*이 글은 외부 필자인 김이경님의 기고입니다. 일할 때 '프로젝트'라는 말을 참 많이 씁니다. 하지만 정작 그 프로젝트를 관리하는 기법을 알려주지 않은 채, 혹은 교육하지 않은 채로 프로젝트가 진행되기도 하죠. 오늘은 많은 프로젝트 관리 기법 중 특히 유명한 '워터폴'과 '애자일', 그리고 '식스 시그마'와 '린'에 대해 알아보고자 합니다. 각 기법이 어떻게 만들어졌고, 어떻게 활용되는지 소개해 드릴 텐데요. 이 글을 통해 여러분의 프로젝트에서 각 기법을 활용하실 수 있다면 좋겠습니다. 1. 프로젝트 관리 기법 '프로젝트 관리' 하나만 해도 그 개념과 툴 등 설명할 것이 워낙 많습니다. 결국 가장 중요한 것은 그러한 지식과 툴을 활용해 어떻게 프로젝트를 관리하는가, 하는 '프로젝트 관리 기법'입니다. 물론 프로젝트 관리 기법에도 수십 가지가 있는데요. 오늘은 프로젝트 관리 기법 중에서도 특히 유명한 '워터폴'과 '애자일'을 비교하고 나서, '린'과 '식스 시그마'에 대해 말씀드리겠습니다. (1) 워터폴과 애자일, 하이브리드 애자일이라는 기법이 구체적으로 등장하기 전에는 워터폴(Waterfall)이라는 방법론으로 프로젝트를 관리해왔습니다. 물론 각 기업이나 프로젝트에서 정의하는 세부적인 내용은 다를 수 있지만.. 간단하게 말씀드리면, 워터폴은 프로젝트의 시작과 끝(아웃풋)을 전부 완벽히 정해 놓고 시작하는 기법이라고 볼 수 있겠습니다. 워터폴 모델의 경우 아래와 같은 순서로 진행됩니다. (요구 분석 →) 요건 정의 → 설계 → 개발 및 디자인 → 테스트 그 흐름이 마치 폭포수 같다고 하여 워터폴이라는 이름이 붙게 되었습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 1973년 12월 23일, 당시 포항제철 사장이었던 박태준과 외국계약담당부장 노중열은 일본 도쿄에서 독일 프랑크푸르트로 떠나는 비행기에 오릅니다. 하루 전에 결정된 갑작스러운 출장이었는데요. 딱히 누구를 만나기로 미리 약속을 정해놓은 것도 아니었습니다. 10시간을 날아 경유지인 독일 함부르크에 내린 박태준은 프랑크푸르트 대신 이곳에서 내리자고 말합니다. "호텔 예약도 안 돼 있지 않습니까?" 라고 묻는 부하 직원의 말에 "프랑크푸르트까지 가면 돼 있소?" 라고 반문하면서 말하죠. 그만큼 아무런 준비 없이 급작스럽게 떠난 여정이었습니다. 함께한 부하 직원도 대체 이번 출장의 목적이 무엇인지 알지 못했죠. 공항을 나와 호텔에 숙소를 잡은 박태준은 먼저 한숨 푹 잔 뒤 다음 날 아침에 일어나 독일과 오스트리아에 있는 대형 제철설비업체의 임원들에게 지금 당장 만나자는 전화를 겁니다. 당시 포항제철은 연간 철강 생산량 103만톤 규모의 1기 공장의 준공을 마친 뒤 성공적으로 운영하며 동시에 더 큰 규모의 2기 공장 착공을 준비하고 있었습니다. 2기 공사 이후엔 3, 4기 증설 공사도 계획돼 있었던 만큼 설비업체에 포항제철은 떠오르는 큰손이었죠. 크리스마스 휴가 중이었지만 전화를 받은 설비업체의 중역들은 자동차와 기차로 달려와 단 몇 시간 만에 호텔 객실로 모두 모여들었는데요. 그들의 손에 들린 가방에는 고로와 코크스, 소결 설비 등 회사가 판매하는 각종 제철설비를 소개하는 팸플릿들이 가득 담겨있었습니다. "포철은 1기 설비의 대부분을 일본 업체에서 구매했지만, 2기부터는 유럽의 여러분에게도 문호를 활짝 열기로 했습니다. 우리의 2기 공사에 들어갈 설비 예정금액은 3억5000만달러입니다." "나는 원활한 입찰을 진행하기 위해서 새해 1월 5일까지 여러분이 직접 포철로 오시길 희망합니다. 우리 회사 2기 설비구매의 문호는 틀림없이 여러분에게도 활짝 열려있습니다." 모두가 모인 걸 확인한 박태준 회장은 설비업체 임원들에게 입찰에 참여하고 싶다면 약 2주 뒤까지 포항 영일만으로 와달라고 요구합니다. 설비업체 임원들 모두 연말, 연초에는 가족과 함께하는 휴가 계획이 잡혀있었지만 포항제철 납품이라는 대어(大漁)를 낚을 기회 앞에서 휴가는 문제가 되지 못했습니다. 속으로는 어떻게 생각했는지 모르지만 "새해를 기념하는 좋은 여행이 될 것 같습니다" "극동의 바다가 궁금합니다"라는 미소 띤 대답과 함께 입찰에 참여하겠다는 의지를 밝혔죠. 1970년 4월 경북 포항 영일만 허허벌판에서 첫 삽을 뜬 포항제철(포스코)은 1992년 9월 25일 전남 광양만에 광양제철소 4기를 준공하며 연간 2100만 톤의 철강 생산능력을 갖춘 세계 3위의 철강업체로 거듭나는데요.

*이 글은 외부 필자인 정지훈님의 기고입니다. 바야흐로 스타트업의 시대라고 해도 과언이 아닌 때입니다. 스타트업으로 출발했던 카카오와 네이버의 시가총액이 삼성전자와 SK하이닉스를 제외한 국내의 어떤 대기업보다 커졌고요. (참조 - "네이버 양반, 카카오는 대장주가 될 상인가") 최근에는 쿠팡이 어마어마한 가치를 인정받으며 나스닥 상장에 성공하기도 했습니다. (참조 - 쿠팡 상장보고서에서 나온 '몇 가지 흥미로운 사실들') 스타트업의 성공 신화가 계속되고 있죠. 현재는 이들을 스타트업이라고 부르지만, 과거에는 한국이나 미국이나 이들을 모험을 하는 기업이라는 의미로 '벤처(venture)' 회사라고 불렀습니다. 현재도 스타트업에 투자하는 투자사들을 '벤처캐피탈'이라고 부르기 때문에 어느 정도 그 의미가 남아있기는 하지만, 젊은 독자분들에게는 '벤처'라는 말이 생소할 수도 있을 것 같습니다. 이번 글에서는 미국과 한국에 처음 등장한 '벤처' 기업들에 대한 이야기를 해보고자 합니다. 실리콘밸리 벤처의 원조, HP 오늘날의 스타트업 전성기를 탄생시킨 실리콘밸리의 탐험 정신은 1850년대 '골드러쉬'에서 시작된다고 이야기들을 합니다. 많은 사람들이 금을 발굴하기 위해 실리콘밸리 일대에 모여들었는데요. 결과적으로 샌프란시스코를 중심으로 하는 지역에 광업, 농업, 식품과 피복 잡화까지 수많은 기업이 탄생하고 성장하게 되었습니다. 이후 스탠퍼드 대학교가 실리콘밸리에 자리를 잡으면서 모험 정신이 강한 기업들의 탄생을 돕게 됩니다. 그 중심에는 1924년 스탠퍼드에 부임한 프레데릭 터만 교수가 있었습니다.

*이 글은 외부 필자인 김규현님의 기고입니다. 스타트업이 창업 단계를 거쳐 시리즈 A, B를 지나 상장과 M&A까지 성공적으로 성장하기 위해서는 각 단계에 적절한 회계/재무 관리가 필요합니다. 오늘 다룰 내용은 바로 '스타트업 성장 단계별 기업재무 가이드'입니다. 바로 본론부터 들어가겠습니다. 스타트업? 벤처기업? 중소기업? 기업재무 가이드를 확인할 때 기업의 호칭은 크게 중요하지 않습니다. 편의를 위해 제목에 '스타트업'이라 명시했지만 호칭과 무관하게 기업재무의 목적은 동일하기 때문입니다. 기업재무의 본질적인 목적은 무엇일까요? 어려운 표현은 빼고 쉽게 요약해 보겠습니다. - 재무 활동 : 올바른 곳에서 돈을 조달해 오고 (좋은 투자자, 은행, 보증기관 등) - 투자 활동 : 올바른 곳으로 돈을 보내고 (인적, 물적 투자 등) - 영업 활동 : 번 돈을 제대로 관리하는 등 (매출, 매입 등) - 위 활동을 지속적으로 반복하며 기업 가치 극대화를 실현하는 것 어떤 기업이든 돈이 제대로 된 방향으로 흘러가지 않으면 미래가 밝을 수 없습니다. 그렇기 때문에 경영자의 최종 목표가 기업 가치 극대화든, 사회적 가치 창출이든, 기술 혁신이든, 기업재무를 잘 관리해야 합니다. 기업재무는 무엇인가 기업재무는 굉장히 포괄적인 개념입니다. 단순하게는 회계 및 세무 관리가 될 수도 있고 복잡하게는 기업가치 극대화, 경영 및 자본 효율화 등 '숫자'와 관련된 모든 관리 업무를 포함하는 개념이 될 수도 있습니다. 중요한 것은 기업의 성장 단계별로 기업재무 포인트가 달라진다는 것입니다. 특정 단계의 기업은 세무 관리가 중요하지만 다른 단계의 기업에는 세무 관리가 중요하지 않을 수 있습니다. 우리가 단계별로 기업 재무 가이드를 구분해서 이해해야 하는 이유입니다. 성장 단계별 기업재무 가이드 우선 기업의 성장 단계를 구분해야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 1933년 9월의 어느 저녁, 어머니의 손을 꼭 붙잡은 여섯 살 소년이 어스름이 깔리기 시작한 부산항에 들어섭니다. 돈을 벌기 위해 몇 년 전에 일본으로 떠났던 아버지를 만나러 가는 여정이었는데요. 이 모자의 눈앞에 철로 건조된 4000톤급의 여객선 쇼케이마루의 위풍당당한 모습이 나타나자 소년의 눈이 휘둥그레졌습니다. 전깃불도 들어오지 않는 가난한 어촌 마을에 나고 자란 소년에게 그동안 봐왔던 고기잡이배보다 몇천 배나 큰, 전기 조명에 밝게 빛나는 철선의 모습은 마치 거대한 괴수의 모습처럼 충격으로 다가왔습니다. 소년이 처음 근대의 웅장한 실체인 철(鐵)과 마주치는 순간이었습니다. 17년이 흐른 1950년 6월 28일 새벽, 서울 미아리 서라벌중학교 인근. 거세게 땅을 두드리는 굵은 빗방울을 온몸으로 맞아가며 국방색 전투복 차림의 스물세 살의 육군 대위 한 명이 소총 방아쇠에 검지 손가락을 건 채 전방을 노려보고 있습니다. 점점 더 가까워지는 캐터필러의 육중한 소음이 북한군의 T34탱크들이 그의 부대를 박살내기 위해 맹렬히 달려오고 있다는 걸 알리고 있었습니다. 이미 사흘이나 제대로 먹지도, 자지도 못한 터라 손가락 하나 까딱할 힘도 없었지만 이제 정말 마지막이라는 생각에 정신만은 또렷했습니다. 일본 와세다대학교에서 기계공학을 전공한 공학도가 제대로 뜻 한번 펴보지 못한 채 현대 기계공학의 산물인 강철 탱크에 짓눌려 목숨을 잃게 되다니 스스로 생각해도 얄궂기만 한 운명이었습니다. 다시 19년이 지난 1969년 12월, 경북 포항 영일만. 매서운 한겨울의 바닷바람이 황량한 모래벌판을 깊게 할퀴고 지나가는 그 자리에 뜨겁게 끓어오르는 쇳물의 빛깔을 닮은 제복 차림의 남자들이 군인들처럼 열과 오를 맞춰 열중쉬어 자세로 서 있습니다. 잠시 뒤 한 40대 남성이 그들 앞에 마련된 연단에 올라 외쳤습니다. "우리 조상의 혈세로 짓는 제철소입니다. 실패하면 조상에게 죄를 짓는 것이고, 우리 농민들에게 죄를 짓는 것이니, 목숨을 걸고 일해야 합니다." "실패란 있을 수 없습니다. 실패하면 우리 모두 '우향우'해서 영일만 바다에 빠져 죽어야 합니다." "기필코 제철소를 성공시켜 나라와 조상의 은혜에 보답합시다. 제철보국! 이제부터 이 말은 우리의 확고한 생활신조요, 인생의 철학이 되어야 합니다." 일제의 35년 식민지 지배에 대한 배상으로 받아낸 대일청구권자금을 토대로 시작된 제철소 건설 사업이었으니 조상의 혈세로 짓는다는 말은 절대 과장이 아니었습니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 여러분은 리더가 되고 싶으신가요? 실무자로 계속 일하기를 바라시나요? 급격한 변화, 유연한 근무 환경, 불확실성, MZ 세대 등장, 코로나까지. 조직에서 리더의 역할이 과거에 비해 힘들어지면서, 리더가 되고 싶어하는 사람이 적어지고 있다는 걸 체감합니다. 과거라면 누구나 원했던 리더 포지션을 제안했을 때 거부하는 경우도 종종 발생하곤 합니다. 많은 사람들이 이런 상황에 우려를 표합니다. 그러나 모든 사람이 리더가 될 필요는 없습니다. 직급이 올라가고 나이가 많다고 리더를 하는 시대는 지났습니다. 저희 회사에서도 팀원보다 나이가 적고 직급이 낮은 팀장도 여럿 있거든요. 중요한 건 적재적소의 인재 배치와 육성입니다. 리더의 자질을 갖추고 있는 사람을 발굴하거나 영입하여, 차세대 후보군을 갖추고 육성해 나가는 시스템이 필요하죠. 최근에는 Two Track 경력개발 경로를 운영하는 회사도 많습니다. 리더 포지션에 적합한 사람은 매니저 경로로, 실무자에 적합한 사람은 전문가 경로로 승진해 나가는 거죠. 자리가 사람을 만든다는 말이 있습니다. 그러나 준비되지 않은 사람이 리더 자리를 맡았을 경우 피해가 막심합니다.

*이 글은 외부 필자인 황조은님의 기고입니다. 지금껏 저와 옷깃이라도 스치거나 비즈니스 관계를 맺은 스타트업 대표가 적어도 수백명은 되지 않나 싶습니다. IT 컨퍼런스나 지인 소개로 알게 되고, 인연이 닿아 협업하는 경우가 참 많았습니다. 제가 '스타트업 대표'라는 역할에 흥미와 관찰력을 갖게 된 계기는 투자사에서 홍보담당자로 일했던 경험입니다. 카카오벤처스에 다닐 당시, 회사 투자 소식을 알리는 동시에 투자 스타트업(포트폴리오라고 부릅니다)의 홍보를 도왔는데요. 하나둘 돕다 보니 어느덧 150명의 대표와 함께 일했더군요. 주로 초기 성장 단계의 스타트업이 많았습니다. 이들이 빠르게 성장하는 모습을 지켜보는 재미와 함께, 150명 대표의 150색 리더십을 곁에서 배울 수 있어서 행운이었다고 생각합니다. (참조 - 투자사의 홍보담당자로 일한다는 것) 그래서인지 대표의 말과 행동에 회사 인상이 크게 좌지우지됐습니다. 초기 회사일수록 직접 직원으로 일해보지 않는 이상, 언론보도나 직원과의 대화 정도가 회사를 이해하는 방법입니다. 그러니 회사의 이미지와 평판에서 창업자로부터 만들어지는 부분이 큰 비중을 차지할 수밖에 없습니다. 일하는 직원 입장에서도 조직문화와 회사 이미지에 창업자가 지대한 영향력을 끼치겠죠.

*이 글은 외부 필자인 양동신님의 기고입니다. 시장에서 여러 기업을 바라보다 보면 각 기업들의 부채비율이 상이함을 인지할 수 있습니다. 우리나라 기업의 경우는 1997년 외환위기를 거치며 부채비율이 높으면 막연히 안 좋은 것이라고 인식을 하는데요. 미국 기업들의 재무상태표를 보다 보면 그것도 또 답은 아닐 수도 있다는 생각이 들게 됩니다. 일례로 현존하는 세계 최고 시가총액 기업인 애플의 경우는 부채총계를 자본총계로 나누어 보면 400%에 가까운 숫자가 나오게 됩니다. 삼성전자의 경우 부채비율이 약 37% 수준인데요. 그렇다면 애플의 부채비율이 좋은 것일까요, 삼성전자의 부채비율이 좋은 것일까요. 오늘은 기업의 자본구조에 대해 한번 들여다보겠습니다. 부채비율에 대한 이론 기업의 자본구조에 대한 논쟁은 비단 어제 오늘의 일이 아닙니다. (1) MM이론 이탈리아계 미국인 경제학자로서 1985년 노벨 경제학상을 수상한 프랑코 모딜리아니(Franco Modigliani)는 기업의 자본구조가 기업가치에 영향을 줄 수 없다는 모딜리아니-밀러 정리(Modigliani-Miller Theory, 이하 MM이론)를 발표했는데요. 1958년 발표된 이 정리는 기업의 가치가 부채의 사용유무와 관련이 없음을 보여주었습니다. 이게 무슨 말인가 잘 이해가 가지 않을 수 있는데, 쉽게 부동산의 예를 들어 보시지요. 여기 같은 10억원의 아파트 A, B가 있다고 가정해 보겠습니다. A아파트의 경우 모두 저축한 돈으로 구입한 자산이고, B아파트는 자본 20%에 담보대출 80%로 구입한 자산입니다.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 지난 글에서 시장의 후발주자였던 남양유업이 어떻게 선발주자인 서울우유를 추월하고 매일유업과 경쟁했는지를 설명드렸습니다. (참조 - 거칠었기 때문에 클 수 있었던 남양유업 이야기 1964-1988) 이번 글에서는 남양유업이 어떻게 정점을 맞았고 또 하락했는지에 대해 설명하겠습니다. 그 시작은 유업계 공동의 적, 파스퇴르 유업이 등장하면서부터입니다. 1986년에 최명재 대표가 설립한 파스퇴르유업은 저온살균법을 국내 최초로 도입하여 '저온살균한 고급 우유를 먹어야 한다'는 광고로 소비자들에게 알음알음 알려지기 시작한 업체였습니다. 그런데 광고를 저런 내용으로만 했으면 괜찮았을 텐데 기존의 유업계에서 장기보존을 위해 활용하는 고온살균법이 고온으로 우유를 태우기 때문에 구수한 맛은 있지만 영양소가 대거 파괴되고 '저운살균을 한 파스퇴르 우유가 진짜 우유'라는 광고를 했기 때문에 논란이 된 거죠. (참조 - 1987. 11. 1. 조선일보, "진짜우유 논쟁 일어") 이 광고 덕분에 파스퇴르우유는 일반 우유에 비해 2배 가격을 매길 수 있었지만 기존 업계의 반발을 불러올 수밖에 없었습니다. 결국 공정위에서 허위과장광고로 판정하고 시정명령과 함께 사과광고를 게재하라는 징계를 내렸지만 파스퇴르유업 측은 여기에 불복하고 이의신청을 냅니다. 그리고 이 이의신청마저 기각되자 행정소송을 제기했고요. 물론 이마저도 패소하고 맙니다. 그럼에도 불구하고 파스퇴르유업은 허위과장비방광고의 강도를 더욱 강화해 나갔죠. 1989년에 파스퇴르유업은 이미 유업계 최대의 적으로 떠오른 상태였습니다. 새로운 적, 파스퇴르 소비자보호원이 '저온살균 우유와 고온살균 우유 간의 영양 차이가 없다'라는 내용을 발표하자 파스퇴르유업은 소비자보호원을 비방하는 광고를 대대적으로 실었죠.

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 성격에 따라서 상대적으로 견디기 어려운 조직 문화나 업무 성격이 있을 수 있습니다. 객관적인 회사나 직무의 호불호와는 별개로 말이죠. 개인의 특성과 기업문화, 직무 특성 간에 일정 수준 '케미'가 존재하는 겁니다. 기업문화나 업무 특성을 미리 알아둔다고 개인이 바꿀 수는 없습니다. 그 대신 입사나 이직을 결정하기 전에 마지막으로 심사숙고하거나 적응하기 위한 노력을 이전과는 다른 방법으로 해볼 수는 있겠죠. 유형자산 의존도와 사업 형태에 따라 회사의 유형을 4가지로 분류해봤습니다. (당연히 회사나 조직에 따라 정도의 차이는 있습니다) 각 유형에 따라 개인이 어떤 점을 주의해야 하는지 성격별로 살펴보도록 하겠습니다. 1. 유형자산 중심 B2B 기업 이 분류에 해당하는 대표적인 업종은 산업재 제조업, 건설 같은 인프라 사업입니다. 공장과 설비에 의존하고, 납기나 품질에 매우 예민해서 군대문화를 가진 곳이 아직 많습니다. 사무직 중심의 본사와 지방 공장 간에 문화 격차가 큰 기업도 많고요. 엄격한 상명하복 문화에 근무 강도는 상당히 높은 편입니다. 경력이 오래된 인력이 많아서 남성중심적, 꼰대스러운 문화도 많고, 튀는 행동은 하지 말라고 요구하기도 합니다.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. 최근 네이버나 카카오를 비롯한 국내 여러 대기업과 IT, 커머스, 게임사로 이어지는 굵직한 기업들에서 임금, 보너스뿐 아니라 조직문화, 인사제도 등과 관련한 진통이 계속되고 있습니다. 지난 3월 SK하이닉스 한 직원이 사내에 글을 올렸죠. 보너스 지급 로직과 규모에 대한 정확한 기준을 알려 달라고요. 한 직원의 목소리가 트리거가 되어 급기야 그룹 회장이 이에 응답했고 최고경영자도 진화에 나섰습니다. (참조 - SK하이닉스에서 시작된 '성과급 논쟁') 이후 삼성 사내 게시판에도 항의성 게시글이 연달아 올라오는 일이 일어났고, 네이버와 카카오 역시 동료 평가, 보너스 규모, 기본급 인상 등 크고 작은 인사 문제에 의장이 직접 나서 응답한 후에야 분위기가 진정됐습니다. (참조 - "정당한 성과급을 달라"…경영진 떨게 하는 MZ세대 아우성) (참조 - 성과급 불만, 현대차로 확산 "SK 회장은 연봉 반납했는데...") 특히 두 IT 공룡들은 주식 보상을 전면에 내세우며 직원들의 불만을 잠재우기 위한 노력을 시작했지만, 이 마저도 진행 과정이 매끄럽지 않았다는 평이 대부분입니다. (참조 - "보상은 임원에게 몰빵, 책임은 직원에게 몰빵"...카카오 스톡옵션 논란) (참조 - [기업직썰]카카오 직원 리뷰…"왜 임원에만 연봉 몰아주나")

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. "세상에는 두 가지 종류의 사람이 있다. 크리스피 크림 도넛의 전설을 들어봤고 누구나 그걸 안다고 생각하는 사람과, 이 도넛의 왕국이 아직 그 모습을 드러내지 않은 동네에 사는 사람" - 세스 고딘, '보랏빛 소가 온다'(2004년) 중 1937년 7월 13일이었어요. 22세의 버논 루돌프는 미국 노스캐롤라이나 주 윈스턴-세일럼에서 크리스피 크림 도넛이라는 이름의 도넛 가게를 열었습니다. 도넛을 만들어 식료품점에 납품하는 게 주된 목표였습니다. 그런데 이게 웬일인가요. 지나가던 사람들이 줄을 서기 시작했습니다. 도넛 냄새가 너무 좋아서였어요. 심지어 도넛을 만드는 시간인 자정부터 새벽 4시 사이에 갓 나온 따끈따끈한 도넛을 맛보기 위해 찾아오는 손님도 있었죠. B2B에서 B2C로 비즈니스 모델이 바뀌었습니다. 루돌프는 가게 벽에 큰 구멍을 내 그 구멍을 통해 도넛을 팔기 시작했습니다. 드라이브 스루가 아니라 일종의 워크 스루(walk-through)였던 셈이에요. 아직도 많은 사람들의 사랑을 받는 크리스피 크림 도넛은 이렇게 시작됐습니다. 무려 84년 전 얘기네요. 2004년에는 롯데가 국내에 들여왔죠. 크리스피 크림 도넛은 지난해 코로나 바이러스 팬데믹에도 불구하고 30여개 국에서 모두 13억개의 도넛을 팔아 11억달러(약 1조2500억원)의 매출을 올렸습니다. 이런 크리스피 크림 도넛이 상장을 한다고 합니다. 소비자들은 크리스피 크림 하면 달달한 오리지널 글레이즈드 도넛 맛만 떠올립니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 스타트업을 대표하는 단어들은 어떤 것이 있을까요? 열정, 모험, 호기심, 문제, 페인포인트, 투자 등 많은 단어가 떠오르는데요. 이 중에서 사람들을 가장 열광시키는 단어들은 열정과 모험, 그리고 투자 정도일 것입니다. 그리고 아무것도 알 수 없는 미지의 세계로 동료들과 함께 떠나는 탐험은 항상 사람들을 열광시키죠. 스타트업은 그러한 이미지에 딱 맞는 세계이기도 합니다. 한순간에 백만장자가 되기도 하고 스타가 되기도 하는 세상으로 그려집니다. 하지만 현실은 그런 이미지와 많이 다르죠. 대부분 동화는 해피엔딩으로 끝나지만 스타트업의 세계는 그렇지 않으니까요. 스타트업이라는 단어가 태동하기 전에도 유사한 형태의 비즈니스를 부르는 다른 용어들이 있었습니다. 신사업, 벤처기업 등이 그것이죠. 지금은 마치 과거의 유물처럼 돼 버린 단어들이지만, 과거에는 새로운 세계에 대한 탐험을 동경하는 사업가들의 활동을 묘사하는 말이었습니다. 즉 스타트업은 전혀 세상에 없었던 형태의 사업구조도 아니고, 동화처럼 환상적인 모험이 일어나는 곳도 아닙니다. 콜럼버스가 투자금을 받아 미국 대륙을 발견한 것처럼 예상하지 못한 큰 변화를 만들어내기도 하지만, 결국은 수익을 만들어 내기 위한 체계를 만들어 가는 과정이죠.

*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 홍원식 남양유업 전 대표를 비롯한 오너 일가가 보유 지분을 한앤컴퍼니에 3100억원에 넘기면서 남양유업이 사람들 사이에서 화제가 되었습니다. 분명 이 기업은 2013년의 대리점 갑질 논란 이전까지만 하더라도 유가공 업계의 대표 기업으로 소비자들 사이에서 널리 알려져 있었죠. 사실 객관적으로 남양유업의 상품 품질은 괜찮은 편입니다. 소비자들이 남양유업 불매운동을 벌인 이후로 개별 상품에 남양이란 이름을 지웠던 것은 바로 그런 자신감이 있었기 때문이죠. 실제로 소비자들도 괜찮다고 생각해서 소비한 상품들이 남양유업의 제품인 것을 알고 뒤늦게 불매를 하기도 했으니까요. 그럼 한앤컴퍼니는 과연 브랜드 가치가 망가진 남양유업을 정상회복시킬 수 있을까요? 이 질문에 대답하기 위해서는 남양유업이 어떻게 성장을 해오고 경쟁을 해왔는지를 이해해야 합니다. 후발주자 1954년, 평안북도 출신의 고 홍두영 명예회장이 동생과 함께 남양상사라는 회사를 차려 비료 수입업을 시작했습니다. 당시 비료사업은 산업이 농업뿐이던 상황에서 제법 유망한 사업이었죠. 이걸로 형제가 돈을 꽤 벌었습니다만 62년 화폐개혁으로 인해 계좌동결 조치가 취해지는데 이때 남양상사는 부도를 맞게 됩니다. 그런데 쫄딱 망한 건 아니었습니다. 63년은 정부의 낙농진흥 5개년 계획이 발표되었던 시기고 홍 명예회장은 이때 덴마크와 미국, 일본을 시찰하면서 분유란 아이템을 발굴했거든요. 당시는 매우 제한된 목적으로만 여권이 발급되었던 시기임을 감안하면 사업을 접긴 했어도 해외를 사업차 나갈 수 있을 정도의 자본과 인맥은 있었다는 이야기입니다. 실제로 64년에 남양유업을 설립하는데 당시 농림부의 외화배정추천에서 갓 설립된 남양유업이 시설투자 명목으로 15만달러를 배정받았다는 것이 이를 방증합니다.

*이 글은 외부 필자인 김규현님의 기고입니다. 직업 특성상 엑싯(Exit)에 성공한 창업자들을 종종 만나게 됩니다. 엑싯이란 창업자들의 주식 매각을 의미하는데요. (주식 스왑, 합병 등도 엑싯 범주에 포함되지만 가장 일반적인 개념의 엑싯은 주식의 현금 매각입니다.) 큰 금액으로 엑싯에 성공한 그들을 보며 느끼는 첫 감정은 심플합니다. 부럽다. 수십억은 기본이고 수백, 수천억 원의 거대한 주식 매각을 통해 경제적 자유를 얻은 삶을 살고 있기에 대부분 표정이 밝습니다. 물론 그들도 근심 걱정이 있겠지만 그래도 부럽긴 합니다. 부러운 감정은 후에 궁금증으로 연결됩니다. '이들은 어떻게 엑싯에 성공한 것일까?' '많은 경영자들 중에서도 이들이 엑싯에 성공한 비결은 무엇일까?' 기업 경영의 목적이 오직 엑싯에 있는 것은 아니지만 많은 경영자들의 목표 중 하나임은 분명합니다. 또한 적절한 시점의 의미 있는 엑싯은 기업이 더 크고 건실하게 성장할 수 있는 기회가 될 수 있습니다. 과거 그들이 어떻게 엑싯에 성공했는지, 성공의 결정적인 이유가 무엇인지 이해한다면 후배 경영자들도 엑싯에 성공할 확률이 조금이라도 높아지지 않을까요? 오늘은 제가 생각한 다양한 엑싯 경험자들의 공통점과 그들이 성공적으로 엑싯할 수 있었던 이유를 정리해 보았습니다. (IPO 보다는 M&A에 포커스를 맞추었고 IPO는 추후 다루도록 하겠습니다.)

*이 글은 외부 필자인 양태용님의 기고입니다. 뜬금없는 질문을 하나 해보겠습니다. 여러분은 행복이 무엇이라고 생각하시나요? 개인적으로 충분한 금전적 여유와 함께, 좋아하는 사람들과 시간을 보내는 것이 행복이라고 생각합니다. 스타트업 사업가들도 혹독한 시간을 견디는 이유 가운데 하나가 향후 수 백억원의 자산가가 되어 사랑하는 사람들과 여유롭고 행복한 시간을 보내기 위해서겠죠. 그 행복을 위한 도전은 가장 믿을 수 있는 사람과 함께 공동 창업하는 것으로 보통 시작하게 되고요. 그런데 만약 '어떤 요건'을 지키지 않으면 스타트업을 성공시키더라도 필연적으로 공동창업자인 친구를 잃게 되거나 금전적으로 큰 손해를 보게 된다는 사실! 알고 계시나요? 행복해지기 위해 스타트업을 창업했는데 '이것'을 하지 않으면 사업에는 성공하더라도 행복의 요건인 사람과 돈 중 하나는 무조건 잃게 됩니다. 운이 더 안 좋다면 둘 다 잃을 수도 있죠. 그게 뭘 까요? 바로 공동창업자 간 '주주간계약서'의 작성입니다. 마크 저커버그 아실 겁니다.

*이 글은 외부 필자인 이진열님의 기고입니다. 초기 스타트업 팀뿐 아니라 팀원이 수십 명, 수백 명이 될 때까지 우리 팀에게 잘 맞는 사무실을 찾고 선택하는 과정은 매우 어렵고 고민스럽습니다. 사무실이라는 것이 단순히 일을 하는 공간을 넘어 그 회사의 아이덴티티가 되기도 하고 복지가 되기도 하고 팀원들의 주거 지역과 생활 반경을 정하는 중요한 요소가 되기도 하니까요. 그래서 어떤 성장 스테이지에 있는 팀이든 본인들에게 맞는 사무실을 선택하고 꾸미고 구성하기 위해 노력합니다. 그런데 사실 초기 스타트업 팀은 사무실을 선택하기 위한 옵션이 많지 않습니다. 대체적으로 예산이 부족한 경우가 많아 한정적인 자원 안에서 사무실을 선택하고 구성해 나가야 하니까요. 그래서 완전 극 초기 때는 사무실을 구하기보다 카페에서 만나 아이디어를 나누고 MVP를 만들어 가면서 초기 창업 지원금을 받을 때까지 버티기도 하죠. 하지만 팀원이 하나 둘 늘어나기 시작하면 우리만의 공간이 꼭 필요한 상황이 옵니다. 그렇다면 한정적인 자원을 쪼개고 쪼개 사무실 비용에 투입해야 하는 초기 스타트업들은 어떻게 해야 할까요? 개인적으로 2013년에서 2018년까지 마이돌을 운영했을 때부터, 현재 한국시니어연구소를 창업하기까지 다양한 사무실을 사용해왔는데요. (참조 - 폐업 직전 회사를 매각하고 다시 도전한 청년창업자의 이야기) 작은 오피스텔을 임대해 보기도 했고 창업지원공간에 입주해보기도 했고 공유 오피스를 사용해보기도 했습니다. 현재는 40평대 단독 사무실을 쓰고 있고 이제는 또 새로운 공간을 찾고 있죠. 그 가운데 개인적으로 느꼈던, 초기 팀이 사무실을 구할 때 꼭 고려할 만한 점들을 말씀드려보고자 합니다. 또 사견이지만 지금까지 다양한 스타트업들을 만나오면서 공통적으로 나누었던 '사무실'이라는 공간에 대한 생각도요. 정부 지원 사업을 적극적으로 활용하자

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 2008년 초 일본 도쿄 시오도메에 있는 소프트뱅크 본사 빌딩의 26층 회의실. 타원형 회의 테이블의 중앙에 앉아있는 손정의 소프트뱅크 회장이 주변을 둘러싼 임원들에게 얼마 전 출시된 아이폰 3G 모델을 한 대씩 나눠주며 말합니다. "알고 있나? 노부나가가 철포(조총) 3단 공격법을 생각해낼 수 있었던 것은 젊어서부터 철포를 가지고 다니며 사용법을 잘 익혀두었기 때문이야. 자네들 지금부터 아이폰을 가지고 원 없이 놀아봐" 이때로부터 433년 전, 일본 아이치현 신시로시 나가시노에선 수천 명의 기마무사들이 천지를 뒤흔드는 천둥 같은 말발굽 소리를 내며 적에게 돌격해 들어갔습니다. 일본 최강의 기마군단으로 꼽히는 다케다 가문의 무사들이었습니다. 상대는 오다 노부나가와 도쿠가와 이에야스의 연합군. 질풍보다 더 빠르게 상대를 향해 꽂혀 들어가던 기마군단이 오다 군이 쳐놓은 나무 울타리 앞에서 잠시 머뭇거리는 사이 한 줄로 늘어서 있던 오다군의 1000자루 철포에서 동시에 총탄이 발사됩니다. 천지를 뒤흔드는 소리와 함께 날아간 총탄은 육중한 갑옷을 갖춰 입은 무사들과 말을 순식간에 꿰뚫어버립니다. 바로 뒤에 대기하고 있던 다른 1000자루의 총들에서도 곧바로 총탄이 쏟아져 나왔고, 이어 세 번째 줄에 자리 잡았던 철포들에서도 1000개의 총탄이 튀어나갑니다. 3000발의 총성이 그치고 뿌연 화약 연기가 조금씩 사라지자 보이는 건 사람과 말의 시체가 가득 쌓인 피에 젖은 들판뿐이었습니다. 오다 노부나가의 손에 일본 전역의 패권이 들어오는 순간이었습니다. 손정의와 오다 노무나가

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 이직에 성공해 새 기업에 출근하게 된 평범한 직장인 A씨. A씨가 적응해야 할 여러 요소 중 하나로 '기업문화'가 있습니다. 오늘은 이 기업문화 적응 과정에 대해 이야기해볼까 합니다. 먼저 기업문화를 최대한 간략하게 분류해보겠습니다. 저는 앞선 글에서 '기업문화는 사업모델이나 산업의 영향을 강하게 받는다'고 말씀드렸습니다. 경영진의 개인적인 특성도 반영되고요. (참조 - 기업문화, 어떻게 형성됐고 왜 바꾸기 힘들까요?) 이를 종합해보면 다음과 같이 분류할 수 있습니다. 먼저 기업의 지향점과 경쟁 강도에 따라 ㅇ 성과(성장/혁신)를 우선 추구하느냐 ㅇ 안정을 지향하느냐로 구분할 수 있습니다. 아마존, 넷플릭스, 토스 등이 대표적인 성과지향형 기업입니다. 연봉을 많이 주는 대신 업무 강도가 굉장히 높죠. 그래서 많은 직원들이 견디지 못하고 퇴사하는 곳으로도 유명합니다. (참조 - 창업자의 '외향성'이 성공을 보장하진 않습니다)

*이 글은 외부 필자인 황조은님의 기고입니다. 요즘 '나쁜사람'이라는 네이버 웹툰을 즐겨 봅니다. 순둥이였던 고등학생 남자 주인공이 나쁜 남자가 좋다는 이성 친구의 마음을 얻고자 그런 사람이 되기로 마음먹는 이야기입니다. 남자 주인공은 아버지가 조폭인 덕분에(?) 급속도로 나쁜 사람에 가까워집니다. 그런데 막상 나쁜 사람이 된 주인공은 이제 다시는 그가 '착한 사람'으로 돌아갈 수 없다는 사실을 깨달았습니다. (참조 - 나쁜사람) 이 작품 속 '사람'을 '회사'로 치환해도 크게 어색함이 없습니다. 착했던 기업이 불순한 마음을 먹어서 나쁜 기업이 되는 건 정말 한순간입니다. 반면 세간의 악평을 듣는 기업이 하루아침에 착한 기업으로 인정받을 가능성은 극히 낮죠. 잘 나가던 기업 회장이 비윤리적인 행동으로 하루아침에 파렴치한이 되었다면, 대중의 신뢰를 다시 얻기는 오래 걸리거나 아예 불가능할 가능성도 있습니다. 최근 'ESG' 단어가 눈에 많이 띕니다. ESG는 기업의 비재무적 요소 중 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)를 뜻합니다. 2006년에 UN이 공표한 '책임투자원칙'으로 처음 알려졌죠.

'커버낫'이라는 브랜드를 아시나요? 커버낫은 패션 커머스인 무신사 스토어에서 가장 인기 있는 옷 브랜드 중 하나인데요. 10~20대 소비자들의 사랑을 듬뿍 받고 있습니다. 신상품을 출시 했다 하면 인기 상품 순위에 오르는 것은 기본이고요. 무신사 스토어에서 받은 '좋아요' 수는 20만개에 육박합니다. 현재 판매하고 있는 상품의 종류는 1000개 이상이죠. 아직 커버낫의 인기가 어느 정도인지 실감 나지 않으신다고요? 커버낫은 2019년 무신사가 3일 동안 진행한 '블랙프라이데이 행사'에서 2000개 넘는 종류의 상품을 판매했고요. 이 기간 누적 매출은 21억원 이상을 기록했죠. 무려 '아디다스'의 판매량과 매출을 앞지르며 눈길을 끌기도 했습니다. (참조 - 아디다스 제친 '커버낫', 경영학도 윤형석이 옷에 빠지고 건진 브랜드) 지난해 12월엔 론칭 이후 처음으로 월 매출 100억원을 기록하는 등 지금도 높은 성장세를 유지하고 있습니다. 커버낫은 무신사와 함께 성장한 대표적인 도메스틱 브랜드로 꼽히는데요. 다시 말해, 커버낫 입장에선 플랫폼인 무신사와 함께 하며 성장의 발판을 마련했고! 무신사 역시 커버낫 같은 입점 브랜드의 인기몰이에 힘입어 입지를 다질 수 있었다는 것이죠.

*이 글은 외부 필자인 정지훈님의 기고입니다. 최근 삼성바이오로직스는 모더나의 코로나 백신을 생산하기로 결정했죠. 어떤 이슈에서든 앞서나가는 기업인 것 같습니다. 한국의 IT 역사 두 번째 이야기로는 우리나라 IT 기업 중 가장 유명하고 글로벌 영향력도 큰 삼성전자의 시작을 다뤄보려 합니다. 금성사, 최초 흑백 TV를 생산하다 삼성전자의 탄생에 대한 이야기지만, LG전자의 전신인 금성사 이야기부터 해야 자연스럽게 연결이 됩니다. 금성사의 시작에 대해서는 지난 글에서도 언급했지요. (참조 - 우리나라 최초의 가전제품을 만든 회사, LG) 라디오라는 제품으로 IT산업에 뛰어든 금성사. 정부가 벌인 새마을 운동으로 해외 밀수품 단속이 강화되고 '농촌에 라디오 보내기 운동'이 시작되면서 금성사의 라디오는 품절될 정도로 많이 팔렸습니다. 일단 전자 제품 생산의 교두보를 마련하자 금성사는 크게 성장하기 시작했습니다. 바로 다음 번 목표로 정한 것이 TV였습니다. 1966년, 금성사는 국내 최초로 흑백 TV를 생산하기 시작합니다. 사실 한국에서 TV가 처음 선보인 것 자체는 이보다 한참 이전인 1954년입니다. 1954년, RCA 한국 대리점은 서울 보신각 앞에서 유선 방식으로 동작하는 20인치 TV를 일반 대중에게 공개합니다. * RCA (Radio Corporation of America)

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 조직에는 어디나 리더가 있습니다. 하지만 누구나 사람을 모을 수 있지만, 하나의 뜻으로 이끌어가는 건 아무나 할 수 있는 일이 아니죠. 초기 스타트업에서 비전을 세우고 할 일을 정하고 필요한 자원을 조달하는 일들은 대부분 정해진 리더가 하게 되는데요. 일반적으로 그 리더를 CEO라고 부르고요. 특히 초기 스타트업의 운명은 이 CEO의 영향을 많이 받게 됩니다. 그런데 사실 초기 스타트업은 어느 조직보다도 허약할 수밖에 없습니다. 몇 가지 아이디어, 혹은 경험을 바탕으로 풍부하지 않은 자금을 활용해 사업을 만들어야 하고, 인력 구성도 초기에는 그리 좋지 않기 때문이죠. 그래서 초기 스타트업의 CEO들은 혼자서 많은 역할을 해야 하는데요. 그런데 또 이렇게 중요한 스타트업의 CEO는 대부분 CEO로서의 경험이 없는 경우가 많습니다. 학교를 나와서 바로 창업을 한 경우도 그렇고 대기업이나 큰 조직에서 경험을 쌓은 뒤 창업한 경우도 마찬가지입니다. CEO까지 올라가서 충분한 경험을 쌓은 뒤에 스타트업을 하는 경우는 매우 드문 일이기 때문이죠. 그러므로 많은 스타트업 CEO들은 CEO가 처음인 분들일 수밖에 없는데요.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 여러분은 어떤 우유를 드시나요? 국내 우유 생산업체는 20여 곳인데요. 아마 많은 분들이 3대 업체인 서울우유, 남양유업, 매일유업의 우유를 드시리라 생각합니다. 이들 업체의 역사는 굉장히 깁니다. 서울우유가 1962년, 남양유업이 1964년, 매일유업은 1969년에 사업을 시작했습니다. 해방 이후 대한민국 현대사에 버금가는 긴 역사를 자랑하죠. 이런 기업의 특징은 큰 변화가 없습니다. 60년 전 우유와 지금 우유가 크게 다르지 않듯이, 이들의 사업도 크게 바뀌지 않았습니다. 세 기업은 1조~2조원 사이의 매출액, 5% 내외의 영업이익률을 유지하며 조금씩 신제품을 출시하는 정도로 사업해왔습니다. 그러던 2013년, 남양유업에 큰 사건이 들이닥칩니다. 대리점 강매 및 갑질 논란입니다. 전 국민의 공분을 이 사건에 이어 여러 제품의 오염 사건, 오너 일가의 비위 혐의 등 남양유업 관련 사건이 이어졌습니다. 소비자들의 자발적인 불매운동까지 벌어졌죠.

*이 글은 외부 필자인 류경석님의 기고입니다. KB금융지주 윤종규 회장은 2021년 신년사에서 이런 포부를 밝혔습니다. "고객 중심의 디지털 혁신으로 넘버원 금융 플랫폼 기업으로 도약해야 한다" 매년 하는 뻔한 인사말이었지만 업계의 반응은 조금 달랐습니다. 금융 서비스를 하나로 통합하는 슈퍼앱 구축이 중점 실행 전략 중 하나로 포함되어 있었기 때문이었죠. 이용자들의 원성을 자아냈던 멀티앱 전략에서 모든 앱을 하나로 통합하는 슈퍼앱으로 180도 방향 전환을 천명한 국민은행. 국민은행의 갑작스런 방향 전환에는 어떤 뒷배경이 있는 걸까요? 국민은행 앱은 왜 여러 개일까? 최근 금융권의 화두는 단연 통합앱이었습니다. 기업은행의 아이원뱅크 (2015년 6월), 신한은행의 쏠 (2018년 2월), 우리은행의 우리원뱅킹 (2019년 8월), 하나은행의 NEW하나1Q (2020년 8월) 등. 주요 시중은행들은 흩어져 있던 앱 기능을 한데 모아 통합앱을 출시했습니다. 슈퍼앱이 시장의 대세로 자리 잡은 것처럼 보였습니다. 그런데 이런 대세를 벗어나 혼자 고고하게 멀티앱 전략을 구사하는 은행이 하나 있었습니다.

*이 글은 외부 필자인 최현수님의 기고입니다. '취업 전쟁'이라는 얘기가 나오기 시작한 지가 언제인지 가늠할 수 없을 정도로 매년 취업난은 더욱 심해지고, 고용 양극화도 계속되고 있습니다. 좋은 직업, 좋은 직장을 찾아 헤매는 사람들은 넘쳐나는 반면 기업은 우리 회사에 딱 맞는 우수한 인재를 찾기가 어렵다고 아우성이기도 하죠. 오늘은 인재를 찾는 아주 효과적이고, 효율적인 방법을 하나 소개하고자 합니다. 아마 모두 다 한 번쯤 들어봤지만, 쉽사리 써먹어 보지 못한 방식. 직원 추천제(Employee Referral)입니다. 내부추천제라 불리기도 하는데요. 내부 직원들이 추천하는 사람을 선발하는 방식이기 때문이죠. 구직자들이 지구상에서 가장 가고 싶어 하는 회사 구글을 비롯한 실리콘밸리의 IT 자이언트들은 직원 추천을 통해야만 제대로 된 면접(Main Round Interview)에 참가할 수 있는 것으로 알려져 있는데요. 다른 수많은 기업들도 입사지원 마지막 단계에서 혹시 자사에 근무하고 있는 사람이 있다면 기재하도록 하고 있습니다. 그래서 오늘은 최고의 인재들이 모이는 회사들이 활용하는 직원추천제에 대해 깊숙이 들여다보고자 합니다. 특히 주로 해외 기업들이 적극적으로 활용하고 있는데요. 확실하면서도 효과적인 인재 소싱 채널이라는 확신이 있기 때문입니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 최근 스타트업 창업이 활발해지면서 2000년대 초반에 있었던 벤처붐과 비교되기도 합니다. 과거 벤처붐 시절 많은 회사들이 일어났고 또 사라져갔죠. 투자자들에게서 많은 돈을 모으기도 했고, 현재와 같은 모험자본을 활용한 투자가 한국에서 막 시작되던 때였기 때문에 현재와는 비교할 수 없을 정도로 어처구니없는 일들도 많았습니다. 큰 돈을 벌었던 사업가와 투자자들도 많았고, 조용히 사라져간 회사와 투자자들도 많았죠. 모두가 성장과 하락을 겪으며 경험치를 쌓아갔습니다. 현재 저희가 살아가고 있는 '스타트업의 시대'는 그때 얻은 경험치에 많은 부분을 의존하고 있는데요. 투자과정에서 발생한 다양한 사건사고들을 규제할 수 있는 제도들도 생겨났고, 국가에서 주도적으로 펀드를 만들어 스타트업에 투자 혹은 지원을 하는 일도 꽤 체계적으로 변했습니다. 하지만 역시나 새로운 시대에는 또 새로운 이슈들이 생겨나기 마련입니다. 저는 과거 벤처붐 시대와 현재 스타트업 시대 가장 큰 차이점이 '유니콘의 등장'이라고 생각합니다. 유니콘 등장의 의미? '가치평가'의 시대

*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 2003년 12월이었어요. 미국 프로농구 리그(NBA) 스타 선수 출신 아이제아 토마스가 뉴욕 닉스 구단의 사장이 됐습니다. 토마스는 곧바로 닉스의 리빌딩을 시작했어요. 그의 리빌딩에는 명확한 비전이 있었습니다. 무조건 득점을 많이 올리는 선수를 모으는 것이었어요. 그래서 경기당 평균 득점이 높은 선수를 데려왔습니다. 토마스의 논리는 간단하고 명확합니다. 득점력이 좋은 선수만 모아 놓으면 경기를 이길 것이라고 생각한 거죠. 농구 경기는 점수를 많이 내는 팀이 이기는 거니까요. 다행인지 (또는 불행인지 모르겠지만) 전통 있는 구단 뉴욕 닉스는 그 비전을 감당할 자금이 있었습니다. 닉스는 NBA에서 경기당 평균 득점이 가장 높은 팀을 구성할 수 있었습니다. 하지만 뚜껑을 열어보니 현실은 이론과 달랐습니다. 닉스는 4년 연속 5할을 밑도는 성적을 냈어요. 66%의 게임을 패했죠.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 지난 글에서는 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유에 대해 알아봤는데요. 간단히 3줄로 요약해 보면 다음과 같습니다. 1. 취약성을 공유한다는 건 리더가 부족한 점도 있는 그대로 드러내는 용기를 말한다. 2. 리더의 취약성 공유는 구성원의 심리적 안전감에 가장 큰 영향을 주는 요소다. 3. 취약성을 공유하는 리더는 겸손함과 성장 마인드를 갖추고 꾸준히 성장하며 잘나간다. (참조 - 취약성을 공유하는 리더가 잘나가는 이유) 이처럼 리더의 취약성 공유는 팀과 구성원에 미치는 긍정적 요소가 많은데요. 그럼에도 불구하고 실제 현장에서 리더가 취약성을 공유하는 건 생각만큼 쉽지 않습니다. 사람은 누구나 자신의 부족함을 보여주기를 원하지 않죠. 특히 조직을 이끌며 성과를 책임져야 하는 리더의 입장에서 구성원들에게 약한 모습을 보이는 건 조직운영에 또 다른 어려움을 야기할 수 있다고 생각하시는 분들도 많습니다. 여러 리더들을 만나 대화해 보면 취약성 공유에 대해 오해하는 대표적 케이스가 있는데요. 이번 글에서 몇 가지 사례들을 살펴보도록 하겠습니다. 1. 취약성 공유는 감정을 공유하는 것이다? “그럼 리더가 눈물이라도 보이라는 말인가요?” 한 명의 리더가 있습니다. 회사에서 리더십 설문 (부하직원이 상사의 리더십을 평가) 결과를 받았습니다.

*이 글은 외부 필자인 황조은님의 기고입니다. '인포그래픽' 하면 무엇이 떠오르시나요? 기다란 사각형에 큼지막한 숫자가 각종 그래프, 아이콘, 도형과 함께 빼곡히 나열된 이미지부터 생각나시나요? 방대한 빅데이터를 분류부터 세련된 디자인을 완료하기까지 복잡한 작업 과정이 필요하다는 생각도 하실 것 같습니다. 사실 인포그래픽은 우리 일상에서 가장 친숙한 정보전달수단 중 하나입니다. 첫걸음마를 떼고 'ㄱ'이 그려진 카드로 한글 자음과 모음을 배웠고요. 초등학교 교과서를 펼쳐 보면 과학/수학 원리를 이해시키기 위한 형형색색의 그림이 가득합니다. 길을 알려주는 표지판, 지도, 운동기구 사용법 설명서 등 일상 곳곳에도 인포그래픽이 함께하고 있죠. 회사 홍보에 효과가 가장 좋은 수단을 뽑아달라는 주문이 들어오면, 저는 단연 인포그래픽을 고릅니다. 직접 진행했던 사례를 소개할게요. 바야흐로 2019년 10월, '강남언니'에 입사한 저는 내부 데이터를 이리저리 살피며 고민했습니다. "이렇게 좋은 성과가 많은데, 어떻게 세상에 알리면 좋을까?" 마침 연말이 다가오던 시기기에 1년 동안의 서비스 성과가 정리된 인포그래픽을 배포하기로 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 정지훈님의 기고입니다. 항상 미국 중심의 IT역사 이야기를 쓰다가, 이렇게 아웃스탠딩을 통해 한국의 IT역사 이야기를 가끔 할 수 있는 기회가 생겼습니다. 첫 이야기를 무엇으로 할까 생각하다가 최근 휴대폰 사업을 접는 큰 결정을 내린 LG전자의 시작을 이야기해보기로 했습니다. LG전자는 우리나라 최초의 가전제품, 라디오를 만든 기업이거든요. 언제나 최초에 대한 이야기를 많이 하는데, 한국 IT역사에서 가장 중요한 시조 기업에 대해 우리가 너무 모르고 있지 않았나 싶습니다. 최초의 대중적 IT제품, 라디오 우리나라 IT산업의 발전에 커다란 한 획을 그은 것은 바로 라디오의 등장입니다. 우리나라 최초의 라디오 방송은 일제시대인 1927년 2월 16일에 시작되었습니다. 세계에서 여섯 번째였는데요. 참고로 세계 최초의 라디오 방송은 1920년 11월 미국 피츠버그에서 시작되었습니다. 비록 일제시대이긴 했지만 대단한 사실이지요. 당시 방송을 담당했던 곳은 경성방송국으로 조선총독부에 의해 1927년 2월 16일, 서울 정동 1번지에 문을 열고 정규방송을 시작했습니다. 첫 방송은 오후 1시에 다음과 같이 시작했다고 합니다. "제이 오 디 케이(JODK). 여기는 경성방송국입니다. 지금부터 방송을 시작하겠습니다" *JODK

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 기업은 개개인이 어떻게 해볼 수 없는 수많은 도전으로 가득합니다. 그중에서도 기업문화는 개인의 커리어 경로를 바꿀 정도로 커다란 영향력을 행사하는 데 반해 대응 방법이 마땅찮죠. 직장인은 기업이라는 곳의 문화를 어떻게 이해하고 받아들이고 대응해야 할까요? 우선 기업문화가 무엇이며 어떤 요인에 따라 형성되는지 알아보겠습니다. 신문 기사 속 기업과 현실 기업의 차이 IT대기업 개발자 초봉이 6천만원이란 소식은 최근 몇 달 직장인 사이에서 크게 회자된 주제 중 하나입니다. 사실 이 기업들은 이미 주 4일 근무나 전면 재택근무, 수평적 커뮤니케이션 등 좋은 기업문화로 자주 언급되어 왔습니다. (참조 - "초봉 6천,입사 보너스 5천"..개발자 모시기 경쟁 불붙었다) 이 이야기는 많은 이들에게 허탈함과 함께 새삼 자기 회사에 짜증을 느끼게 합니다. 우리나라 전체 직장인 2천만명 중 개발자는 몇십만명에 불과합니다. 급여생활자의 80% 이상은 언론에 화려나게 나오는 유명 기업이나 복지 좋은 대기업이 아니라 열악한 중소기업 종사자입니다. 대기업이나 유명 기업 안에서도 혜택에서 배제되기 쉬운 비정규직이 전체 직원의 30%가 넘습니다. 즉, 직장인의 90%에게 초봉 6천만원, 주 4일근무, 전면재택근무, 수평적 조직 등은 먼 나라 이야기입니다.

바야흐로 인재전쟁의 시대입니다! 개발자의 몸값이 천정부지로 오르고, 파격대우를 제안하며 인재를 영입하려는 기업들도 계속 늘어나고 있습니다. 근데요. 아무리 엄청난 인재를 뽑아도 그 인재를 방어하지 못하면 솔까말 다 헛수고 아닙니까? 인재를 잘 데려오는 것 이상으로 중요한 건 핵심인재와 조직이 좋은 관계를 맺고 일정기간 이상 함께 발전하며 시너지를 내는 것이잖아요? 물론 이건 난이도가 너무 높은 과업입니다. 그.래.서!! 업계의 핫한 커리어 명의 김나이 커리어 액셀러레이터님을 다시 모셨습니다. (참조 - 물경력, 이직 실패, 경력 공백.. 노답 커리어 심폐소생술 10) 프롤로그: 핵심인재랑 능력자는 달라! 아웃스탠딩 독자 여러분!! 업력 7년차 PO 나핵인 씨를 소개합니다. 스타트업 '유니콘'에 입사한지 3년 됐네요. 나핵인 씨는 입사 초기부터 남달랐습니다. 받는 돈에 따라 일하는 게 아니라 언제나 '내 이름을 걸고 하는 일이니 제대로 해야지' 라고 생각하며 일해왔던 나핵인 씨... 누가 시키지 않아도 필요에 따라 야근도 하고 주말근무도 했습니다 사비를 들여 업무에 필요한 수업도 들었죠. 이 모든 것을 기꺼이 스스로 했습니다. 그러나 단지 이것만으로는 '유니콘'의 멤버들 중 절반 이상이 나핵인 씨를 조직 내 핵심인재로 꼽는 이유를 완전히 설명할 수는 없을 것입니다. 유니콘은 엄청 잘 나가는 회사라서 열정 넘치는 능력자들이 많거든요. 나핵인 씨를 유니콘의 핵심인재라 말할 수 있는 가장 큰 이유! 바로 '나무 아닌 숲을 보고 일하는 태도'입니다. 일단 나핵인 씨는 협업의 중요성을 압니다. 본인의 일만 잘하려고 하는 게 아니라 동료들과의 협업에도 능숙하며 늘 기꺼이 도와주려고 하는 사람입니다.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 회사를 만들고 생존해 나가는 작업은 고독하고 외로운 길입니다. 해본 적 없는 일들, 잘 알지 못하는 분야에 대한 문제들을 수시로 해결해 나가야 합니다. 만약 실패한다면 대표가 모든 책임을 지는 경우도 많고요. 처음에는 의욕적으로 실행하고 싶은 아이디어들, 해결하고 싶은 문제들을 정리했지만 사람의 문제, 자금의 문제 등 계속되는 압박에 언젠가 지치기도 하죠. 이때 누구나 한 번쯤 하게 되는 생각이 있습니다. 아 내가 같이 할 수 있고, 의논할 수 있는 사람이 있었으면 좋겠다.. 아니면 내가 잘하는 분야만 맡아서 하고 나머지는 더 잘하는 누군가가 맡아줬으면 좋겠다.. 당연한 일입니다. 그래서 스타트업은 공동으로 사업을 시작하는 경우가 많습니다. 제품을 개발하는 사람들과 영업을 하고 자금을 구하는 역할 등을 맡을 사람들이 모여 각자의 역할을 분담하면서 회사를 키워 나가는 거죠. 물론 중간에 이탈되는 멤버들도 종종 있고, 회사의 성장에 따라 자발적으로 자리에서 물러나야 되는 경우도 있습니다만 혼자서 의사결정과 모든 운영을 할 때 보다, 확실히 공동으로 사업을 운영하는 사람이 있으면 더 편합니다. 저도 그래서 꼭 창업할 때 좋은 공동창업자들을 구하라고 조언을 드리는 편인데요. 하지만 공동 창업자를 얻을 수 있는 기회는 창업을 할 당시 한 번뿐입니다. 공동으로 창업을 하는 멤버라는 호칭을 얻을 수 있는 것은 극초기 큰 위험을 분담할 수 있는 사람뿐이죠.

*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. 히라이 가즈오(平井一夫) 소니 전 CEO의 흥미로운 글이 최근 일본 잡지에 실렸더군요. 지난 4월30일자 비즈니스 격주간지 ‘프레지던트’에 그가 직접 쓴 것이었습니다. 메인 제목이 인상적이라고 생각했는데요. ‘배울수록 자신의 무지는 드러낼 수 있다 (学ぶほどに自分の無知はさらけ出せる)'였습니다. 이해가 될 듯 말 듯 하죠? 이렇게 이해해 보시면 어떨까요? ‘자신의 무지를 드러낼 자신이 없다면 배우는 것은 불가능하다’라고 말입니다. 아무튼 잡지 편집자가 제목으로 뽑은 것을 보면, 히라이 전 CEO의 글 가운데 핵심 문구였나 봅니다. 소니가 사상 최악의 적자를 내던 2012년에 CEO 겸 사장에 올라 구조조정와 사업재편을 성공시킨 그가 회사를 살려낸 비결이 이 한마디에 전부 담겨 있는 것 같았습니다. 직원 상당수가 “소니는 끝났다”고 자포자기하던 상황에서, CEO라고 강압적으로 지시한 게 아니라, 직원들이 스스로 움직일 수 있게끔 그들의 마음을 얻으려 했다는 것이죠. 그리고 그들에게 솔직하게 다가가 오히려 배움을 구하고, 직원 전체가 ‘원 소니(One Sony)가 될 수 있도록 유도한 것이 부활의 큰 요인이었다고 히라이 전 CEO는 말했습니다. 히라이 전 CEO는 1960년생으로 1984년 CBS소니(현 소니뮤직엔터테인먼트)에 입사, 2006년 마흔여섯에 소니컴퓨터엔터테인먼트 사장이 됐고요. 2012년 소니 CEO 겸 사장이 돼 소니 부활 플랜을 주도했습니다. 2018년에 회장직으로 물러났고, 2019년부터는 소니 시니어어드바이저라는 직함으로 일하고 있습니다. 그가 소니를 책임지게 됐던 2012년 상황은 최악이었습니다. 주력이었던 전자제품의 매출·수익이 급감하면서 회사 전체가 위기에 휩싸였죠. 2012년부터 심각해진 적자 폭은 2013년에 연간 1000억엔(약 1조원)을 넘어섰습니다. 이후 히라이 CEO는 게임·음악·영화 등 콘텐츠 쪽으로 사업을 전환하면서, 하드웨어(전자제품·게임기)와 소프트웨어(게임·음악·영화)의 융합을 통해 안정적으로 수익을 내는 구조를 만들어나가게 됩니다.

*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 지금은 4월, 비상장기업들의 실적공시 시즌입니다. 저는 이맘때가 되면 하루에도 몇 번씩 '전자공시시스템(DART)'에 들어갑니다. 스타트업 업계에 있다보니, 이름있는 스타트업들의 실적과 성장방향을 살펴보는 게 무척 재미있습니다. 그리고 기업들의 현황과 미래의 방향성을 간단한 글로 정리해서 SNS에 올립니다. 거기서 눌러주시는 따봉 맛에 취해 더더욱 이 작업을 열심히 하고 있습니다^^ 최근 눈에 들어온 회사가 '배달의민족'을 운영하는 기업, '우아한형제들'입니다. 배민이 우리 생활에 밀접한 서비스인 데다가 국내 스타트업 1세대에서 가장 성공한 기업 중 한 곳이라서, 자연스럽게 오랫동안 이 회사의 재무제표를 지켜봤는데요. 그 성장세가 놀랍습니다. (참조 - 우아한형제들, 매출 1조 돌파.. 배달의민족 연간 거래액 15조 규모) 하지만 조금 마음에 걸리는 지점이 있습니다. 바로 '성장'입니다. 이렇게 쭉 늘어난 매출 막대가 진짜 성장일까요? 기업 성장은 어떤 의미가 있을까요? 이렇게 시작된 의문은 '기업의 성공은 무엇일까?'라는 주제까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어졌습니다. 오늘은 우아한형제들의 재무제표를 놓고, 스타트업의 성장에 대해 이야기해보겠습니다.

*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. 지난 4월 2일 구글의 자율주행 전문회사 ‘웨이모(Waymo)’의 존 크래프칙(John Krafcik) CEO가 갑자기 물러났습니다. 어드바이저로 회사에 남는다고는 하지만, 사실상 실적 부진에 따른 경질이었죠. 자율주행 선도업체였던 구글 웨이모의 얼굴이 전격 경질됨에 따라, 구글을 필두로 한 자율주행기술의 개발 자체가 뜻대로 진행되지 못하고 있는 것 아니냐는 의구심도 제기됐습니다. 아시다시피 웨이모는 전 세계 자율주행기술을 선도해 왔습니다. 자율주행업체들의 기술력 척도로 꼽히는 캘리포니아 공공도로 자율주행 테스트에서 작년 기준 주행거리가 101만2015km로, GM의 자율주행 전문회사인 크루즈(123만9271km)에 이어 2위였고요. 4만8191km 주행할 때마다 한 번 사람이 개입하는 것으로 나타나, 인간 운전자의 개입 빈도가 모든 업체 중 가장 적었습니다. 즉 자율주행기술의 신뢰도 면에서 전체 1위였던 겁니다. 그런데 이런 수치상의 실적과 달리, 크래프칙이 경질되기 이전부터 웨이모의 자율주행 사업이 난항에 빠졌다는 얘기가 업계에 계속 돌았죠. 원래는 2020년쯤이면 정해진 구간에서 돈을 받고 자율주행차를 운행하는 ‘로보택시’가 상용화됐어야 하는데요. 아직까지도 시험주행만 하고 있는 상황이니까요. 크래프칙은 누구인가 이런 상황을 보면서 저는 크래프칙의 이력이 떠올랐습니다. 그는 미국 자동차업계에서 꽤 유명한 인물이죠. 원래 미국 자동차산업의 유명한 연구자였습니다. 크래프칙은 1980년대 도요타·GM의 미국 합작공장(NUMMI) 엔지니어로 일하며 도요타의 강점을 체득했고요. 1980년대 말에는 MIT에서 자동차회사의 경쟁력과 효율성을 연구하면서 도요타생산방식(TPS)을 서구 관점에서 개선·발전시킨 ‘린 씽킹(Lean Thinking)’이라는 개념을 내놓아 큰 반향을 일으켰습니다. 크래프칙은 1990년부터 14년간 포드에서 제품 개발을 맡았었고요.

*이 글은 외부 필자인 최정우님의 기고입니다. 회계법인에서 커리어를 시작하고, 가장 많이 했던 일이 제안서를 쓰는 업무였던 것 같습니다. 특히 처음보는 클라이언트에게 우리가 무슨 일을 하고 있고 어떤 절차를 거쳐 일을 한다고 설명하는 제안서는 프로젝트를 시작할 때 가장 기초적인 작업이었는데요. '아니 이렇게 다 아는 걸 왜 설명해야 해?' 라는 생각이 들 때가 많았지만, 사실 이건 회계법인 뿐 아니라 자신의 회사나 일을 누군가에게 설명해야 하는 모든 회사가 해야 하는 일이죠. 그래서 다시 생각해보니 제가 썼던 제안서는 일종의 커뮤니케이션 도구였던 것 같습니다. 프로젝트 내용과 금액, 수행기간과 수행할 팀 등 상대방이 우리에 대한 지식이 전혀 없어도 쉽게 이해할 수 있게 하는 커뮤니케이션 도구죠. 제안서뿐 아니라 주요 회의에서 직원들에게 보여주는 회사 실적자료와 미래 목표 등이 포함된 사업계획서도 커뮤니케이션 도구일 텐데요. 스타트업에 계신 분들에겐 투자자들에게 회사를 설명하기 위해 작성하는 IR자료 또한 대표적인 커뮤니케이션 도구겠죠. 스타트업을 창업하는 분들이 늘면서 이와 관련한 강의도 늘고 있는데요. 보통 투자자와 커뮤니케이션을 잘하기 위한 구체적 팁을 알려줍니다. 하지만 사실 커뮤니케이션 방법은 사람마다 다르고, 주어진 상황에 따라 달라지기도 하기 때문에

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 영화 '스포트라이트'에서 이런 장면을 본 기억이 있습니다. 기자가 하나의 아이템을 취재 중이었는데 편집장이 새로운 아이템을 가져옵니다. 열심히 취재하고 있는 기사 대신 새로운 걸 다시 취재하라니? 기자는 당연히 반대했고 논의 과정에서 편집장은 말합니다. "좋아요. 당신이 맞을 수도 있겠네요. 하지만 내가 맞는지도 한번 봐줄래요?” 기자는 돌아가서 곰곰이 생각합니다. 편집장의 말이 옳을 수도 있다는 생각을 하게 되었고 새로운 아이템을 취재합니다. 결국 편집장의 말이 맞았고 기자는 특종을 터뜨립니다. 만약 편집장이 자신의 생각만을 강요했다면 어떻게 됐을까요? “니 생각은 됐고, 이거나 빨리 취재해와!” 상사의 지시이기에 기자는 마지못해 응했을 겁니다. 그러나 불만을 갖고 취재 과정에 충실하지 못했을 가능성이 있었겠죠. 특종이 나오기도 힘들었을 거구요. 최근 등장하는 리더십 키워드 중 하나가 ‘취약성'입니다. 리더가 취약성을 드러낼 때 따르는 사람들이 많아지고 협업이 잘되며 팀워크가 좋아진다는 겁니다. 얼핏 이해가 가지 않습니다. 리더가 부족함을 드러내는데 왜 사람들이 더 잘 따르고 성과가 좋아지는 걸까요? 두려움이 지배하는 조직 저는 군대에서 행정반 업무를 담당했었습니다. 행정반 최고 간부는 매우 엄격하고 무서운 사람이었는데요. 한 치의 실수도 용납하지 않고 잘못할 경우 엄청난 질책을 받았습니다.

"앞으로 다음 대통령이 돈 좀 내라고 하면 다 들어주실 거예요?" (하태경 국회의원) "국회에서 입법으로 막아주십시오" (구본무 전 LG그룹 회장) 2016년 12월, 국정농단 의혹으로 재벌 총수들이 청문회장에 모여 앉았습니다. 국회의원들의 공격적인 질의 속에서도 구본무 회장은 유독 돋보였습니다. 그 누구보다 당당한 태도로 소신껏 답변하는 모습이 인상적이었죠. https://youtu.be/bOMUO2gIYNA 구본무 회장은 2018년 숙환으로 별세하기 전까지 1995년부터 LG그룹을 이끌었습니다. 럭키금성에서 'LG'로 그룹명이 바뀐 후 첫 번째 회장입니다. 1995년 취임 후 연 매출 30조원 규모의 내수기업이었던 LG를 연 매출 160조원의 글로벌 기업으로 키웠고요. 그의 임기 동안 상장 계열사의 시가총액은 10배 이상 증가했습니다. 90개였던 해외 법인은 290개, 10만명이었던 임직원 수는 22만명으로 늘었습니다. 대기업 회장들은 항상 상반된 평가를 받습니다. 구본무 회장 역시 그렇습니다. 그를 둘러싼 여러 의견이 존재합니다.