*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 얼마 전부터 제 주변에는 한숨 쉬시는 분들이 많아졌습니다. 주식과 코인의 상황이 나빠지기도 했고요. 스타트업에 들어오는 투자금이 줄어들 것이라는 이야기도 심심치 않게 들리고 있습니다. 온라인 서비스를 제공하는 기업에 대한 투자금이 급격하게 줄어드는 현상은 과거에도 겪어본 적이 있죠. 그래서 '제2의 닷컴버블'이라는 얘기가 많이 나오고 있습니다. '닷컴버블'의 기억 닷컴버블 혹은 IT버블이라는 단어를 많이 들어보셨을 텐데요. 1995년부터 2001년 사이에 미국 등 세계 여러 국가의 주식시장에서 일어났던 인터넷 기술주의 어마어마한 상승과 급격한 하락을 얘기하는 것이죠. 웹(WWW)을 활용한 인터넷이 나타나면서 모두가 새로운 온라인 사업의 가능성을 높게 평가하던 시기였습니다. 주가 상승은 바로 그러한 기대감이 작용한 것이었는데요. 문제는 그 거품이 터져버린 데 있었죠. 닷컴버블이 터진 가장 큰 이유는 '실망감' 때문이었다는 것이 지배적인 해석인데요. 너무나 큰 기대에 비해서 당시 인터넷의 속도는 너무나 느렸기 때문에 상상했던 새로운 가능성들이 현실화되기는 어려웠던 것이죠. '닷컴'만 붙어도 주가가 치솟았지만 바로 결실을 보기 어렵다는 전망이 나오면서 회의론으로 이어졌고 결국 급격한 주가 추락이 나타났죠. 국내는 어땠을까요? 국내에서는 이 시기를 주로 IT버블이라고 부르는데요. 1998년 IMF를 겪은 이후 김대중 정부의 벤처기업 지원 정책 등으로 국내에서도 다양한 닷컴 기업에 대한 투자가 이루어지고 있었죠. 대표적으로 다음커뮤니케이션, 네이버는 이러한 우호적인 환경 덕분에 빠르게 성장할 수 있었죠.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 최근 다양한 스타트업과 VC의 CEO를 만나 이런저런 대화를 나눌 기회가 많았습니다. 오랫동안 인사를 담당한 제 이력 때문인지, 캐쥬얼하게 만난 자리에서도 다양한 인사(HR) 이야기가 오가곤 합니다. '인사(人事)가 만사(萬事)'라는 클리셰 같은 이야기로 시작해 각각 처한 상황과 사람에 대해 대화하다 보면, 어느 순간 빠짐없이 듣는 질문이 있습니다. "어디 좋은 사람(인사담당자) 없나요?" 대표님들은 자기 회사의 인사를 책임지고 맡길 인사담당자 찾기에 여념이 없습니다. 직원이 10명 미만인 스타트업 대표부터 이미 100명을 훌쩍 뛰어넘고 여러 차례 투자 받은 회사 대표도, 여러 심사역을 두고 있는 VC 대표도 마찬가지입니다. 그렇습니다. 최근 HR 전문가 시장이 요동치고 있습니다. 예전에는 HR 같은 경영지원 조직 업무는 큰 대기업이나 잘 갖춰진 외국계 기업에서 트레이닝 받는 것이 좋다는 인식이 많았는데요. (물론 아주 오래전 인식입니다) 최근에는 다양한 스타트업, 특히 시장에 새로운 이정표를 만들며 거침없이 비즈니스를 전개하고 있는 디지털 어태커(네카라쿠배당토 등)들이 인사 영역에도 완전히 새로운 관점과 마인드로 '뉴노멀(New Normal)'을 만들고 있습니다. 인사전문가로 성장하고자 하는 인재들도 자연히 이런 다양한 기회로 눈을 돌리고, 과감히 새로운 도전을 선택하며 더욱 당차게 자신의 커리어를 만들기 시작했죠. 인사전문가 쟁탈전은 채용담당자(리쿠르터)를 중심으로 격화되기 시작해서 평가 보상 전문가, HR 비즈니스 파트너 등으로 전장이 넓어지는 양상입니다. 최근에는 '직원 경험 디자이너', 'HR 데이터 분석가'처럼 완전히 새로운 형태의 직무도 마구 생겨날 정도입니다. 그만큼 수요가 급속히 늘어나다 보니 인사담당자 뽑기가 그야말로 하늘의 별따기입니다. 담당자만 해도 이럴진대 인사총괄책임자(CHRO 또는 Head of HR)는 더욱더 구하기 어렵습니다. 오늘은 한 회사의 얼굴이자 문화의 수호자로 활약해야 할 '최고인사책임자'를 원하는 CEO라면 고민해야 할 세 가지를 짚어보고자 합니다. CEO가 가진 미래 비전이나 조직의 청사진, 사람과 문화에 대한 바람 같은 크고 멋진 얘기도 물론 매우 중요하죠.

*이 글은 외부 필자인 봉달호님의 기고입니다. 제가 창업 컨설턴트도 아닐진대 편의점이나 식당, 카페, 치킨집 창업을 앞두고 상담을 문의하는 분들이 가끔 계십니다. 물론 부박한 저를 찾아주시니 고마울 따름입니다. 어설픈 자랑은 이쯤 하고, 그런 분들을 만나 뵐 때마다 "사업계획서는 쓰셨습니까?" 하고 먼저 묻습니다. 쓰지 않으셨다면 한번 써보시라고 권합니다. 그러면 보통 상대방은 '조그만 점포를 하나 차리는데 거창하게 무슨 계획서냐'는 표정을 짓습니다. 자영업을 결심한 분들 중에는 회사 생활을 해보신 분들이 많겠지요. 회사에서 계획서나 보고서를 수없이 써봤을 것입니다. 남(?)을 위한 계획서는 그토록 열심히 썼는데, 막상 자신을 위한 사업을 시작하면서 계획서를 쓰지 않다니, 아니 될 일이지요. 생각난 김에 10년 전 제가 편의점을 시작할 때 작성한 계획서를 꺼내봤습니다. 내용까지 보여드리고 싶지만 제 프라이버시와 관련되어 있기 때문에, 양식만 소개합니다. 아래와 같습니다. 항목을 보시면 어떤 내용을 기입했을지 대충 짐작이 되실 겁니다. 1번에서 4번까지는 '인생'과 관련된 종합적인 목표입니다. 1번은 가장 굵직한 인생 목표로서 "착하게 살자", 이 정도로 격언과 같은 목표가 세워질 수도 있고, "50살까지 100억을 벌자"고 수치로 나타나는 목표를 정할 수도 있을 겁니다.

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. '하우스'라는 미드가 있었습니다. 주인공 그레고리 하우스는 천재적인 의사인데 성격이 매우 괴팍해요. 하지만 워낙 뛰어난 덕분에 알 수 없는 이유로 아픈 환자들이 다른 병원을 전전하다가도 하우스에게만 오면 정확한 진단을 받습니다. 재미있는 건 이 천재적인 의사가 항상 밑에 팀을 두고 일한다는 점입니다. 팀은 환자의 집에 가서 쓰레기통을 뒤지는 일부터 시작해 각종 검사를 합니다. 하우스는 팀원들에게 모멸감을 주고 갈구고 쪼면서 수시로 질문을 던집니다. 그리고 이들의 반발이나 반응을 통해 자신의 생각을 단단하게 만들어 나갑니다. 자신의 생각에 메아리를 쳐줄 일종의 공명판으로 이용하는 셈이에요. 팀원들을 괴롭히는 데서 에너지도 얻습니다. 하우스는 자신에 대한 평가나 남들의 의견에는 전혀 관심이 없어요. 환자를 살리는 게 우선순위도 아니에요. 그저 병을 진단하고 고치는 데만 관심이 있을 뿐입니다. 일론 머스크를 보면 저는 하우스가 떠오릅니다. 하우스에게 팀이 있다면 머스크에겐 트위터가 있어요. 해서는 안될 말도 마구 트윗을 해대죠. 그리고 수많은 리트윗과 시장의 반응을 보면서 자신의 생각을 정리해 나가요. 그럴 만도 한 게 그는 트위터에서 6번째로 팔로워가 많습니다. 9100만 명이 넘어요. 연예인과 스포츠 스타, 정치인이 즐비한 트위터에서 가장 활발하게 트윗을 하는 경영자죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 어느 날 A대표가 스타트업을 시작합니다. 그리고 같은 날 글로벌 기업의 B팀장은 새로운 팀을 맡게 됩니다. A 대표는 이제 시작하는 입장입니다. 백지에서 새롭게 사업을 그리고, 조직을 키워야 합니다. B 팀장은 기존의 레거시를 새로운 환경에 맡게 변화시켜야 합니다. 업무를 가다듬고, 프로세스를 재정비해야 합니다. 실리콘밸리를 대표하는 투자가인 벤 호로위츠는 문화에 대해서 '아무도 보는 눈이 없을 때 조직원이 행동하는 방식'이라고 이야기합니다. A대표와 B팀장의 상황은 다를 수 있지만, 둘 다 문화의 구축이 본질적 고민입니다. 어떻게 하면 멤버들과 원팀으로 제대로 뭉쳐서 갈 수 있을까요? 다시 말하면, 조직에서 문화를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 저는 별다른 특기가 없었기 때문에 여러 번의 창업을 하면서 건강한 팀과 문화에 대한 고민을 많이 해왔습니다. 피터 드러커가 이야기한 것처럼 '평범한 사람이 비범한 결과를 만드는' 조직을 만들 수 있을까요? 어떤 분들은 특별한 사람만이 특별한 결과를 만든다고 생각하시기도 하지만, 저는 비범한 조직도 성과를 만들 수 있다고 믿습니다. 제가 조직문화를 만들며 고민 끝에 정리해본 아래 내용을 고려하시면 저보다 시행착오를 줄이실 수 있을 것입니다. 1. 조직의 방향을 하나로 모은다 다섯 손가락 중 하나만 빼고 주먹을 쥘 수 있나요? 오른쪽으로 가면서 동시에 왼쪽에 발 하나를 둘 수 있나요? 팀의 각 멤버들은 한 몸과도 같습니다.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이번 글부터 다섯 편에 걸쳐 스타트업의 채용에 대해 써보겠습니다. 전 HR 출신이 아니긴 합니다만, 스타트업을 직접 운영하고 있기도 하고 다른 창업자에게 여러 조언을 제공하면서 지켜볼 기회가 많았는데요. 그래서 인사 전문가의 관점보다는 채용 문제를 함께 고민해보자는 시각에서 적는 글이 될 것 같습니다. 먼저 본격적으로 채용을 검토하기 전에 기존 직원들의 퇴직을 어떻게 봐야 할지 다뤄보도록 하겠습니다. 코로나 전후, 채용 시장에 두 가지 대란이 일어나고 있습니다. 하나는 개발자 대란입니다. 아시다시피 코로나 이전부터 스타트업 붐이 시작됐고, 실력 있는 개발자를 채용하기 힘들다는 말이 돌고 있었는데요. 코로나 이후로 어떤 산업군이든 IT 기반이 있어야 성장할 수 있다는 사실이 명확해지면서 완전한 개발자 부족 상황입니다. 개발자 연봉이 '억' 대라는 뉴스가 더 이상 새롭지 않습니다. (참조 - 개발자만 품귀 현상이 아니다.. 경력직 PM 찾기가 하늘의 별 따기) 두 번째는 퇴사 대란입니다. '대 퇴사의 시대'란 말까지 나올 정도입니다. 물론 미국이 훨씬 더 심각합니다만, 우리나라도 개발자나 기획자는 물론이고 식당 파트타이머나 택시 기사까지 부족하다는 말이 나올 정도입니다. (참조 - 그 많던 대리운전, 택시 기사님들이 어디로 갔을까요)

*이 글은 외부 필자인 김규현님의 기고입니다. 지난 두 편의 글을 통해 스타트업 창업팀의 지분율 문제와 투자 유치에 대해 알아봤습니다. (참조 - 투자유치의 시작 : 창업팀이 신경 써야 할 요소들) (참조 - 주식의 탄생 : 공동창업과 지분율 문제) 이번 글에선 비상장주식의 가치평가에 대해 다뤄보도록 하겠습니다. '에어 대협' 대박에 해남 벤처캐피탈로부터의 성공적인 투자유치까지! (주)북산의 행보에는 거침이 없습니다. 그러나 시장은 만만치 않습니다. 축구화 업체 '산왕'의 정우성 대표는 성장하는 농구화 시장을 놓치고 싶지 않습니다. 산왕은 농구화 제조 시설을 보유했고, 다양한 유통망도 이미 확보해둔 상태. 다만 그들에게는 농구화 디자인과 기능, 브랜딩을 담당할 인재가 없습니다. 그런 정우성 대표의 눈에 서태웅은 그야말로 보물이죠. "서태웅씨. 당신의 능력에 우리 산왕의 기반이 결합하면, 북산을 능가하는 농구화 회사를 만들 수 있습니다" "조만간 설립할 농구화 전문 자회사의 대표이사직을 제안합니다" "현재 북산의 지분율이 17% 정도라고 들었습니다. 우리 자회사 대표로 오신다면, 지분 49%를 보장해 드리겠습니다!" 어떤 선택이 더 현명할지는 두고 봐야겠지만, 우리에겐 다른 이야기가 더 중요합니다. 3333만원 vs 85억원, 서태웅이 보유한 지분 17%의 가치는 얼마일까요?

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 2010년 2월 1일, 일흔여덟 살의 한 백발 신사가 도쿄 시나가와구에 있는 일본항공(JAL) 본사 1층 로비로 걸어 들어갑니다. 이날은 JAL이 2조3221억엔 (2010년 환율 기준 약 28조5000억원)의 빚에 짓눌린 채 파산을 선언한 지 2주째 되는 날이었는데요. 전체 직원의 3분의 1에 달하는 1만6000명을 내보내고 남은 직원들의 월급도 20~30%씩 삭감하는 등 강도 높은 구조조정 방안이 발표됐지만 JAL이 되살아날 수 있을 거라고 생각하는 이들은 많지 않았습니다. 공기업 시절부터 수십년 째 누적된 부실 경영의 폐해에다 엔고(일본 엔화의 가치가 급격하게 높아지는 현상)까지 겹치면서 회사가 더 이상은 견딜 수 없는 처지에 몰렸기 때문이죠. JAL 임직원들 중에서도 회사가 부활할 수 있을 것이라 믿는 이들은 얼마 되지 않았죠. 조금 전 JAL 본사 로비로 들어간 남성은 평소 '기내식이 맛이 없고, 서비스도 형편없어서 JAL 비행기는 타지 않는다'고 언론 인터뷰를 통해 공개적으로 말해왔던 인물이었습니다. 그런데 웬일인지 이날만큼은 자택이 있는 교토에서 도쿄로 이동할 때 JAL 비행기를 타고 왔죠. 잠시 뒤 본사 건물에서 빠져나온 이 백발 신사는 곧바로 하네다 공항에 있는 JAL 사무소로 향합니다. JAL의 사장을 비롯한 고위 임원들도 그 뒤를 따랐죠. 조금 전 있었던 간소한 취임식을 통해 이 일흔여덟 살 노인이 회사의 새로운 회장이 됐기 때문입니다. 그는 일본 정부가 JAL을 부활시키기 위해 삼고초려 끝에 영입한 구원 투수였습니다.

얼마 전 한글과컴퓨터의 실적 추이를 보고 흠칫 놀랐습니다. 지난 약 5년 동안 매우 빠른 속도로 성장했기 때문인데요. 제게 한컴의 이미지는 '안정기에 접어든 1세대 IT기업'이었기 때문에 이처럼 빠른 속도로 성장한 것이 놀랍게 느껴졌습니다. 한컴의 성장세를 잠시 소개하자면 이렇습니다. 우선 지금으로부터 5년 전인 2017년 연결 기준 1212억원 수준이었던 매출은 이듬해 2129억원으로 증가했고요. 2019년엔 3193억원으로 다시 한 번 증가하더니 2020년엔 사상 최대 매출인 4014억원을 찍었습니다. 이듬해인 2021년엔 매출 3917억원을 기록하면서 다소 역성장하는 모습을 보여주기도 했는데요. 비록 역성장 했다고는 하나 여전히 단시간에 급격한 성장을 했다는 사실에는 변함이 없습니다. '근데 한컴은 어떻게 이리도 빠르게 성장할 수 있었던 걸까?' 감탄사를 다 내뱉을 즈음 이런 궁금증이 생겼습니다. 사실 한컴의 간판 제품인 오피스 소프트웨어는 공공-금융 부문에서는 제법 쓰지만 전체 시장 점유율로 따져보면 경쟁자인 MS에 크게 밀리는데요. 지난 몇 년 사이 한컴 오피스가 시장을 뒤흔들고 있다는 소식을 들은 바도 없었기 때문에 이러한 궁금증은 더 커졌습니다. 이후 한컴의 지난 성장사를 조사해봤고요. 마지막엔 이런 결론을 내리게 됐습니다. '아! 이제 한컴은 더 이상 오피스 소프트웨어 회사가 아니구나!' '한글과컴퓨터' 하면 뭐가 떠오르시나요?

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 아마존 CEO는 매년 4월 중순이면 주주들에게 편지를 씁니다. 창업자인 제프 베조스는 1998년 이후 지난해까지 매년 주주서한을 써왔어요. 주주서한은 주주들에게 지난 한 해를 돌아보며 회사의 경영 상황을 알리고 앞으로 나아갈 방향을 설명하는 편지예요. 사실 많은 기업들은 잘된 부분을 부각시키고 잘못된 부분은 잘 설명을 하지 않죠. 그래서 그다지 재미는 없습니다. 하지만 아마존의 주주서한은 조금 다릅니다. 편지의 내용에 경영 상황만 있는 건 아니에요. 그에 더해 뭔가 플러스 알파가 있다고 할까요. 지금까지 베조스가 써온 아마존의 주주서한을 보면 그의 영혼을 살짝 들여다보는 것 같은 느낌이 들곤 하죠. 솔직하고 통찰력이 가득합니다. 재미있는 스토리가 있고 책을 인용하기도 해요. 제프 베조스의 마지막 주주서한 지난해 4월에 쓴 2020년 주주서한을 한 번 볼까요? (참조 - 2020 Letter to Shareholders) 베조스는 이 주주서한의 도입부에 주주에게 받은 편지를 소개합니다. 이 편지를 보낸 가족은 1997년 아마존이 기업공개를 했을 때 아마존 주식 2주를 샀어요.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 지난 3월, 내로라하는 글로벌 전략 컨설팅 펌 '맥킨지'에서 흥미로운 책을 발간했습니다. 한국어로 번역하자면 '탁월한 CEO(CEO Excellence)' 정도가 될 것 같군요. 코로나19에도 회사를 고성장으로 이끈 CEO 67명을 심층 인터뷰해서 전략 수립, 조직 구성, 커뮤니케이션, 효율성 등 성장의 비밀을 다룬 책입니다. 세계 최고 기업의 CEO나 최고경영진을 분석해 특징을 요약한 내용이어서 더욱 관심이 쏠렸죠. (참조 - CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest) 특히 탁월한 성과를 내는 CEO에게서 공통적으로 보이는 6가지 '마인드 셋'이 주목받았는데요. 타이틀만 들여다보면 다음과 같습니다. 1) 거시적 관점의 비전과 전략 (Corporate Strategy) 2) 외부 환경에 맞게 조직을 변화시키는 강력한 드라이브 (Change the Organization) 3) 파워풀한 팀을 구성하며 최적의 방식으로 일을 처리(Team and Process) 4) 최고 의사결정기구(이사회) 활용 (Dealing with the Boards) 5) 기업을 둘러싼 주요 의사결정자들과의 상호작용(Dealing with Stakeholders) 6) 효율성과 효과성을 최대로 끌어내는 자신만의 루틴(Personal working norms) 으리으리한 기업을 레퍼런스로 달며 정리했지만, 언뜻 보면 너무 당연한 이야기죠? 그닥 신선하다거나 쇼킹한 내용은 없어 보입니다. 또 다른 전략컨설팅 하우스 '베인앤컴퍼니'의 보고서를 읽어봐도 아주 새롭거나 눈을 번쩍 뜨게 해주는 주제는 없습니다. 베인앤컴퍼니는 지난 10월에 '포스트 팬데믹을 위한 CEO의 아젠다'를 이야기했습니다. 1) 지속적으로 '왜(Why)'라고 물으며 기업의 현재를 바꾸고 완전한 변화를 이루기 2) 인재의 중요성을 인식하고 조직에 '성장 마인드 셋'을 심기 3) 조직 냉소주의를 경계하고 항상 미래에 방점 찍기 등을 꼽았습니다. (참조 - The CEO Agenda for the Postpandemic Era)

*이 글은 외부필자인 이진열님의 기고입니다. 2021년 10월, 제가 몸담고 있는 한국시니어연구소가 110억원 규모의 시리즈 A 투자를 유치했습니다. 2019년 7월 창업한 이래로 약 2년 정도 만에 큰 규모의 투자를 유치한 셈인데요. 시장과 저희 회사의 빠른 성장 덕분에 좋은 투자자들에게 큰 규모의 투자를 유치하긴 했지만, 사실 저희 회사는 창업 3년 이내의 기업을 뜻하는 '초기 창업 팀' 이었고, 조직 규모도 10명 중후반 정도로 그리 큰 규모는 아니었습니다. (참조 - 한국시니어연구소, SBVA, 해시드 등에서 110억원 시리즈A투자 유치) 그런 상황에서 성장을 촉진할 수 있는 인적 네트워크와 자금을 확보하면서 조직 규모를 키우고 사업 속도를 높여야 하는 미션이 주어지게 되었는데요. 결론적으로 투자 이후 약 3-4개월 만에 저희 팀 규모는 10명 중반에서 30명 후반대로 빠르게 커졌고, 정말 많은 우여곡절을 겪으며 다음 스텝을 향해 나아가고 있습니다. 지금까지 사업을 하면서 많은 선배 창업가들, 그리고 더 큰 규모의 조직을 이끌어본 대표님들이 공통적으로, 조직이 20명 50명 100명 될 때마다 정말 천지차이로 달라진다는 이야기를 하곤 했습니다. (참조 - 50명 조직과 300명 조직은 이슈도 대응 방안도 다릅니다) 사실 과거 제가 창업했던 마이돌은 조직 규모가 20명을 넘은 적이 없어 그 경험을 제대로 하지 못했는데요. (참조 - 폐업 직전 회사를 매각하고 다시 도전한 청년창업자의 이야기) 이번에 조직이 빠르게 성장하는 경험을 하면서 다들 왜 그런 이야기를 했는지를 공감하게 되었고 그 시기의 어려움에 대해서 뼛속까지 제대로 경험해 보게 되었습니다. 그런데 많은 분들이 조직 규모가 커지면서 어려움과 복잡도가 폭증한다고 이야기는 해주시지만,

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. "90분의 1:1 미팅으로 팀원의 업무품질과 몰입도를 2주 또는 80시간 이상 향상시킬 수 있습니다" (인텔 창업자 앤디 그로브) "1:1 미팅은 조직 전체에 정보와 아이디어가 흐를 수 있도록 중요한 매커니즘을 제공하며 팀을 디자인하는 데 중요한 부분이 되어야 합니다" (벤처 투자가 벤 호로위츠) 리더가 해야 할 일은 다양합니다. 그중에서 단 하나, 가장 중요한 우선순위를 뽑자면 팀원을 코칭하고 성장시키는 것입니다. 코칭과 육성은 리더만이 할 수 있는 일이며 리더가 해야 하는 고유의 역할이자 우선 과제입니다. 팀원을 코칭하고 육성하는 데 가장 효과적인 방법은 1:1 미팅입니다. 팀원의 성장과 발전을 위해 정기적으로 만나 주요성과, 경력개발, 회사생활, 어려운 점, 제안사항 등에 대해 풍부한 대화를 나누는 것을 1:1 미팅이라고 합니다. 시간 투자는 필요하지만 팀원을 성장시키고 성과 창출을 지원하는 데 1:1 미팅보다 좋은 방법은 없습니다. 무엇보다 지속적인 1:1 미팅은 리더십을 발휘하는 데 핵심 역할을 하는 팀원과의 신뢰관계를 만들어 가는 데 매우 중요합니다. 1:1 미팅은 그 중요성에 비해 학습할 기회가 많지 않습니다. 이번 글에서는 실전에서 어떻게 하면 1:1 미팅을 잘 활용할 수 있을지 알아보도록 하겠습니다. 1:1 미팅 왜 필요한가 갤럽의 한 조사에서는 1:1 미팅의 효과에 대해 이렇게 말했습니다. • 매니저와 정기적으로 1:1 미팅을 하는 직원은 다른 직원 대비 업무 몰입도가 3배 높다. • 1:1 미팅을 하지 않는 팀의 직원은 업무 몰입도가 4배 떨어진다. • 1:1 미팅을 하지 않는 경우 리더십에 대해 나쁘게 평가할 가능성이 2배 높다.

*이 글은 외부필자인 박천욱님의 기고입니다. 각 나라에는 그 나라를 대표하는 기업들이 있습니다. 그중에 스위스를 대표하는 기업을 꼽으라고 한다면 식품산업의 강자 네슬레를 떠올리는 것이 자연스러울 겁니다. 그리고 네슬레는 스위스를 떠나 글로벌 식품기업 순위 1위를 차지하고 있기 때문에 식품 산업을 대표하는 기업이라고 봐도 무방하죠. 이번에는 네슬레가 어떻게 스위스라는 작은 나라에서 시작했음에도 글로벌 기업으로 성장하고 현재 식품 산업에서 1위를 차지할 수 있었는지 그 변화의 과정을 살펴보고자 합니다. 그럼 네슬레의 성장과정과 식품 산업에서 시도하고 있는 디지털 트랜스포메이션에 대해서 알아보겠습니다. 1. 네슬레의 탄생 네슬레는 스위스에 본사를 두고 있는 식품 기업인데요. 조지 페이지와 찰스 페이지 형제가 설립한 앵글로 스위스 밀크 컴퍼니와 앙리 네슬레가 설립한 네슬레가 합병되면서 설립됐습니다. 조지 페이지와 찰스 페이지 형제는 미국 태생인데요. 스위스의 신선한 우유와 자신들이 가지고 있는 우유 가공 기술을 활용해 2차 가공식품인 연유를 만들어 유럽 내에서 판매하는 것에 기회가 있다고 생각해 사업을 시작합니다. 페이지 형제는 1866년, 우유의 짧은 유통기간을 획기적으로 늘려 안전하고 수명이 긴 연유를 만들어 'Milkmaid' 브랜드로 마케팅하고 성공적으로 사업을 확장해 나갑니다.

*이 글은 외부 필자인 이두형님의 기고입니다. 특정 시장에서 막강한 영향력을 행사하며 흐름을 주도하는 기업을 '거인'에 비유하곤 합니다. 그런데 가만 생각해보면, 이중적인 표현입니다. 한 발 내디딜 때마다 지축이 흔들리는 어마어마한 영향력을 지니지만, 그와 비례한 규모와 크기 때문에 굼뜬 모습을 보이기도 하니까요. 거인 골리앗을 쓰러뜨린 다윗은 그 빈틈을 노려 승리한 대표적인 사례입니다. 오늘날 스타트업은 다윗을 연상시킵니다. 작은 규모와 자본 등 그 힘은 굉장히 미약할지 모르나, 빈틈을 노리는 아이디어와 날렵함으로 괄목할 성장을 보이기도 하죠. 그런 점에서 프랑스의 '퀵 커머스', 몇 분 안에 주문 상품을 배송해주는 서비스 시장은 매우 흥미롭습니다. 먼저 성장을 주도한 쪽은 우버이츠, 딜리버루, 고릴라스, 게티르 같은 스타트업입니다. 하지만 현재 이 시장에서 높은 점유율을 차지한 쪽은 기존 유통업계 골리앗입니다. 프랑스 수도권 '일 드 프랑스'의 퀵 커머스 시장만 살펴보면요. 2021년 점유율 1위를 차지한 곳은 22.8%를 기록한 '카지노 그룹'입니다. 카지노, 프랑프리, 모노프리 같은 중대형 슈퍼마켓을 거느린 사업체죠.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 쿠팡의 기세가 심상치 않습니다. 그 기세가 상승이 아니고 하락세라서 문제죠. 1년 전, 상장 직후 50달러(6만1290원)에 달했던 주가가 최근 17달러(2만840원)를 기록하는 등 아쉬운 모습을 보이고 있습니다. 주주는 아니지만, 많이 이용하는 입장에서 저는 오랫동안 쿠팡의 성과와 지속가능성에 관심 가져 왔습니다. 쿠팡은 아마존을 벤치마킹한 비즈니스모델로 참신하지는 않지만 착실하게 사업을 만들어서 미국 뉴욕증권거래소 상장에 성공했는데요. (참조 - 쿠팡 상장보고서에서 나온 '몇 가지 흥미로운 사실들') 최근 공시한 2021년 재무제표를 살펴보니 이제는 '아마존 너머(Beyond Amazon)'를 보여줘야 생존할 수 있겠다는 생각이 들었습니다. 쿠팡이 사업하는 곳은 미국이 아니라 한국이기 때문입니다. 오늘은 재무제표를 통해 그렇게 생각하게 된 이유와 쿠팡의 과거와 현재, 그리고 미래까지 이야기하도록 하겠습니다. 쿠팡의 과거와 꿈 누구도 그렇게 말하지 않았지만, 쿠팡은 아마존이 되고 싶어 합니다. 그런 꿈을 꾼다는 사실은 행동을 보면 알 수 있죠.

*이 글은 외부 필자인 김성연님의 기고입니다. "스타트업 사무실 안에는 입증된 사실이 아닌 의견만 있을 뿐이다" 이번 글은 다소 도발적일 수 있는 한 문장으로 시작해볼까 합니다. 이 문장은 '고객 개발 방법론'의 창시자인 스티브블랭크(SteveBlank)가 한 말입니다. 그의 고객 개발 방법론은 '린 스타트업'으로 유명한 에릭 리스에게 영감을 줬습니다. 고객 개발 방법론은 기존 경영학이 빠르게 성장하는 스타트업에는 더 이상 유용하지 않다는 논리에서 시작합니다. 초기부터 현장으로 나가서(GOOB) (참조 - 성공적인 게릴라 인터뷰를 위한 12가지 팁) 기존 경영학과 고객 개발 방법론과 그의 고객 개발 방법론이 가장 다른 점은 초기부터 현장으로 나가서(get out of the building) 실제 잠재 고객을 만난다는 것입니다. 이때 고객이 가진 문제를 제대로 이해하고 우리가 가진 가설이 문제를 충분히 해결할 만한지에 대한 검증 시간을 가지는 것이 특징입니다. 왜 제품 초기부터 오피스 바깥에 있는 실제 사람과 우리 제품에 관해 이야기를 해야 할까요? 바로 아이디어를 생각한 우리가 사용자가 아님을 인식하고 '객관성을 유지하기 위해서'입니다. 이러한 고객 개발 방법론의 철학 이면에는 심리적인 측면 하나가 숨어있습니다. 우리가 인간이기 때문에 인지편향의 영향을 받기 쉽다는 것입니다.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 인텔의 전설적인 경영자 앤디 그로브는 '하이 아웃풋 매니지먼트'에서 다음과 같이 이야기합니다. "어떤 사람이 성과를 내지 못하는 이유는 둘 중 하나다. 동기가 없거나, 능력이 없거나" 정말 통찰이 가득한 말이죠. 그런데 현실 세계에서 동기나 능력을 측정하기는 매우 어렵습니다. 면접의 경우는 어떨까요? 사람은 누구나 새로운 환경에 들어갈 때는 기대와 흥분을 갖기 마련입니다. 당연히 면접을 보러 오신 분은 스스로 생각하기에도 동기가 높을 것이고 그렇다고 대답할 것입니다. '더닝 크루거 효과'에서도 알 수 있듯 단기간에 특정 인물의 능력을 파악하기는 더 어렵습니다. 벼는 익을수록 고개를 숙이고, 선무당은 사람을 잡을 수 있습니다. *더닝 크루거 효과(Dunning-Kruger Effect) : 특정 분야에 대해 조금 아는 사람은 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있는 반면, 역량이 어느 정도 있는 사람은 자신의 능력을 과소평가하는 경향이 있다는 이론. 의도를 담지 못하고 하는 질문은 표면적인 답변만을 이끌어내는 경우가 많습니다. 고승처럼 선문답을 하며 판단하기에는 우리의 통찰은 한계가 분명히 존재하고, 현실은 눈앞에 있습니다. 어떤 질문이 좋은 질문일지 알 수는 없을까요? 비즈니스 코칭의 선구자로 불리는 존 휘트모어는 '성과 향상을 위한 코칭 리더십'에서 다음과 같은 사례로 좋은 질문과 그렇지 않은 질문을 구분합니다. [구기 종목에서는 공을 주시하는 것이 대단히 중요하다. 이때 다음과 같이 질문하면 선수들은 방어적인 태도를 취하거나 거짓말을 하기도 한다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 최근 카카오의 얼굴이 된 남궁훈 대표는 카카오 주가가 15만원이 될 때까지 최저시급만 받기로 했습니다. (참조 - 남궁훈 카카오 대표가 최저임금을 받겠다는 이유) 스티브 잡스는 애플로 복귀한 이후, '연봉 1달러(1240원)'를 선언했습니다. 그래서 2011년 사망할 때까지 15년 동안 연봉으로 15달러(1만8590원)를 받았습니다. (참조 - 애플 CEO 스티브잡스, 97~10년 '연봉 1달러' 고수) 카카오와 애플의 CEO 연봉치고는 너무 적다고 볼 수 있지만, 두 사람에게는 많은 급여보다 중요한 목표가 있었습니다. 그렇기에 기꺼이 적은 급여를 감수할 수 있지 않았나 싶습니다. 그렇다면 스타트업은 어떨까요? 늘 자금이 부족한 스타트업 대표에게도 급여는 중요한 문제인데요. 자신의 급여를 얼마로 책정해야 할지 모르는 분이 생각보다 많습니다. 지나치게 높은 급여를 책정한 바람에 추후 자금 부족에 시달리는 분들도 있죠. 모든 분야에 딱 적용되는 공식이라도 있으면 좋을 텐데, 한마디로 정의하기 쉽지 않습니다. 오늘은 스타트업 대표의 급여와 연관된 변수를 중심으로 상황을 분석해 보고, 일종의 가이드도 제시해볼까 합니다. 극초기 스타트업: 최소한의 급여는 필요합니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 먼저 질문 하나 드려 보겠습니다. 여러분은 어떤 동료와 함께 일하고 싶으신가요? '슬기로운 의사생활'이 인기를 끌던 작년 재미있는 설문 결과가 있었습니다. 직장인들에게 어떤 유형의 동료와 함께 일하고 싶은지 물어봤는데요. 결과가 어땠을까요? 인성이 좋고 협력이 잘 되는 동료가 1위를 차지했고, 전문 지식과 업무 능력이 뛰어난 동료가 하위 순위를 차지했습니다. (참조 - 슬기로운 직장생활 위해 선호하는 동료유형 1위 '익준이형') 하드 스킬보다는 소프트 스킬이 뛰어난 동료와 함께 일하고 싶다는 건데요. 2019년 링크드인에서 전 세계 HR 담당자들을 대상으로 설문한 결과 응답자의 91%가 앞으로 소프트 스킬이 더 중요해질 거라 답하기도 했습니다. (참조 - LinkedIn 2019 Talent Trends: Soft Skills, Transparency and Trust) 여기서 잠깐, 하드 스킬은 업무 수행에 필요한 전문지식, 학력, 자격증 보유 같은 개인 스펙을 말하고 소프트 스킬은 주로 대인 관계에서 필요한 커뮤니케이션, 인성, 공감능력 등을 말합니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 최근 일본이 코로나 확산 방지를 위해 꽁꽁 닫아 두었던 외국인 입국에 대해 절차 간소화를 통해 빗장을 풀고 있습니다. 즉, 입국 관련 서류 제출과 심사를 간소화해 사업상 방문자와 일반 유학생, 기능실습생 등 외국인 신규 입국을 완화하겠다는 것이죠. 개인적으로는 이 소식을 접하자마자 하루빨리 예전처럼 한일 간 여행도 출장도 자유로워지기를 간절히 기다리고 있는데요. 더불어 일본에서 편의점을 갈 때마다 야채주스나 토마토주스를 즐겨 찾던 기억도 새록새록 올라와 늘 사 마시는 주스 브랜드 '카고메(KAGOME)'에 대해 소개해 보고자 합니다. 역사가 오래된 기업으로 카고메 창업자의 토마토에 대한 집념과 1등 기업을 만들어 낸 차별점 등에서 배울 부분이 많지 않을까 싶습니다. 카고메라는 기업을 아시나요? 혹시 여러분은 카고메라는 기업을 들어보셨나요? 기업 이름은 생소해도 여행 등으로 일본에 가서 편의점을 들러 보신 분들은 주스 코너에서 '야채생활'이라고 써 있는 상품을 보신 기억이 있으실 것 같습니다. 바로 이 '야채생활' 시리즈를 제조하는 곳이 카고메입니다. 일본을 대표하는 주스 제조사로 이렇게 편의점이나 슈퍼마켓 주스 코너에 가보면 가장 눈에 잘 띄는 곳에 자리하고 있죠. 카고메의 대표적인 상품 브랜드는 '토마토주스'와 '야채생활' 시리즈로 국내에서는 한때 오뚜기에서 수입 판매를 진행하기도 했습니다. 사실 국내 소비자들에게는 기업보다도 상품이 더 알려진 대표적인 사례가 아닐까 싶은데요.

*이 글은 외부 필자인 이다윗님의 기고입니다. 얼마 전 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에서 최악의 상사 투표 배틀이 있었습니다. 250여명이 참여한 이 투표에서는 '마이크로 매니징(Micro Managing)'하는 상사가 단연 1위로 뽑혔습니다. 저 디자이너 표정 보세요. 영혼이 없어보이지 않나요? 누구도 저렇게 일하길 원하진 않을겁니다. 좋은 리더라면 아마 목표(objectives)와 성과 지표(key results)만 세우고 변기의 위치는 간섭하지 않았을 거예요. 디멘터와 바다갈매기 해리포터에는 모두가 두려워하는 디멘터라는 존재가 등장합니다. 디멘터는 사람의 영혼을 빨아먹는데, 좋은 기억은 다 가져가고 끔찍한 기억만 남게 해 죽음에 이르게 합니다. 위의 짤을 보며 디멘터가 떠올랐습니다. 소설뿐만 아니라 '직장에도 디멘터가 있구나'하고요. 마이크로 매니징을 당하면 영혼이 쏙 빠집니다. 그냥 상사의 손발이 돼 버리죠.

*이 글은 외부 필자인 손종수님의 기고입니다. 좋은 회사란 어떤 곳일까요? 저는 현재 5번째로 창업한 회사를 운영하고 있는 스타트업의 대표입니다. 특별한 재능이나 기술이 없다 보니 저는 시간이 걸리더라도 경영을 잘하는 것이 저의 강점이 될 수 있으리라 생각하고 그 점을 갈고닦기 시작했습니다. 책과 현실에서 스승을 꾸준히 찾고, 많은 분들의 도움과 실전을 통해 배웠습니다. 현재 제가 경영하고 있는 브라운백 커피는 2015년 설립 이래 지난 7년간 퇴사하는 분들은 거의 없는 편이었습니다. (정규직 멤버 기준으로 다섯 분이 이직) 현재는 50명 가까운 개성이 다양한 분들이 함께 근무하고 있습니다. 좋은 조직에 대한 고민은 시간이 갈수록 인원이 많아질수록 깊어졌습니다. 어떻게 하면 지속가능하면서도 고속성장할 수 있는 건강한 회사를 만들 수 있을까요? 저는 좋은 문화를 가진 회사를 만드는 데서 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 잠깐, 왜 '좋은 조직'이 아니라 '좋은 조직 문화'를 이야기할까요? '경영학의 아버지' 피터 드러커의 말대로 문화는 전략보다 훨씬 중요하기 때문입니다. 세계 최고 기업들의 조직문화와 성과의 상관관계를 연구해서 '무엇이 성과를 이끄는가'라는 저서로 정리한 닐 도쉬와 린지 맥그리거는 다음과 같이 이야기합니다. "경영계획대로 나타나는 성과를 전술적 성과, 예상치 못한 일에도 더 좋은 결과를 만드는 경우를 적응적 성과라고 합시다" "건강한 문화에서 근무하는 멤버들은 즐겁게 몰입하며 회사를 다닐 수 있게 됩니다" "그런 멤버들은 조직에서 직면하는 어려움과 갑작스런 사건을 회피하기보다 극복하고 배우고자 노력합니다" "그러므로, 문화가 건강하면 불확실한 현실에서도 더 좋은 결과를 내며 멤버들도 행복하게 될 가능성이 높습니다"

*이 글은 외부 필자인 황조은님의 기고입니다. '채용 전쟁'이라는 말이 어색하지 않은 시기입니다. 취업준비생에겐 본인을 받아줄 회사가 없는 구직난이라면, 우수한 인재를 찾는 기업 입장에서는 구인난이 심화되고 있습니다. 특히 개발 인력의 수요 대비 공급이 부족해지면서 많은 기업이 개발자 채용에 혈안이 되어 '개발자 모시기 경쟁' 중이고 하죠. (참조 - SW개발자에 초봉 8000만원, 골프 이용권… 기업들 모시기 경쟁) 구인난은 특히 속도가 중요한 스타트업에게 생존이 걸린 이슈이기도 합니다. 제가 몸담은 강남언니도 마찬가지입니다. 제품과 비즈니스 개발을 논의하다 보면 '개발자 채용'이라는 말이 하루에도 몇 번씩 오고 갑니다. CEO의 업무 캘린더는 밤낮으로 잠재 입사자와의 미팅이 가득하고요. 이런 상황이다 보니, 많은 스타트업에서 이 용어를 함께 떠올리지 않을까 싶습니다. 바로 '채용 브랜딩'입니다. 이제 채용은 자격요건, 우대사항으로 채워진 채용 공고를 내는 것만으로는 해결하기 어려워졌습니다. 경쟁이 심화되는 만큼, 누가 더 채용을 잘하기 위한 브랜드 활동을 하는지 따지는 채용 브랜딩 경쟁도 뜨겁습니다. 오늘은 이 채용 브랜딩에 관한 이야기를 해볼까 합니다.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 얼마 전, 애정하는 프로그램 '유퀴즈'에 직장인의 해우소이자 대나무 숲으로 불리는 '블라인드'의 문성욱 대표가 출연하여 그 시작과 성장 스토리를 이야기했습니다. 사내 익명 게시판이 없어지자 '직접 만들겠다'라고 맘먹고 시작한 사업이 IT기업이 즐비한 판교 네트워크에 먹히면서 초반부터 급속히 성장할 수 있었다고 했죠. 블라인드는 한국을 넘어 글로벌 비즈니스를 전개 중이고, 내로라하는 세계 최고의 IT기업인 구글, 아마존, 페이스북 직원들도 블라인드에서 이야기를 나눈다는 고무적인 내용도 전했습니다. (참조 - 직장인들의 대나무 숲? 더 나은 직장 생활을 위해 직장인 전용 커뮤니티 앱을 만든 개발자 문성욱 자기님의 이야기) 우리나라 스타트업의 성장과 글로벌 진출이 감동적인데요. 한편으론 저 역시 직장인으로서 '회사생활이 녹록지 않다는 것은 어디든 다 똑같구나!'라는 생각이 들었습니다. 블라인드의 영향력은 날이 갈수록 커지고 있습니다. 무엇보다 현업에서 인사를 담당하는 사람으로서 블라인드의 영향력과 파급력을 실감합니다. 아시다시피 블라인드를 기반으로 뉴스와 기사가 나오는 상황이 비일비재해지고 있죠. 특히 부조리한 일을 당하거나 공정하지 않은 제도, 경영진의 행동 등을 아예 언론사에게 노출되도록 공개적으로 글 쓰는 경우도 상당합니다. (참조 - "카카오 직원 인사평가, 악마같은 제도"... 직원들 호소 잇따라) (참조 - 삼성전자 新인사제도에 담긴 공정의 칼날) 몇 년 전, 온 나라를 떠들썩하게 했던 '땅콩 회항 사건' 역시 블라인드에서 시작되었죠. 대기업에서 일어난 여러 사건 사고 중에선 블라인드를 시작점으로 세간에 알려지는 일이 적지 않습니다. (참조 - 직장인 블라인드 SNS, '땅콩회항'으로 유명세) 이렇다 보니, 블라인드는 기업의 실상을 가장 잘 들여다볼 수 있는 채널로 여겨지기 시작했습니다. 취업 혹은 이직을 원하는 구직자들은 본인이 원하는 회사의 민낯과 현실을 제대로 직시하고자 블라인드의 콘텐츠를 찾게 되었고요.

*이 글은 외부 필자인 옥민송님의 기고입니다. "민송님은 어떤 루틴을 하세요? 루틴을 짜면서 특히 신경 쓰는 게 있나요?" 루틴 관리 서비스 '마이루틴'의 대표이자 한 명의 루티너로 살면서 가장 많이 들은 질문입니다. 보통 농담 반 진담 반으로 "마이루틴에서 보세요"라고 대답하지만, 진지하게 루틴을 계획하는 사람에겐 저 역시 진지하게 답변해 드리곤 합니다. 오늘은 바로 그 답변을 글로 풀어보고자 합니다. 제 루틴은 크게 두 가지 테마로 나뉩니다. 하나는 '마이루틴 대표 옥민송'으로 원하는 바를 성취하기 위한 루틴이고요. 다른 하나는 '인간 옥민송'을 더 잘 챙기기 위한 루틴입니다. 물론 대표 옥민송으로 잘 사는 데에 생각보다 많은 요소가 포함되고, 인간 옥민송에겐 성취감도 중요한 요소라서 교집합이 많은 편이고요. 공통점은 둘 다 제 삶에서 중요한 장기 목표라는 겁니다. 결국 좋은 루틴은 내가 살고 싶은 삶을 반영해야 하니까요. 오늘은 그중에서도 대표 옥민송을 위한 루틴을 중점적으로 소개하려 합니다. 가장 먼저 생각하고 정리하는 건 '스타트업 대표로서 원하는 일을 잘 해내기 위해 무엇이 필요한지'입니다. 저는 (1) 체력 (2) 멘탈 (3) 성장/영감 (4) 일(업무 효율성) 이렇게 4가지라고 생각합니다.

*이 글은 외부 필자인 박마가님의 기고입니다. 최근 유독 눈에 자주 들어오기 시작한 용어가 있습니다. 바로 '심리적 안전감' (Psychological Safety)인데요. 필자는 직장인 대상으로 경영 아티클을 읽고 토론하는 모임을 운영하고 있습니다. 고리타분할 것 같은 경영 아티클도 수년간 접하다 보면 흐름의 변화, 즉 트렌드를 읽을 수 있죠. 그리고 '심리적 안전감'이란 용어가 유독 눈에 띄기 시작했습니다. 실제로 구글 트렌드 관심도 그래프에서도 심리적 안전감에 대한 전 세계인의 관심도는 2018년을 기점으로 급상승하고 있는데요. 그전까지는 단순한 심리학 용어 취급받았지만, 이제는 구글과 같은 글로벌 회사뿐만 아니라 국내 여러 회사에서도 중요한 가치로 여기고 있죠. 심리적 안전감을 지켜주는 세 가지 방법과 구글에서 리더들에게 제시하고 있는 체크리스트를 알아보겠습니다. 심리적 안전감이라는 개념을 세상에 알린 사람은 하버드 경영대학원 종신교수인 에이미 애드먼슨(Amy Edmondson)입니다. 에이미 애드먼슨은 1990년대부터 리더십에 있어 심리적 안전감의 중요성을 강조했는데요. 그녀가 강연한 테드(TED) 영상들은 수백만뷰를 기록할 정도로 인기가 많습니다. "자신이 무슨 말을 하더라도 개인적으로 평가받거나, 비난받지 않을 것이라는 믿음이다" 그녀는 심리적 안전감을 이렇게 정의하는데요.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 지난 2022년 1월 5일부터 1월 8일까지 미국 네바다주 라스베이거스에서는 미국소비자기술협회(CTA)가 주관하는 세계 최대 규모의 ICT 융합 전시회 'CES 2022'가 개최되었습니다. * CTA : Consumer Technology Association * CES : The International Consumer Electronics Show 전 세계적으로 COVID-19의 영향으로 대다수의 오프라인 행사들이 정상적으로 개최되지 못하는 상황에서 이번 행사 또한 많은 기업들이 일찌감치 참여 포기를 선언했기에 개최에 우려가 많았던 것도 사실이죠. 하지만 'CES 2022'는 이런 악재 속에서도 2100여 개 글로벌 기업 및 기관들이 온/오프로 참여하는 열기를 보여주었고, 특히 한국은 역대 최대 규모인 500여 기업들이 현장을 채우며 저마다 자신들의 혁신적 제품을 세상에 알리는 데 최선을 다했습니다. 개인적으로 올해 CES 2022 행사는 오토쇼(Auto Show)라고 해도 될 정도로 자동차 기업들의 행보가 기억에 남는데요. 전동화 물결이 거센 자동차 업계는 요즘 자동차를 하나의 IT 기기로 인식하고 단순한 이동 수단에 그치지 않고 일상 속에서 다양한 가치를 제공하려는 다양한 노력을 기울이고 있죠. 대표적으로 'BMW'가 공개한 'iX Flow'는 특수 전자잉크 기술을 적용하여 실시간으로 차량 색상 변경이 가능한데, 차량 외장을 특수 안료가 함유된 수백만 개의 마이크로 캡슐로 덮어 사용자가 색상을 변경하면 전기장에 의해 안료가 캡슐 표면에 모여 색이 바뀌는 기술을 선보였습니다. 여기에 차량 내에서 최고의 엔터테인먼트 경험을 선사하는 씨어터 모드(Theatre Mode) 또한 상당히 인상적이었는데요. 7680*2160 픽셀의 8K 해상도를 갖춘 31.3인치 파노라마 디스플레이와 하이엔드 스피커 B&W(Bowers&Wilkins)의 다이아몬드 서라운드 사운드 시스템으로 영화관 같은 몰입감을 제공했죠. 이는 결국 자동차 사용자들에게 세분화된 맞춤형 경험 제공을 통해 단순한 이동 수단을 넘어 개인의 라이프스타일을 구성해주는 하나의 도구로 확장되어 감을 의미하고 있다고 생각됩니다. 즉, 지금까지 우리들이 가지고 있던 자동차에 대한 상식을 확실히 바꿔준 IT화의 한 단면을 잘 보여주었다고 말할 수 있겠죠.

*이 글은 외부 필자인 이다윗님의 기고입니다. "데이빗, 디자인팀 맡아볼래요?" 이 말을 듣기 일 년 전, 저는 멋진 제품을 만들어 보려고 시리즈 A단계 스타트업에 들어왔습니다. 그런데 시간이 지날수록 정작 제가 관심이 가는 건 제품 자체보다 '사람들이 어떻게 일하는지'였어요. 저는 사람들이 협업해서 제품을 만드는 과정에 관심이 있었죠. 특히 제 전공 분야인 디자인 프로세스를 개선해 더 좋은 제품을 만드는데 기여하고 싶었습니다. 당시 회사가 투자를 받으면서 규모가 갑자기 2~3배로 급격히 늘어났는데요. 각 제품을 독립된 팀에서 만들다 보니 제품 전체를 조망하고 제품의 일관성과 사용성을 챙기는 사람이 없었습니다. 제가 이 이슈를 계속 제기했더니 CEO와 CTO가 제게 제품 디자인팀을 맡아보라고 하더라구요. 이 말을 들었을 때 인정받은 것 같은 기분이 들기도 하면서 사실 걱정이 앞섰어요. '내가 과연 잘할 수 있을까?'하고 말이죠. 저는 매니저가 된 상황을 생각해 본 적도 없고 준비도 전혀 돼 있지 않았거든요.

"믿기지 않겠지만 디즈니랜드의 성공을 걸고 투자를 받는 일은 어려웠어요" "회의론자들이 많았거든요" (허브 라이먼, 디즈니랜드 컨셉 아티스트) 2019년 만들어진 다큐멘터리 '이매지니어링 스토리'는 디즈니랜드의 설립 과정을 담고 있습니다. 그중에서도 1편에는 꽤 놀라운 이야기가 나오는데요. 바로 디즈니랜드가 처음 만들어지는 과정이 생각보다 만만치 않았다는 점입니다. 왜 하필 놀이공원이죠? 월트 디즈니와 함께 일했던 사람들에 의하면 그는 언제부터인가 거대한 놀이공원을 구상하기 시작했습니다. 한 인터뷰에서 월트 디즈니가 밝힌 바에 의하면 두 딸과 함께 놀이공원에 갈 때마다 '어른들도 지루하지 않게 함께 놀 수 있는 곳이 있으면 좋겠다'라고 생각했다고 합니다. 월트 디즈니의 구상이 구체화되기 시작한 것은 디즈니사가 이미 애니메이션의 명가로 자리잡은 1950년 즈음이었습니다. 1952년 말 월트 디즈니는 자신의 이름의 앞글자를 딴 회사 'WED 엔터프라이즈'를 설립했습니다. 사실 이 회사는 디즈니사의 재무를 맡고 있던 월트 디즈니의 형, 로이 디즈니의 권유로 만든 회사였습니다. 로이가 이 회사를 만들도록 했던 이유는 슬슬 디즈니사가 월트 디즈니로부터 이름의 저작권을 정식으로 사 와야 한다고 생각했기 때문입니다. 월트 디즈니는 이 회사를 통해 그동안 꿈꿔왔던 놀이동산 구상을 실현하기로 했습니다. 기존의 디즈니사는 새로운 사업을 펴기에는 너무 비대한 조직이 되어 있었거든요. 월트 디즈니는 아트 디렉터들을 데려와 놀이공원의 구상을 구체화하기 시작했습니다. 디즈니가 놀이공원을 설계하면서 건축가들을 데려오지 않은 이유는 그들이 월트 디즈니의 놀이공원에 적합한 인재들이 아니었기 때문입니다. 그는 마치 설립 초반의 디즈니 스튜디오에서 일하는 것 같다며 WED에서 일하는 것을 굉장히 즐거워했다고 합니다. 월트 디즈니의 공원은 처음에는 '미키마우스 공원'이라는 이름으로 불렸습니다. 하지만 디즈니의 아내도, 형인 로이 디즈니도 놀이공원 아이디어에 회의적이었습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. "제 이름은 폴 개럿이라고 합니다. 저는 제너럴모터스에서 홍보를 담당하고 있으며, 저희 회사의 부회장이신 도널드슨 브라운 씨를 대신해서 전화를 드렸습니다" "부회장님께서는 당신께서 기업의 최고 경영에 관련해서 GM의 정책과 구조를 한번 연구해 볼 의향이 있으신지 알고 싶어하십니다" 1943년 늦은 가을의 어느 날, 미국 베닝턴 대학의 철학 및 정치학 교수였던 34살의 피터 드러커에게 걸려왔던 전화인데요. 그가 전화기를 집어든 이 순간이야말로 그가 '경영학의 아버지'이자 경영 컨설턴트로서의 삶의 여정을 시작하는 순간이었습니다. '경영학의 아버지'란 호칭은 오직 피터 드러커에게만 허락된 호칭이라는 사실은 대부분의 분들이 이미 알고 계실 텐데요. 이처럼 그는 경영학이라는 학문 자체를 창시한 인물로 평가받고 있죠. 그런데 이 같은 학문적 업적에 조명이 집중되는 탓에 그가 평생에 걸쳐 몸담아온 또 다른 전문직 커리어에 대한 관심은 상대적으로 적은 편인데요. 그가 반세기가 넘는 기간 동안 학자이면서 동시에 경영‧전략 컨설턴트로서 활발하게 활동했다는 사실에 대해 알고 계시는 분들은 그리 많지 않으신 것 같습니다. 사실 피터 드러커야말로 현대적인 경영 컨설턴트로서의 역할을 수행한 최초의 인물이라고 해도 과언이 아닌데 말이죠. 앞서 소개한 GM의 제안이 그가 수행한 첫 번째 컨설팅 프로젝트였는데요. 그는 1943년부터 1945년까지 2년 동안 GM 경영진의 '전폭적인 협조'(피터 드러커의 표현)를 받아가며 회사의 인사 제도와 경영 전략, 판매 정책, 조직문화 등 사실상 GM의 모든 영역에 대해 전방위적으로 연구할 수 있었습니다. 하지만 이후 책으로 출간된 그의 '컨설팅 보고서'는 GM의 고위 경영자들을 매우 불편하게 만들었고, GM 내에서는 그의 이름에 대해 언급하는 일 자체가 금기시됐습니다. "왜냐하면 이 책은 노무 및 종업원 관계, 본사 스태프의 쓰임새와 역할, 딜러 관계와 같은 GM의 일부 정책들이 시대에 뒤떨어져 있지 않은가를 묻고 있었기 때문이다" "이것은 GM 경영진들에 대한 불경죄였고, 나는 결코 완전히 용서를 받은 바가 없다"

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 사람들은 보통 하루에 몇 번 거짓말을 하며 살고 있을까요? 서던 캘리포니아 대학교 심리학과 제럴드 제리슨 교수의 연구에 따르면, 대략 200여 번입니다. 평균 8분에 한 번꼴로 거짓말하는 셈입니다. (참조 - Would I lie to you?, Guardian) 이런 일상적인 거짓말은 인종, 성별, 사회적 지위, 나이에 상관없이 누구나 저지를 수 있습니다. 좋은 학교를 졸업해 훌륭한 직장에 다니고 발전가능성이 높은 사람조차 작은 거짓말에 취약하다는 연구 결과가 눈길을 끄는군요. 디지털 사회를 살아가는 지금 우리는 모든 일상이 기록되는 환경에 놓였습니다. 그래서 이런 작은 거짓말이 더 쉽게 들통나기도 하고, 시간이 한참 지났다 해도 이를 찾아내기 쉬워졌습니다. 물론 모든 사람들이 꼭 나쁜 의도로, 자기 자신의 이익만 생각해서 거짓말한다고 할 수는 없습니다. 좋은 인간관계를 유지하려고, 다양한 사람들의 이해관계 때문에, 혹은 상대방에게 상처주기 싫어서 거짓말하는 경우도 많습니다. 그렇다면 이런 작고 사소한 거짓말은 어느 정도까지 허용되고, 어떤 거짓말은 지탄받아야 마땅할까요? 우리가 쉽게 하는 작은 거짓말, 어디서 시작할까요? 작은 거짓말, 사소한 부정은 어떤 특수한 상황에 직면했을 때, 각자가 생각하는 도덕적 기준이 다르게 적용되면서 발생한다고 합니다. '퍼지 요인 이론(Fuzzy Logic Theory)'은 이를 설명하는 학문적 이론입니다. 사람들은 ㅇ 누가 보고 있다고 느끼거나 ㅇ 나보다 열등한 사람을 대하거나 할 때 선량해지며

*이 글은 외부 필자인 김규현님의 기고입니다. (참조 - 주식의 탄생 : 공동창업과 지분율 문제) 오랜 논의 끝에 강백호, 채치수, 서태웅은 60:20:20으로 지분율을 합의했습니다. 사소한 논쟁은 있었지만, 셋은 다시 파이팅을 외치고 사업을 시작합니다. 회사 이름은 ㈜북산. 그런데 또 문제가 발생합니다. 1억원이면 충분할 줄 알았는데, 생각보다 많은 자금이 필요합니다. 세 사람은 3억원 정도 더 마련해야 농구화 출시가 가능하다는 사실을 뒤늦게 깨닫습니다. 1억도 영끌해서 모은 돈인데, 3억이라니.. 어디서 조달해야 하죠? 그때 엔젤투자자로 소문난 변덕규가 등장합니다. 1. 엔젤투자자는 정말 천사일까요? "저는 초기 자금이 부족한 스타트업에 개인 투자를 하는 엔젤투자자 변덕규입니다"

벤처투자 시장, 어떻게 시작되었을까요 안녕하세요, 오랜만에 기사로 인사드리는 조혜리 기자입니다! 벌써 지난 기사를 작성한 지도 한 달이나 지났네요. 일 안 하고 뭐했냐구요? 아뇨.. 그것이 아니고..(왈칵) 저는 최근 한 달 동안 아웃스탠딩 기업DB의 VC 카테고리에 새 회사들의 DB 문서를 추가하는 작업을 했습니다. (참조 - 기업DB VC 카테고리) 국내 벤처캐피탈들의 활동을 자세히 들여다볼 수 있는 좋은 기회였는데요. 작성하면서 이런 궁금증이 생겼습니다. "대체 벤처투자라는 행위는 어떻게 시작되었을까?" 항상 신기했거든요. 한 회사의 가능성을 믿고 몇십억, 몇백억 원을 투자하는 일이 그렇게나 많이 일어나고, 또 별도의 산업이 될 만큼 수익성이 분명하다는 점이요. 한편으로는 벤처캐피탈의 존재 없이는 우리가 흔히 아는 식의 스타트업 성장이 성립하기 어렵겠다는 생각도 들었습니다. J커브식 성장에는 대체로 대규모 자금 조달이 필요하니까요. 그래서 미국 벤처캐피탈의 역사를 틈날 때마다 조금씩 공부해 보았는데요. 오늘은 그중에서도 벤처캐피탈 산업의 시작을 알렸다고 평가되는 투자 건 하나를 소개드리려고 합니다. 바로 'ARD'라는 벤처캐피탈의 '디지털 이큅먼트' 투자 건입니다. *ARD American Research and Development Corporation. 1946년 설립된 미국의 초기 벤처캐피탈.

*이 글은 외부 필자인 봉달호님의 기고입니다. 얼마 전 라디오 프로그램에 출연했을 때 진행자께서 "편의점 매출이 얼마냐?" 자꾸 물어보셔서 당황했습니다. 어느 어리석은(?) 장사꾼이 매출을 직접 공개하겠습니까. 그래서 "앞으로 편의점 매출이 궁금하시면 그렇게 묻지 마시고, 하루 객수(客數)가 얼마나 됩니까? 이렇게 물어보세요"라고 웃으며 대답했습니다. 하루 객수는 매출을 파악하는 우회적 방법입니다. 편의점 평균 객단가는 거의 정해져 있으니 말입니다. 알다시피 객수는 하루에 들르는 손님 숫자, 객단가는 손님이 소비하는 금액을 말합니다. 곱해보면 알겠지요. 저희 편의점 객수가 궁금하다고요? 그것도 "안알랴쥼"입니다. 크큭. 객수가 중요하냐, 객단가가 중요하냐 장사하는 사람들의 영원한 숙제입니다. 객수, 객단가 둘 다 중요하지요. 그게 정답입니다. 하지만 시기에 따라, 그리고 상권과 업종에 따라 경중이 다를 수 있습니다. 일단 객수가 한번 정해진 점포는 당연히 객단가를 올리는 데 주력하게 됩니다. 일개 시민이 도시계획을 바꿀 수는 없잖아요. 배후 (혹은 유동) 인구가 많아지게 만들 수는 없으니, 한번 들어온 손님이 많이 소비하도록 만드는 것이지요. 반면, 경쟁이 치열한 상권에 위치한 점포, 객단가를 쉬이 조정할 수 없는 업종은 객수에 주력하게 됩니다. 그러하여 일정한 객수가 확보되면 객단가를 올리고, 객단가가 높아 객수가 줄어든다 싶으면 판촉 활동을 통해 다시 객수를 늘리는, 시소게임을 계속하는 것이 장사입니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 2022년 임인년(壬寅年) 새해가 밝았습니다. 여전히 우리들을 힘들게 하고 있는 코로나가 등장하고 확산된 지 4년 차로 접어들었는데 이제는 정말 모두가 위드 코로나 시대를 살아가야만 하는 것이 아닌가 싶습니다. 이러한 때일수록 우리들의 비즈니스를 다시 한번 돌아보고 보다 본질에 집중하며 기본부터 잘 다져나가야 할 것 같은데요. 이런 의미에서 오랜 역사를 이어오고 있는 일본의 기업 및 이를 가능하게 해주는 요인들에 대해 간략히 살펴보면서 본질과 기본에 대해 고찰해보고자 합니다. 이를 통해 올 한해 힘차게 출발할 수 있는 원동력을 찾게 되기를 바라봅니다. 장수 기업이 압도적으로 많은 일본 일본에는 장수 기업이 많다는 이야기를 종종 들어 보셨을 것입니다. 굳이 유명한 기업을 거론하지 않더라도 일본으로 여행이나 출장을 가보면 동네 곳곳에서 오랜 역사를 자랑하는 음식점이나 기타 매장들을 어렵지 않게 만나게 되곤 하죠. 실제로 일본의 기업정보DB 보유 기업인 'TEIKOKU DATABANK'가 지난 2019년 10월 전 세계 기업을 대상으로 100년, 200년 이상 장수하는 기업에 대해 발표한 내용을 보면 데이터로 확실하게 확인이 가능한데요. 창업 후 100년 이상 된 기업이 가장 많은 국가는 일본으로 기업 수는 무려 3만3076개에 이르고 그 비율은 41.3%에 달합니다. 그런데 200년 이상 된 기업 수를 보면 일본이 정말 장수 기업이 많은 곳임을 보다 명확히 확인할 수 있는데 1340개로 65.0%라는 압도적인 비율을 보여주고 있는 상황이죠. 더불어 2021년을 기점으로 100주년을 맞은 일본 기업도 총 2943개라는 점도 인상적이고, 심지어 무려 1천년을 훌쩍 넘긴 기업도 10개나 되니 이쯤 되면 웬만한 업력으로는 장수 기업이라고 부르기 다소 애매한 느낌마저 있는 것도 사실입니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 기업의 경영 방식을 크게 둘로 나누자면 아마 이렇게 나눌 수 있을 것 같습니다. 기업의 대주주인 오너가 직접 경영에 참여하고 기업의 방향을 결정하는 '오너경영'과 기업이 (속칭 C level position에 해당하는) 전문경영인을 고용하고 그가 기업의 의사결정과 방향을 결정하는 '전문경영'으로 말입니다. 오너경영 vs 전문경영 이 두 가지 경영 방식은 서로 대비되는 것처럼 이야기됐고 사람들 사이에서도 어느 쪽이 더 우월한 방식인가에 대한 논의가 한창 불붙기도 했습니다. 1980년대에 미국 기업이 침체에 빠져들고 일본 기업들이 세계를 점령해 나가자 일본식 경영에 대한 관심이 매우 드높았었죠. 그 일본식 경영의 한 카테고리에 '오너에 의한 경영'도 있었습니다. 당시 미국은 이미 대부분의 기업들이 전문경영인 체제로 운영되는 데 반해 일본은 오너에 의해 운영되는 경우가 많았으니까요. 물론 일본 버블경제가 붕괴하고 잃어버린 30년에 접어들면서 이런 이야기는 쏙 들어가게 됩니다. 하지만 비슷한 궤적으로 성장해가며 자신감을 쌓아가던 한국에서 이 이야기는 다시 논의되게 됩니다. 우리나라에서 오너경영의 우월성에 대한 이야기가 나오는 것은 어쩌면 필연이었는지도 모릅니다. 왜냐면 기업의 오너들이 경영 일선에서 진두지휘하며 산업을 이끌어 나갔고 이러한 오너들이 이끄는 기업들이 전 세계로 진출하게 되었으니까요. 지금은 너무나 익숙해졌지만 불과 2000년대 초중반까지만 하더라도 해외에서 삼성이나 현대차의 로고를 보고 자랑스러움을 느끼던 사람들이 있던 시절이었으니까요. 하지만 한편으론 오너경영 기업에 대한 부정적인 시각도 대두되던 시절이었습니다. 노동 문제, 지배구조 문제, 더 나아가 오너경영 기업들의 주주에 대한 부당한 대우와 그 잔혹사까지.

*이 글은 외부 필자인 양동신님의 기고입니다. 현재 전 세계에서 가장 기업가치가 높은 기업은 어디일까요? 이제는 상식 수준의 답변이 되었지만, 정답은 애플입니다. 2021년 12월 23일 애플의 시가총액은 2.89조달러 수준으로 원화로 3427조원가량 평가되고 있습니다. 얼마 전 MS가 역전을 시도했지만, 따라올 테면 따라와 보라는 듯이 애플은 다시 All time high를 경신하며 미지의 영역인 기업 시가총액 3조달러에 근접해 나가고 있습니다. 간혹 애플을 두고 스티브 잡스 이후 혁신이 없다고 폄하하는 분들이 계시는데, 그렇다면 애플은 왜 스티브 잡스 이후 시가총액이 8배가량 더 오를 수 있었을까요. 혹시 겉으로 보이는 아이폰과 아이패드로만 설명할 수 없는 애플의 어떤 다른 점이 있지는 않을까요. 오늘은 세계 최고 기업가치를 평가받고 있는 애플의 현재와 미래에 대해 이야기해보고자 합니다. 애플의 실적에서 확인할 수 있는 것 먼저 애플의 사업군을 카테고리별로 정리를 해보겠습니다. 애플의 사업군은 크게 제품(Products)와 서비스(Services)로 구분할 수 있습니다. 제품으로는 아이폰, 맥, 아이패드, 그리고 웨어러블 및 액세서리로 구분할 수 있습니다. 서비스로는 광고, 애플케어, 클라우드 서비스, 디지털 콘텐츠, 그리고 결제 서비스로 구분할 수 있습니다. 여기서 연도별, 부문별 매출은 다음과 같습니다. 보시면 아이폰이 매출에서 차지하는 비중이 독보적으로 높음을 확인할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 회사가 성장하면 경영자와 직원들이 해야 할 일도 늘어납니다. 처음에는 서비스 런칭 및 운영에 모든 역량을 집중하면 되지만, 회사의 성장과 함께 조직 운영에 필요한 다양한 요소가 생기기 때문이죠. 초기 스타트업 중에는 경영자를 포함한 창업진이 자신의 역량을 갈아 넣어서 일을 해결하는 곳도 많습니다. 그래서 어느 정도 회사가 성장해 별도의 백오피스가 생기기 전까지는 경영진의 부담이 가중될 수밖에 없습니다. 특히 회사가 성장해서 특정 구간을 넘으면, 단순히 그 전에 했던 업무가 늘어나는 게 아니라 하지 않던 일까지 챙겨야 합니다. 이 특정 구간은 매출액을 기준으로 생각하면 간단합니다. 매출이 1억일 때와 10억일 때, 100억을 지나 1000억을 넘었을 때, 경영진이 할 일은 다를 수밖에 없습니다. 규모가 커지면서 해야 할 일이 변경되고, 자연스럽게 챙겨야 할 업무는 증가합니다. 문제는 그 누구도 어떤 일을 해야 하는지 알려주지 않는다는 사실입니다. 스타트업 운영이 어려운 이유가 바로 여기에 있습니다. '무엇을 해야 할 지 모른다'는 겁니다. 서비스가 성장하고 거래액이 늘면서 업무도 늘어나는 상황과 회사가 성장하면서 업무가 늘어나는 상황. 여러 부수적인 문제가 복잡하게 얽혀 있어서 한 번에 풀어지지 않는다는 점을 제외하면, 비슷해 보이지만 전혀 다른 문제입니다.

*이 글은 외부 필자인 김동욱님의 기고입니다. 디자이너의 역할은 무엇일까요. '소유에 대한 욕망'을 불어 넣는 것. 바로 시대가 변해도 변하지 않는 디자이너의 역할일 것입니다. 모든 것이 점점 비슷해지는 요즘에도 다르지 않겠죠. 또 그것이 유형의 제품이든 무형의 UX, UI이든 말이죠. 대부분의 디자인된 제품들은 금세 익숙해지고 학습되기 때문에 시대의 요구에 따라 소비자를 유혹하기 위해 디자인 앞에 붙는 수식도 달라졌습니다. 2010년까지만 해도 '공공'이란 단어가 디자인과 밀접하게 언급이 됐는데요. 최근에는 '그린(Green)' 혹은 '친환경'이라는 수식이 많이 눈에 띄기 시작했습니다. 소비자의 입장에서 그 이유를 생각해보면 먼저, 특정 제품만이 가진 의미와 미세하게 남과 다른 점을 찾는 사람들이 많아졌기 때문인 것 같습니다. 남들과는 다른 우월감, 같은 돈으로 티셔츠나 가방을 소비하더라도 '나도 환경 운동에 동참하고 있다'는 쾌감을 얻을 수 있기도 하니까요. 이 세상을… 아니, 지구를 더 좋은 곳으로 만들겠다는데 반기를 들 소비자가 과연 있을까요? 이제 소비자들은 단순히 제품이 좋다고 지갑을 열지 않습니다. 상품의 친환경성, 기업의 사회적 책임 등을 고려하는 소비자가 등장하게 됐죠. 이런 현상을 이해하려면 ESG에 대해 먼저 알아볼 필요가 있습니다. ESG는 환경(Environment), 사회(Social) ,지배구조(Governance)의 약자입니다.