니다.) 낮에는 유인, 밤에는 무인. 셀프 계산 방식의 이런 하이브리드 매장마저 아직은 실험 단계에 불과합니다. 전국적으로 몇 개 점포를 대상으로 시범 운영하는 중입니다. 저희 편의점이 그런 실험 대상으로 도입을 검토하는 것인데, 역시 문제는 ‘도난 방지책’입니다. 현재로서는 도난 방치책이라고 해봤자 특별한 것이 없습니다. 하이브리드 편의점은 저녁에는 술과 담배를 아예 판매하지 않습니다.

코로나 19 바이러스로 세상이 뒤집힌 지금, 운에 대해 이야기하기에 아주 적절한 타이밍입니다. 흔히 사람들은 ‘운’에 대해 또 '인과관계'에 대해 이런 편견을 가지는 듯 합니다. “운은 노력하지 않는 사람들의 핑계야” “성공하는 사례에는 반드시 뚜렷한 인과관계가 있지!” 흠. 과연 그럴까요? 아래 사례를 살펴보죠. 1990년대 초반 소니는 트랜지스터라디오, 워크맨, CD플레이어에 이르기까지 히트 상품을 잇달아 내놓으며 장기간 성공 가도를 달리는 중이었죠. 소니는 카세트테이프를 대체하고 CD와 경쟁하기 위해 미니디스크를 개발했습니다. 미니디스크는 완벽한 제품이었어요. 크기가 CD보다 작았고, 음악 재생 중 건너 뛰는 결함도 적었으며, 재생과 녹음까지 가능했습니다. 제품을 출시한 1992년 당시, 미니디스크는 워크맨의 카세트테이프를 대체하기에도 이상적인 매체였습니다. 소니의 기존 CD공장에서 생산이 가능해 원가를 대폭 절감할 수 있었고, 소니는 CBS 레코드도 보유하고 있는 만큼, 수익성을 개선할 여지도 있었습니다. 여러모로 잘 될 수밖에 없는 요인이 풍부했죠. 그.러.나. 미니디스크가 기반을 구축하던 무렵, 갑자기 컴퓨터 메모리 가격이 폭락하고 동시에 고속 광대역 네트워크가 등장합니다.

*이 글은 외부 필자인 마시즘님의 기고입니다. 인류는 심각한 기로에 서 있습니다. 기술의 발달로 AI 로봇과 취업 전쟁을 준비해야 하는 때가 된 것입니다. 그래도 저는 먹고 마시는 일 만큼은 로봇이 끼어들 여지가 없다고 생각하고 지냈습니다. 며칠 전 '바리스타 로봇'이 커피를 내려주는 카페가 있다는 사실을 알기 전까지는 말이죠. 터미네이터를 부수는 사라 코너의 기분으로 이 로봇 카페에 방문했습니다. 그리고 눈물을 훔칠 수밖에 없었습니다. 숨 쉴 틈 없이(로봇은 숨을 안 쉽니다) 삐걱삐걱 일하는 바리스타 로봇에게 연민의 감정이 일어났거든요. 오늘은 '로봇의 입장'에서 바리스타라는 직업의 전망을 한 번 살펴볼까 합니다. 그런데 왜 하필 로봇에게 커피를 내리는 일을 시키게 된 것일까요? 바리스타 로봇 이야기는 '공항 커피숍'에서 시작합니다. 비행기를 타야 하니 시간은 촉박한데, 커피를 기다리는 사람들은 많습니다. 초조하게 대기열 사이에 서 있다 보면 이런 생각이 들기 마련입니다.

얼마 전 IT벤처업계를 넘어 대한민국 사회를 흔들었던 이슈가 하나 발생했습니다. 주인공은 바로 배달의민족인데요. 비즈니스 모델을 변경하면서 이해관계자인 자영업자로부터 강한 반발에 직면한 것이죠. 널리 알려진 것처럼 배달의민족은 수백만명의 이용자와 십수만명의 배달점주를 이어주는 서비스입니다. 이용자가 앱을 켜고 버튼 몇번만 누르면 디테일한 주문내역이 배달점주에게 바로 전달될 수 있도록 인프라를 깔았죠. 배달의민족은 그 중간에서 배달점주로부터 소개의 대가를 받는데요. 그 히스토리가 조금 복잡합니다. 처음에는 페이지 상단에 상호를 노출해주는 광고 모델과 거래액 일부를 떼는 수수료 모델을 병행했습니다. 여기서 수수료 모델의 경우 거래가 이뤄질 때마다 꼬박꼬박 비용을 내야 한다는 점에서 배달점주들의 반발에 직면했는데요. 이에 수수료 모델을 폐기하고 광고 모델을 입찰식과 정액식으로 나눠서 운영하기로 했죠. *입찰식은 마치 경매시스템처럼 키워드별로 가장 비싼 값을 지불한 사람에게 광고지면을 주는 것이고 정액식은 매달 얼마씩 고정된 비용으로 광고지면을 주는 것입니다. 시간이 조금 지나자 이번에는 입찰식이 문제를 일으켰습니다. 광고지면을 선점하기 위해 출혈경쟁을 해야 한다는 점 때문인데요. 그래서 입찰식 광고 모델도 포기하되 정액식 광고 모델을 고도화하는 한편 수수료 모델을 다시 도입하기로 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍진채님의 기고입니다. ‘시스템 리스크’를 아십니까? 코로나 때문에 하루하루가 고난의 연속이 와중에 '저유가 리스크'까지 겹쳤습니다. 한국은 석유 수입 국가니까 유가가 하락하면 좋은 거 아니야? 그게 왜 리스크야? 라고 생각할 수도 있겠습니다. 자연스러운 반응입니다. 다만 이 정도의 빠른 하락, 깊은 하락은 세계 경제에 여러모로 복합적인 문제를 가져올 수 있고 모두가 두려워하는 '시스템 리스크'로 전이될 수 있습니다. 시스템 리스크란 이 세상을 지탱하는 금융시스템 자체에 문제가 생겨 정상적인 경제활동을 할 수 없게 되는 위험을 의미합니다. 화폐의 작동, 대출, 환전, 송금 등은 저절로 이루어지는 체계가 아닙니다. 미국은 현재 세계 최대의 석유 생산 국가입니다. 그만큼 석유 생산에 참여하는 회사들도 많고요. 미국의 생산량은 1970년대 중반 정점을 찍고 꾸준히 하락하다가 2010년 부근을 기점으로 다시 증가합니다. 여기에 혁혁한 기여를 한 것이 바로 '셰일오일'의 개발입니다. 전통적인 의미의 원유가 있는 퇴적층이 아닌 셰일층에 함유되어 있는 석유를 추출하는 기술이 이 시기에 상용화되면서 미국을 '에너지 독립국'이 될 수 있게 해주었습니다. 현재 미국에는 셰일오일 개발에 참여하는 회사가 많습니다.

친애하는 독자님들. 다사다난한 2020년의 봄, 어떻게 버티고 계신가요? 오늘 제가 준비한 기사는 최고 힙한 한 IT 매체의 종사자들이 제각각 꼽아본 가심비템인데요... "(불쑥)최고 힙한 IT매체? 그게 뭔데?" "당근 아웃스탠딩이쥐~" (오늘 기사 컨셉은 뻔뻔함입니다...) 큼큼. 사실 이 기사를 준비하며 첫 타자로 아웃스탠딩의 소울(?) 최용식 기자의 아이템을 먼저 다룰 예정이었습니다. 그러나 그의 반응은... "엇...근데 저는 정말 물건에 관심이 없어서 무엇을 말씀드려야 할지..." 네, 익히 알고 있었습니다. 무소유를 형상화한듯한 저 깨끗한 책상을 보셔요... (아웃스탠딩의 법정스님...?!) 어쨌든 기사는 발행해야하므로(ㅋㅋ) 저는 이렇게 부탁합니다.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. 회사에 출근한 지 갓 일주일이 지난 어느 날. 전체 미팅 초대장이 날아왔습니다. 미팅 제목은 ‘2019년 3분기 OKR 회고'. 회의실에는 이미 모든 직원들이 앉아 있었고, 원격근무 직원들은 ‘​줌(​Zoom)’으로 참여했습니다. 스크린에는 ‘마이로(Miro)’​ 보드 한 장이 띄워져 있었습니다. 옆에 앉은 UX디자이너에게 이게 무슨 자리냐고 물어봤더니 지난 분기 OKR 회고 미팅이라고 하네요. “그럼 저 이미지는 뭐예요?” “지난 분기 동안 우리가 한배를 타고 어떤 목표를 향해 얼마나 잘 항해했는지, 어려움은 무엇이었는지 등을 간단하게 적어 해당 영역에 붙여야 돼요” 전 입사한 지 얼마 안 됐으니 걱정하지 말고 분위기만 보라고 덧붙였습니다. 팀 회고는 얼마 전에 했지만, 전사 회고는 처음이었습니다. 우선 직원들이 작성한 포스트잇들을 비슷한 유형끼리 묶어 그룹을 만들었습니다.