*이 글은 외부 필자인 전시진님의 기고입니다. 재택/원격근무가 아니더라도 빠른 의사소통을 위한 ‘비대면 커뮤니케이션’이 많아졌습니다. 통화는 속도가 빠르지만, 기록이 남지 않고 메일은 기록이 남지만, 속도가 너무 느리죠. 그 중간에 있는 커뮤니케이션 도구가 기업들의 많은 관심을 받고 있습니다. 우리나라에서 가장 많이 쓰이는 업무용 소통도구는 카카오톡입니다. 빠른 속도와 익숙한 디자인을 앞세워 많은 기업에서 사용하고 있죠. 하지만 전문 업무용 메신저가 아니다 보니 한계가 있습니다. 프로젝트 A에 대해 대화하다가 프로젝트 B 내용이 나오는 등 대화 내용이 섞이면서 비효율적인 소통을 초래하고요. 개인용도로도 사용하다 보니 친구들에게 보낼 내용을 회사 대화방에 올리는 바람에 벌어진 에피소드도 많이 들려옵니다. 오늘 소개해드릴 도구는 이런 상황을 모두 해결해주는 ‘업무용 메신저’입니다. 주제별, 프로젝트별로 대화방을 나눠서 사용하기 때문에 같은 사람과 서로 다른 대화를 해도 내용이 섞이지 않습니다. 개인용 메신저와 분리되어 있기 때문에 친구들에게 보낼 내용을 잘못 보낼 일도 없고요. 개인용 메신저의 불편했던 점인 파일 만료 기간이 없고, 프로젝트 관리도 할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. “야, 유튜브 할 때 책 좀 적당히 깔아놔. 책 팔러 온 장사치 같아” 두 달 전쯤에 왕십리역 근처에 있는 한 고깃집에서 친구와 소주 한 잔 하다가 들었던 이야기인데요. 저의 두 번째 책의 출간을 기념해서 네 명이서 만난 자리였습니다. 저를 ‘장사치’라고 부른 친구는 나름 스타트업 업계에서는 이름이 알려진 한 회사의 창업자였는데요. 그 친구가 이렇게 말한 건 제가 유튜브 방송을 할 때마다 항상 뒷배경에 첫 책과 두 번째 책을 몇 권씩이나 깔아놨기 때문이죠. 시청자들에겐 그런 모습이 ‘책을 팔아먹으려고 방송을 만드는 것’처럼 비출 수 있으니까 그러지 말라는 말이었죠. 사실 장사치라는 말은 그다지 듣기에 좋은 말은 아닌데요. 어떻게든 물건을 파는 데만 정신 팔린 얄팍한 인간이라는 깔보는 어감이 담겨 있으니까요. 하지만 저는 그 친구에게 ‘장사치’라는 말을 들은 게 그렇게 싫지는 않았는데요. 우선은 저와 제 방송을 걱정해서 해주는 조언이기도 했고요. 또 ‘장사치’라고 불릴 정도로 내가 내 책들, 내가 만든 상품을 파는 일을 열심히 하고 있구나라는 생각이 들어서 오히려 뿌듯하고 기분이 좋았습니다. 그건 아마 제가 여러 기업인들을 다룬 평전과 자서전, 뛰어난 기업들의 성장 과정을 보여주는 여러 비즈니스 서적을 읽으면서 한 가지 깨달은 게 있었기 때문인데요.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 루이싱이 헤지펀드 머디워터스에 '매출 조작'을 들킨 뒤 미국에 상장한 중국기업 전체가 '지표 조작'의 의심을 받고 있습니다. 헤지펀드에 저격당하기 전 미리 '자백'하는 기업도 나타났는데요. 중국 대형 학원법인 하오웨이라이(好未来)가 그 주인공이죠. (참조 - 연합뉴스 기사) 지난 4월 8일 하오웨이라이는 지난해 일부 지표가 조작됐다고 밝힌 자체조사 보고서를 발표했는데요. 이 발표가 알려지자마자 주가는 28% 이상 하락했고 주식가치로는 11조원(647억위안)이 증발해버린 셈입니다. 그래도 다른 조사기관이 폭로하기 전 미리 '자백'했기 때문에 루이싱보단 손실이 덜할 것이라 평가받고 있죠. 하오웨이라이가 '자폭'하고 얼마 지나지 않아 투자정보 리서치업체 Wolfpack이 중국판 넷플릭스라 불리는 아이치이를 저격하는 보고서를 발표했는데요. (참조 - 아이치이 공매도 리포트 다운로드 주소) 보고서에 따르면 아이치 2019년 매출에서 1조3000억원(80억위안)~2조2000억원은 부풀려진 것이라고 나옵니다. 이는 전체 매출의 27%~44%를 차지하는 숫자죠. 이외에도 보고서에는 아이치이가 실적보고서에 발표한 이용자수에서 42~60%는 부풀린 것이라 밝혔습니다.

IT서비스가 사람의 정신을 건강하게 만들어줄 수 있을까요? 인터넷과 스마트폰은 의심의 여지 없이 우리 삶을 풍요롭게 만들었습니다. 월 만원이면 수십만편의 영화를 무제한으로 볼 수 있고, 지구 반대편에 있는 사람과 화상 회의를 할 수도 있고, 클릭 몇 번이면, 거의 모든 물건이 다음날 집에 도착하죠. 하지만 정신적인 풍요로움은 어떨까요? 페북, 인스타그램, 트위터에서 쏟아지는 뉴스피드 사람들의 불안과 외로움을 타겟팅하는 광고 악플과 혐오가 가득한 뉴스 댓글창... IT업계를 취재하는 저도 가끔은 ‘IT서비스가 정말 인간을 행복하게 만드는 건가?‘ 하는 의문이 들 때가 있습니다. 자살률, 청소년 삶의 행복 지수, 직장인 스트레스 비율... 정신 건강과 관련된 지표를 보면 그런 생각은 더 강해집니다. (참조 - 한국, OECD 국가 중 자살률 1위…하루 37.5명꼴) (참조 - 한국 청소년 수면부족에 학업 스트레스…행복도 최하위) (참조 - 우울한 한국..'직장인 스트레스' OECD 1위) 세상이 더 연결되고, 정보와 소통이 편리해져도 어째 불안, 스트레스, 외로움은 줄지 않는 것 같습니다. 이런 상황이 계속 되면, 아마 우리는 또 다른 해결책을 찾겠죠.

2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 쿠팡입니다. 얼마 전 쿠팡의 실적이 공개되자 전 언론의 경제지면을 도배할 만큼 세간으로부터 뜨거운 관심을 받았는데요. 충분히 그럴 만한 이유가 있죠. 국내 최대 규모의 비상장회사이자 전자상거래 서비스 운영업체이고요. 업계 뜨거운 감자이기도 합니다. 대규모 적자를 감수하며 공격적 행보를 거듭하고 있으니 말이죠. 그렇다면 지난해 쿠팡의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요. 차근차근 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 실적추이! 2015년 : 매출 1조1337억원, 영업손실 5470억원 2016년 : 매출 1조9159억원, 영업손실 5652억원 2017년 : 매출 2조6846억원, 영업손실 6388억원 2018년 : 매출 4조3545억원, 영업손실 1조1279억원 2019년 : 매출 7조1530억원, 영업손실 7205억원 이것은 누가 보더라도 호실적인데요.

*이 글은 외부 필자인 채반석님의 기고입니다. 대부분의 콘텐츠 관련 일이 그렇지만, 영상은 특히나 손이 많이 갑니다. 기획 단계부터 완성, 유통까지 어느 하나 사람의 손이 들어가지 않는 부분이 없습니다. 다른 상품이라고 대충 만들어진다는 말이 아닙니다. 물리적으로 단계마다 사람 손이 들어가지 않으면 안 되는 프로세스상의 한계가 있다는 거죠. 최대한으로 돌려서 ‘효율화’는 가능할지라도 지금 상황에서 ‘자동화’는 어렵다는 이야기입니다. 저는 영상 만드는 일을 업으로 하고 있는데요. 작업하다 보면 가끔 ‘이게 효율이 나올 수 있는 작업인가?’ 싶은 생각이 듭니다. 이걸로 돈을 만들어낸다는 게 요원하게 느껴지죠. 뭔가를 만들기 위해서 투입해야 하는 자원에는 여러 가지가 있는데, 개중에 ‘사람’은 비싼 축에 속합니다. 그러다 보니 같이 영상 만드는 친구들과 ‘아 물건을 팔아야 한다'는 이야기를 한탄같이 할 때가 있습니다. 물론 안 되는 걸 아니까 하는 소리입니다. 영상을 만드는 저희가 생뚱맞게 물건을 팔 수는 없죠. 아예 전문성이 다른 영역이니까요. 하지만 이걸 성공적으로 정착시킨 콘텐츠 업체가 있습니다.

독자님들은 알고 계셨나요? 전세계 아동 6명 중 1명이 1종 이상의 발달지연과 장애를 겪고 그중 절대다수(93.7%)가 적절한 진단과 치료를 못 받는 현실요. 오늘 다룰 스타트업 두브레인은 발달지연 및 장애를 겪는 아동들을 포함, 수많은 니즈를 가진 우리 아이들의 두뇌교육을 위한 앱을 만든 팀입니다. 아이들이 지루하지 않도록 재미있는 게임 영상 형식의 프로그램을 제공하는 건데요. 효과가 있겠냐 싶을 수도 있지만 30분 게임 후에는 93%의 정확도로 장애여부와 발달수준을 진단할 수 있고, 주 3회 꾸준히 두브레인을 이용한 아동이 그렇지 않은 아동에 비해 IQ가 약 8.5점 상승했답니다. 물론 이러한 결과는 연대의대, 서울아산병원 등 국내 최고의 의료진과 함께 임상 실험한 결과로, 논문에도 등재됐죠. 두브레인을 처음 본 계기는 삼성전자에서 운영하는 스타트업 육성프로그램인 C-Lab 아웃사이드 데모데이였습니다. 단 몇 분간의 스피치였지만 깊은 인상을 받아 인터뷰를 요청했고요. 두브레인이 B2C 구독모델을 막 출시한지 10여 일쯤 지난 어느 날 인터뷰를 진행했습니다. 두브레인이 만들어지기까지

*이 글은 외부 필자인 이미준님의 기고입니다. 스트레스가 심할 때 돈 쓰는 것만큼 즐거운 것도 없습니다. 차고 넘치는 이커머스들은 쉽게 지르고 또 지르게 만들죠. 직장인의 ‘ㅅㅂ비용’이라고 하잖아요. 하지만 그 스트레스가 쇼핑 때문이라면 이야기는 달라지죠. 쇼핑으로 고통받는 이들 중 제가 잘 아는 두 부류가 있습니다. 1) 집에서 생필품을 계속 챙겨야 하는 사람 2) 회사에서 팀의 먹거리를 계속 챙겨야 하는 사람 이 두 부류의 사람에겐 공통점이 있습니다. 본인의 즐거움보다는 생활을 유지하기 위한 필요 때문에 쇼핑을 한다는 것이지요. 어떨 때는 다른 이들의 요청 때문에 마지못해 쇼핑을 해야 하기도 합니다. 저는 직장인이지만 어쨌거나 아주 마이너하게 ‘주부’라는 직책도 갖고 있습니다. 자평하기로 밥은 좀 하는데 청소에는 남편보다 소질이 없어 5년째 '견습 상태'입니다. 그래서 종종 첫 번째 그룹에 해당되는 일이 많습니다. 회사에는 대부분의 비품이 구비되어 있고 막내 신분을 벗어나서 구매할 일이 많지 않지만 외부인들이 오는 행사를 해야 하거나 할 때면 자리에 놓아둘 생수를 사는 일이 있기도 하죠. 예전에 생수를 여러 개 사기 위해 마트를 오가느라 정말 고생했던 기억이 있어요.

2019년 비상장기업들의 실적 및 재무상태가 공개됐습니다. 이를 토대로 IT벤처업계 주요 플레이어들의 비즈니스 현황에 대해 살펴보고자 하는데요. 이번 포스팅의 주인공은 마켓컬리입니다. 마켓컬리는 'IT벤처업계 슈퍼루키'란 칭호을 받기에 충분하다고 생각합니다. 아침마다 신선한 식품을 집앞으로 배송해준다는 혁신적 사업모델에 힘입어 등장하자마자 뜨거운 관심을 이끌어냈고요. 매년 빠른 속도로 성장을 거듭하고 있습니다. 제 생각에 2010년대 나온 회사 중 거의 마지막으로 기업가치 1조원을 바라보고 있는 스타트업일 것 같습니다. 그렇다면 지난해 마켓컬리의 실제 경영성적은 어땠으며 앞으로 어떤 모습을 보일까요. 차근차근 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 실적추이! 2015년 : 매출 29억원, 영업손실 53억원 2016년 : 매출 173억원, 영업손실 88억원 2017년 : 매출 465억원, 영업손실 123억원 2018년 : 매출 1571억원, 영업손실 336억원 2019년 : 매출 4289억원, 영업손실 986억원 이걸 어떻게 해석해야 할까. 일단 외형성장만 두고 봤을 때는 국내 IT벤처업계에서 가장 잘하고 있는 플레이어라 할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 강정규님의 기고입니다. 지난 2019년 10월, 공문 한 장이 웹콘텐츠(웹툰/웹소설) 업계를 들썩이게 했습니다. 출판유통심의위원회에서 발송한 ‘전자책 유통사의 정가표시 준수 관련 협조문’ 입니다. 요지는 간단합니다. 웹툰이나 웹소설도 ‘도서정가제’를 지켜야 한다는 것이죠. 겉보기에는 법을 지키라는 당연한 말 같지만, 여기에는 웹툰/웹소설 한 편을 '도서’로 취급하여 일정 수준의 ‘정가’를 매겨야 한다는 규제가 숨어 있습니다. (참조 - 도서정가제 때문에 무료 웹툰 못본다고?) 그렇다면 도서정가제는 어떤 제도일까요? 또 이 규제는 웹콘텐츠 사업에 어떤 영향을 끼쳤을까요? 도서정가제 케이스를 살펴보면, 법 규제가 ‘비즈니스 모델’ 발전 방향을 통째로 바꿀 수도 있다는 사실을 알 수 있습니다. ‘도서정가제’는 사실 2003년부터 존재했습니다. 도서에 한 번 정해진 정가를 쉽게 바꾸지 못하게 하는 제도죠. 도입 당시에는 인터넷 서점의 ‘할인경쟁’이 문제였습니다. (참조 - 도서정가제 2003년 2월부터 시행)

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 최근 코로나 사태 이전과 이후에 대한 많은 전문가분들의 인사이트를 들어볼 수 있습니다. 많은 분들이 공감하는 것은 코로나 사태 이전으로 회귀하는 것은 어렵다는 것이죠. 저 역시 상당 부분 동의하구요. 당장 사람들의 습관 하나하나가 바뀌는 듯합니다. 요즘은 제 인생에서 이렇게 손을 열심히 씻은 적이 있었나 싶을 정도로 손을 자주 씻습니다. 피부가 일어날 정도로요. 그것도 모자라서 손 소독제를 항상 바르려고 노력합니다. 그리고 아침에 나올 때 깜빡하고 마스크를 두고 나왔을 때의 느낌은.. 뭐랄까요.. 어렸을 때 학교 근처까지 왔는데 중요한 준비물을 두고 온 느낌?? 그런 느낌을 이 나이가 먹어서도 받게 되네요. 거리를 걸으면서도 그런 생각을 합니다. 불과 2~3개월 전에는 절대 마스크를 쓰고 다니지 않았죠. 그런데 요즘은 마스크를 안 쓰는 사람이 이상해 보이는.. 그런 새로운 세상이 열린 겁니다. 예전의 정상이 비정상이 되고 과거의 비정상이 정상이 되어버린 세상.. 그런 세상을 겪고 있으니 참 신기합니다. 그리고 화상 회의도 그렇죠. 예전에는 대면 회의가 좋고 화상 회의는 좀 답답하고 어쩔 수 없을 때 하는 회의라고 생각했는데 이제는 얘기가 많이 달라졌죠? 대면 회의는 리스크가 있다는 인식이 강하니까요. 코로나 사태가 바꾸어놓은 세상입니다. 그런데요.. 이런 생각도 듭니다. 과거의 그 모습으로 절대 되돌아갈 수 없는 것일까.. 라는 생각 말씀이죠.

*이 글은 외부 필자인 김종규님의 기고입니다. 지난 3월 28일, 클래식 음반사 ‘도이체 그라모폰(Deutsche Grammophon)’가 '세계 피아노의 날' 이벤트를 열었습니다. 조성진을 비롯해 정상급 피아니스트들의 릴레이 연주를 유튜브와 페이스북에서 실시간으로 감상할 수 있었죠. 이보다 앞서 ‘콜드플레이’의 크리스 마틴, 찰리 푸스 등은 인스타그램에서 온라인 공연을 진행했습니다. 엘튼 존이 주최하고 알리샤 키스, 빌리 아일리시 등 유명 아티스트가 대거 출연한 ‘미국을 위한 라이브 룸' 콘서트는 97억원(8백만달러) 이상을 모금했다고 합니다. 우리나라에서는 백예린이 연기된 자카르타 페스티벌에서 선보이려 했던 셋 리스트 그대로 유튜브 라이브를 진행했고, 십센치 권정열과 헨리 등도 합류했습니다. 코로나19 여파로 사회적 거리두기가 확산되는 가운데, 소규모 공연부터 대형 페스티벌까지 줄줄이 취소 혹은 연기됐습니다. 공연음악계는 이 상황에 대응하기 위해 각자 상황에 맞춰 다양한 시도를 선보이고 있습니다. 지금도 페이스북, 유튜브 등에서 수많은 음악 공연이 펼쳐지고 있죠. 기술의 발전은 ‘공연’의 정의를 바꿨습니다. 본래 공연은 ‘무대에 선 예술가가 객석을 향해 자신의 예술을 펼치는 일’을 뜻합니다. 예술가와 관객은 한 공간에 머무르며 동시에 시간의 흐름을 느끼고, 작품이 만들어지는 과정을 함께 경험합니다. 예술가의 작품이 하나하나 끝날 때마다 관객은 박수와 갈채를 보내고 무대는 그렇게 하나의 세계가 됩니다.

'군주론'의 한 구절입니다. "우리는 부모의 죽음은 쉽게 잊어도 재산의 상실은 여간해선 잊지 못한다" ([[마키아벨리]]) 사람이란 존재가 얼마나 이해관계에 예민한지 보여주는 말인데요. 요즘 IT벤처업계에서 위 구절을 상기시키는 사건이 하나 발생했습니다. 배달의민족이 비즈니스 모델로 수수료 모델을 도입한 일입니다. 관련 건에 대해선 최용식 기자가 아래 포스팅을 통해 충분히 설명했고 주로 정책변경의 합당성에 관해 이야기의 초점을 맞췄는데요. (참조 - 배달의민족 수수료 사태.. 어떻게 바라봐야 할까) 저는 그 이전의 문제를 다뤄보려고 합니다. 배달의민족이 정책변경을 하기 앞서 왜 엄청난 저항을 예상하지 못했는지 더 나아가 결과적으로 사과문을 올릴 수 밖에 없었는지에 대해서 말이죠. 사실 배달의민족의 주장은 논리적으로나 상식적으로나 그렇게 틀린 주장이 아닙니다. 광고 모델에서 수수료 모델로 전환하면 오롯이 매칭 정확도에 집중할 수 있는데요. 이용자는 양질의 정보를 얻을 수 있고 영업점도 어뷰징 행위나 무분별한 예산집행 대신 서비스 퀄리티 향상에만 매진할 수 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 지난 3월 26일 LINE은 음식 딜리버리 전문기업인 '데마에칸(出前館)’ 인수 및 공동 사업 추진을 발표했습니다. 데마에칸은 일본 내 제휴 매장수 2만1000곳 이상, 연간 주문건수 3000만건 이상을 자랑하는 현재 일본 최대 규모의 서비스 사업자인데요. UberEats(우버이츠)의 꾸준한 글로벌 시장 확대와 독일 Delivery Hero의 배달의민족 인수 등 음식 딜리버리 업계는 전세계가 주목하고 있는 최근 가장 핫한 비즈니스 영역 중 하나입니다. 조리 음식이 아닌 완제품 등 취급 대상의 확장, 테이크아웃, 모바일오더 등 주문방식 선진화로 시장이 빠르게 성장 중이기도 하죠. 일본 최대 모바일 메신저를 기반으로 다양한 분야로 사업을 확장 중인 LINE에도 음식 딜리버리 시장은 놓칠 수 없는 매력적인 사업 영역이라고 볼 수 있겠죠. 실제로 LINE은 음식 딜리버리 시장 공략을 위해 ‘LINE브로스(1년 만에 종료)’와 ‘LINE델리마’ 사업을, 음식 테이크아웃 시장 공략을 위해 ‘LINE포케오’ 사업을 전개해 왔습니다. LINE은 지금까지 전개해 온 사업 경험을 기반으로 시장 지위를 더욱 공고히 하는 동시에, 이번 자본업무제휴를 통해 비전 실현을 빠르게 앞당기고자 할 텐데요. 관련하여 여러 관점에서 LINE의 행보를 살펴보도록 하겠습니다. LINE의 데마에칸 인수 발표 LINE IR실에서 공표한 내용을 보면 LINE과 NAVER의 자회사 NAVER J.Hub는 양사가 2018년 7월 30일 조성한 ‘미래 Fund’에 150억엔(약 1680억원)씩 총 300억엔(약 3360억원)을 추가 출자해 데마에칸의 지분을 인수하기로 했는데요. 인수 후 데마에칸의 주식 보유 비율은 LINE 35.87%, 미래 Fund 25.05%로 이를 합치면 약 61%(60.92%)에 해당합니다.

*이 글은 36kr 기사를 번역·편집한 것입니다. 지난 4월 2일, 2019년 실적발표를 계속 미뤄오던 루이싱(瑞幸)은 실적발표 대신 '자체조사 보고서'를 들고나왔는데요. 보고서에서 가장 충격적인 부분은 2019년 2분기부터 4분기까지 무려 3800억원(22억위안) 규모의 매출조작이 있었다고 루이싱이 '자백'한 것이었죠. 이는 루이싱 2019년 1분기부터 3분기까지 합계 매출액 4900억원(29억위안)과 거의 맞먹는 금액입니다. 이 보고서가 발표되자마자 루이싱 주가는 80% 이상 내려갔고 하루 내 무려 4번의 서킷브레이커가 발동됐죠. 이날 장 마감 시 루이싱 주가는 75% 폭락했습니다. "(루이싱을 초기부터 투자했던) 따정(大钲)과 유위에(愉悦) 두 투자사의 창업주와 IR 담당자의 전화는 하루종일 통화상태였습니다" 두 투자사와 가깝게 지내는 한 관계자는 36kr과의 인터뷰에서 이렇게 밝혔습니다. 루이싱 임직원을 비롯해 주요 주주와 투자자도 이날 저녁에 잠을 이루지 못했을 겁니다. "아직도 못 쓴 쿠폰이 많은데.." SNS엔 온통 이런 글로 도배됐죠. 머디워터스의 공매도 리포트 이번 '루이싱 매출조작 사태'는 오랜 기간 묻혀있던 중국 테마주의 문제점을 다시한번 들추어낸 것이라 평가받고 있습니다.

"좋은 프로덕트는 단순히 디자인, 개발을 잘한 것과는 다릅니다" "핵심은 '고객은 누구이고, 어떤 고객 가치를 전달할지'를 고민하는 사고방식이에요" “고객 집착. 그게 PO의 존재 이유이자, 스타트업이 성공하는 이유입니다. 대부분의 회사는 자기가 만들고 싶은 걸 만들기 때문이죠” “쿠팡도 제가 책에 쓴 모든 것을 처음부터 갖추고 있지 않았어요” “그러나 ‘고객 집착’과 ‘목적 지향 사고방식’을 실천하면, 필요한 프로세스, 툴은 따라온다고 봐요” “PM, PO가 되는 가장 빠른 방법은, 문제를 찾아내서 해결해보는 겁니다. 그건 꼭 소프트웨어가 아니어도 된다고 생각해요” “개발, 디자인 역량이 핵심은 아닙니다. 공감 능력, 끊임없는 개선 의지, 우선순위화와 실행력. 이런 자질이 있다면, 충분히 훌륭한 PO가 될 수 있어요” 미국 유학에서 공황장애까지 “책날개를 보니 이력이 상당히 독특합니다. 어떤 삶을 살아오셨는지 간략하게 소개해주실 수 있나요?” “초등학교 때 미국 유학을 하러 갔습니다. 어린 나이에 자존심이 강했어요” “무조건 잘해야겠다, 무시당하지 말아야겠다’ 항상 긴장하고 살았던 것 같아요” “고등학교에서 조기 졸업 자격을 얻었습니다. 덕분에 대학 가기 전, 1년 시간이 생겼습니다” “당시 페이스북이 유행했는데요. 저커버그가 저희 라이벌 고교 출신이거든요”

*이 글은 외부 필자인 봉달호님의 기고입니다. 저희 편의점은 요즘 ‘하이브리드 매장’으로 전환을 준비하고 있습니다. 하이브리드 매장이란 낮에는 유인(有人), 밤에는 무인(無人)으로 운영하는 편의점입니다. 완전한 무인 편의점으로 나아가는 중간 단계 혹은 실험 단계인가 하고 기대하는 분들이 계시겠지만, 현실은 그리 ‘스마트’하지 않습니다. 알다시피 현재 국내에 ‘무인 편의점’이라고 소개하는 점포들은 대체로 셀프 계산대 수준입니다. 상품의 이동 경로를 파악하거나 진열대의 무게 변화를 감지하는 방식의 최첨단 무인이 아니라, 모든 것을 손님의 ‘양심’에 맡기고 스스로 계산하고 나가도록 하는 방식입니다. (물론 모든 프랜차이저들이 첨단 무인 편의점에 회사의 명운을 걸고 개발을 진행하고는 있지만 엄청난 설비 비용과 잦은 오류 때문에 상용화는 되지 못하고 있습니다.) 낮에는 유인, 밤에는 무인. 셀프 계산 방식의 이런 하이브리드 매장마저 아직은 실험 단계에 불과합니다. 전국적으로 몇 개 점포를 대상으로 시범 운영하는 중입니다. 저희 편의점이 그런 실험 대상으로 도입을 검토하는 것인데, 역시 문제는 ‘도난 방지책’입니다. 현재로서는 도난 방치책이라고 해봤자 특별한 것이 없습니다. 하이브리드 편의점은 저녁에는 술과 담배를 아예 판매하지 않습니다.

코로나 19 바이러스로 세상이 뒤집힌 지금, 운에 대해 이야기하기에 아주 적절한 타이밍입니다. 흔히 사람들은 ‘운’에 대해 또 '인과관계'에 대해 이런 편견을 가지는 듯 합니다. “운은 노력하지 않는 사람들의 핑계야” “성공하는 사례에는 반드시 뚜렷한 인과관계가 있지!” 흠. 과연 그럴까요? 아래 사례를 살펴보죠. 1990년대 초반 소니는 트랜지스터라디오, 워크맨, CD플레이어에 이르기까지 히트 상품을 잇달아 내놓으며 장기간 성공 가도를 달리는 중이었죠. 소니는 카세트테이프를 대체하고 CD와 경쟁하기 위해 미니디스크를 개발했습니다. 미니디스크는 완벽한 제품이었어요. 크기가 CD보다 작았고, 음악 재생 중 건너 뛰는 결함도 적었으며, 재생과 녹음까지 가능했습니다. 제품을 출시한 1992년 당시, 미니디스크는 워크맨의 카세트테이프를 대체하기에도 이상적인 매체였습니다. 소니의 기존 CD공장에서 생산이 가능해 원가를 대폭 절감할 수 있었고, 소니는 CBS 레코드도 보유하고 있는 만큼, 수익성을 개선할 여지도 있었습니다. 여러모로 잘 될 수밖에 없는 요인이 풍부했죠. 그.러.나. 미니디스크가 기반을 구축하던 무렵, 갑자기 컴퓨터 메모리 가격이 폭락하고 동시에 고속 광대역 네트워크가 등장합니다.

"마케터의 핵심 역량은 '좋아하는 마음'인 것 같아요"

*이 글은 외부 필자인 마시즘님의 기고입니다. 인류는 심각한 기로에 서 있습니다. 기술의 발달로 AI 로봇과 취업 전쟁을 준비해야 하는 때가 된 것입니다. 그래도 저는 먹고 마시는 일 만큼은 로봇이 끼어들 여지가 없다고 생각하고 지냈습니다. 며칠 전 '바리스타 로봇'이 커피를 내려주는 카페가 있다는 사실을 알기 전까지는 말이죠. 터미네이터를 부수는 사라 코너의 기분으로 이 로봇 카페에 방문했습니다. 그리고 눈물을 훔칠 수밖에 없었습니다. 숨 쉴 틈 없이(로봇은 숨을 안 쉽니다) 삐걱삐걱 일하는 바리스타 로봇에게 연민의 감정이 일어났거든요. 오늘은 '로봇의 입장'에서 바리스타라는 직업의 전망을 한 번 살펴볼까 합니다. 그런데 왜 하필 로봇에게 커피를 내리는 일을 시키게 된 것일까요? 바리스타 로봇 이야기는 '공항 커피숍'에서 시작합니다. 비행기를 타야 하니 시간은 촉박한데, 커피를 기다리는 사람들은 많습니다. 초조하게 대기열 사이에 서 있다 보면 이런 생각이 들기 마련입니다.

얼마 전 IT벤처업계를 넘어 대한민국 사회를 흔들었던 이슈가 하나 발생했습니다. 주인공은 바로 배달의민족인데요. 비즈니스 모델을 변경하면서 이해관계자인 자영업자로부터 강한 반발에 직면한 것이죠. 널리 알려진 것처럼 배달의민족은 수백만명의 이용자와 십수만명의 배달점주를 이어주는 서비스입니다. 이용자가 앱을 켜고 버튼 몇번만 누르면 디테일한 주문내역이 배달점주에게 바로 전달될 수 있도록 인프라를 깔았죠. 배달의민족은 그 중간에서 배달점주로부터 소개의 대가를 받는데요. 그 히스토리가 조금 복잡합니다. 처음에는 페이지 상단에 상호를 노출해주는 광고 모델과 거래액 일부를 떼는 수수료 모델을 병행했습니다. 여기서 수수료 모델의 경우 거래가 이뤄질 때마다 꼬박꼬박 비용을 내야 한다는 점에서 배달점주들의 반발에 직면했는데요. 이에 수수료 모델을 폐기하고 광고 모델을 입찰식과 정액식으로 나눠서 운영하기로 했죠. *입찰식은 마치 경매시스템처럼 키워드별로 가장 비싼 값을 지불한 사람에게 광고지면을 주는 것이고 정액식은 매달 얼마씩 고정된 비용으로 광고지면을 주는 것입니다. 시간이 조금 지나자 이번에는 입찰식이 문제를 일으켰습니다. 광고지면을 선점하기 위해 출혈경쟁을 해야 한다는 점 때문인데요. 그래서 입찰식 광고 모델도 포기하되 정액식 광고 모델을 고도화하는 한편 수수료 모델을 다시 도입하기로 했습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍진채님의 기고입니다. ‘시스템 리스크’를 아십니까? 코로나 때문에 하루하루가 고난의 연속이 와중에 '저유가 리스크'까지 겹쳤습니다. 한국은 석유 수입 국가니까 유가가 하락하면 좋은 거 아니야? 그게 왜 리스크야? 라고 생각할 수도 있겠습니다. 자연스러운 반응입니다. 다만 이 정도의 빠른 하락, 깊은 하락은 세계 경제에 여러모로 복합적인 문제를 가져올 수 있고 모두가 두려워하는 '시스템 리스크'로 전이될 수 있습니다. 시스템 리스크란 이 세상을 지탱하는 금융시스템 자체에 문제가 생겨 정상적인 경제활동을 할 수 없게 되는 위험을 의미합니다. 화폐의 작동, 대출, 환전, 송금 등은 저절로 이루어지는 체계가 아닙니다. 미국은 현재 세계 최대의 석유 생산 국가입니다. 그만큼 석유 생산에 참여하는 회사들도 많고요. 미국의 생산량은 1970년대 중반 정점을 찍고 꾸준히 하락하다가 2010년 부근을 기점으로 다시 증가합니다. 여기에 혁혁한 기여를 한 것이 바로 '셰일오일'의 개발입니다. 전통적인 의미의 원유가 있는 퇴적층이 아닌 셰일층에 함유되어 있는 석유를 추출하는 기술이 이 시기에 상용화되면서 미국을 '에너지 독립국'이 될 수 있게 해주었습니다. 현재 미국에는 셰일오일 개발에 참여하는 회사가 많습니다.

친애하는 독자님들. 다사다난한 2020년의 봄, 어떻게 버티고 계신가요? 오늘 제가 준비한 기사는 최고 힙한 한 IT 매체의 종사자들이 제각각 꼽아본 가심비템인데요... "(불쑥)최고 힙한 IT매체? 그게 뭔데?" "당근 아웃스탠딩이쥐~" (오늘 기사 컨셉은 뻔뻔함입니다...) 큼큼. 사실 이 기사를 준비하며 첫 타자로 아웃스탠딩의 소울(?) 최용식 기자의 아이템을 먼저 다룰 예정이었습니다. 그러나 그의 반응은... "엇...근데 저는 정말 물건에 관심이 없어서 무엇을 말씀드려야 할지..." 네, 익히 알고 있었습니다. 무소유를 형상화한듯한 저 깨끗한 책상을 보셔요... (아웃스탠딩의 법정스님...?!) 어쨌든 기사는 발행해야하므로(ㅋㅋ) 저는 이렇게 부탁합니다.

*이 글은 외부 필자인 하난희님의 기고입니다. 회사에 출근한 지 갓 일주일이 지난 어느 날. 전체 미팅 초대장이 날아왔습니다. 미팅 제목은 ‘2019년 3분기 OKR 회고'. 회의실에는 이미 모든 직원들이 앉아 있었고, 원격근무 직원들은 ‘​줌(​Zoom)’으로 참여했습니다. 스크린에는 ‘마이로(Miro)’​ 보드 한 장이 띄워져 있었습니다. 옆에 앉은 UX디자이너에게 이게 무슨 자리냐고 물어봤더니 지난 분기 OKR 회고 미팅이라고 하네요. “그럼 저 이미지는 뭐예요?” “지난 분기 동안 우리가 한배를 타고 어떤 목표를 향해 얼마나 잘 항해했는지, 어려움은 무엇이었는지 등을 간단하게 적어 해당 영역에 붙여야 돼요” 전 입사한 지 얼마 안 됐으니 걱정하지 말고 분위기만 보라고 덧붙였습니다. 팀 회고는 얼마 전에 했지만, 전사 회고는 처음이었습니다. 우선 직원들이 작성한 포스트잇들을 비슷한 유형끼리 묶어 그룹을 만들었습니다.

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 지난 3월은 정말 힘든 시기였죠. 특히 3월 중순 미국 Fed가 무제한 양적완화를 발표하던 전후에 나타난 주식 시장을 비롯한 금융 시장 전반의 변동성은 글로벌 금융위기 당시의 셀링 클라이맥스를 연상케 할 정도였답니다. (참조 - 금융시장에 이렇게 ‘격렬한 떨림’이 나타나는 이유) 그때를 겪어본 투자자들도 깜짝 놀라는.. 그런 정도의 하락장이었죠. 다행히 Fed의 과감한 조치들.. 무제한 양적완화를 통해 은행 시스템으로의 전이를 차단하고.. 통화스와프를 통해 이머징 주요국으로의 전이를 차단하고.. 마지막으로 회사채 매입 프로그램을 통해 지금 현재 가장 문제가 되고 있는 회사채 시장의 기능을 정상화하는.. 이런 일련의 조치들 덕분에 금융 시장의 미친 듯한 떨림은 다소나마 진정되는 모습입니다. 코스피 지수도 1400포인트 초반에서 지금은 1700포인트 초반이니 많이 개선되어 있네요. 그럼 이제 어느 정도 클라이맥스는 지나간 것인가? 이걸 조금 더 직설적인 표현으로 바꾸면 주식 시장의 바닥은 지났는가.. 라는 질문이 될 겁니다. 사실 제가 이걸 알면 글을 쓸 필요가 없겠죠. 당장 주식 시장의 트레이더로 나가서 저점에 사고 고점에 팔고.. 이런 트레이딩을 할 겁니다.

디지털 트랜스포메이션이 화두입니다. 제조, 유통, 금융 등 분야를 가리기 않고, 기업들이 '디지털 전환'을 외치고 있습니다. 클라우드 도입은 이 '디지털 전환' 계획에 빠지지 않는 한 축입니다. 디지털 시대에 살아남으려면 유연함과 연결성이 필요하니까요. 아직 글로벌 대비 도입 비중도 한참 낮습니다. 이렇게 바람이 불면, 순풍을 받는 배가 있는 법. 아마존웹서비스, 마이크로소프트 같은 기업이 국내 클라우드 사업을 빠르게 확장합니다. 베스핀글로벌, 메가존 등 클라우드 전환을 직접 도와주는 매니지드 서비스 프로바이저 (MSP)도 쑥쑥 큽니다. 더 뒷단으로 가보면, 조용하지만 빠르게 성장하는 사업이 또 하나 있습니다. 바로 데이터센터(IDC) 운영 사업입니다. 서버와 통신장비를 설치할 곳이 필요한 기업에 데이터센터 공간 일부를 빌려주는 비즈니스죠. ICT업과 부동산업의 경계에 걸친, 이른바 '디지털 부동산' 사업입니다. 상용 데이터센터 시장 규모는 2018년 기준 약 6000억원. 2014년 4570억원에서, 4년만에 30% 이상 성장했습니다.

*이 글은 외부 필자인 전시진님의 기고입니다. 할 일 관리 어떻게 하시나요? 저는 문자가 무제한이던 중학생 때부터 ‘예약문자’를 이용했습니다. 집에 가서 할 일을 집에 도착할 시간 또는 씻고 나왔을 시간 즈음에 보내두는 거죠. 공부를 이렇게 관리했다면… ^^ 노트북을 사용한 대학생 시절, 본격적으로 다양한 방법을 찾아 할 일을 관리하기 시작했습니다. 주간 ‘할 일 다이어리’를 써보기도 했고, A4 사이즈의 ‘할 일 관리 레이아웃’을 이면지에 출력해 작성해보기도 했죠. 스마트폰을 사용하기 시작한 뒤에는 캘린더 앱이나 에버노트를 이용했습니다. 그러나 아날로그는 보관이나 검색이 불편합니다. 캘린더 앱이나 에버노트는 반복 알림, 빠른 추가 등 불편한 기능들이 있었고요. 할 일 관리에 집중한 앱을 찾으면서 세운 저만의 기준은 3가지였습니다. 1) 실시간 동기화가 필요합니다. 업무는 보통 PC로 하고, 할 일 등록은 스마트폰에서 하니까 두 디바이스가 동기화되어야 합니다. 2) 빠른 할 일 추가 기능이 있어야 합니다.

*이 글은 외부 필자인 최호섭님의 기고입니다. 1996년이었던가, 모토로라의 스타택을 처음 봤을 때 충격은 지금도 말로 표현하기가 쉽지 않습니다. 일단은 밖에서 걸어 다니면서 전화를 할 수 있다는 사실 자체가 여전히 놀라운 시절이었고, 당시 휴대전화가 이른바 ‘벽돌’이라고 불릴 만큼 큼직했던 것과 달리 얇고 손바닥만 한 데다가 ‘딸깍’하는 소리와 함께 펼치면 얼굴에 묘하게 달라붙는 느낌이 신기했습니다. 무엇보다 광고에서 스타택을 셔츠 주머니에서 스윽 꺼내 드는 장면은 스타택을 동경의 대상으로 만들었고, 결국 1999년 즈음 ST-7760이라는 모델명까지 기억하는 스타택을 구입해서 한동안 즐겁게 썼던 기억이 있습니다. '폴더'의 추억 스타택은 큰 인기를 누렸고, 이후 비슷한 형태의 이른바 ‘폴더’ 디자인은 대세가 되어서 수많은 휴대폰에 적용됐죠. 특히 국내에서는 바깥쪽에 작은 화면을 두는 듀얼 디스플레이를 적용하면서 이를 크게 발전시키기도 했습니다. 폴더 휴대폰은 꽤 실용적인 디자인이었습니다. 접어서 주머니에 넣어두었다가 필요할 때 펼치면 쓰기 편한 크기가 됩니다. 크기와 휴대성을 손상하지 않고 휴대전화를 만들 수 있는 아주 효과적인 방법이지요. 하지만 이는 커다란 화면이 미덕이 되는 스마트폰의 등장과 함께 역사의 한켠으로 사라졌습니다. 그리고 약 10여년 만에 이 ‘접는 휴대전화’는 다시 하나의 기술 흐름으로 다가오고 있습니다.

'깡'은 비의 최신 타이틀곡입니다. 색다른 시도를 해보겠다는 목표 아래 길이 이끄는 프로듀싱팀 '매직맨션'에 '나'답지 않은 곡을 달라고 주문했는데요. https://www.youtube.com/watch?v=xqFvYsy4wE4 결과는? 썩 좋지 않았습니다. 음원차트 진입에 실패한 동시에 대중으로부터 외면을 받았으니까요. 그 이유가 무엇인가 생각해보면 조악한 퀄리티와 애매한 컨셉이 문제였습니다. 하지만 옛말에 '승패는 병가지상사'라고 (군인은 이길 수도 있고 질 수도 있다는 뜻) 아무리 스타라도 계속해서 히트작만을 내놓을 순 없습니다. 그런데 말이죠. 깡은 일반적인 졸작과 다르게 한 가지 흥미로운 포인트가 있었습니다. 유튜브에서 굉장히 핫한 '밈(인터넷유행문화)'으로 자리를 잡았다는 것입니다. 유튜브 댓글을 보면 분위기를 알 수 있는데요. https://www.youtube.com/watch?v=ZdrUWlG2ZQE 예전에 잘 나갔던 가수가 과감하게 새로운 시도를 했으나 트렌드를 소화하지 못하고 오히려 촌스러움을 보였다는 점이 미묘하게 웃음을 자아냈기 때문이죠. 좀 더 구체적으로 설명해보겠습니다. (1) 음악과 가사

*이 글은 외부 필자인 조슈아 제임스님의 기고입니다. 여러분이 한 대학의 IT팀장이라고 가정해 봅시다. 코로나 같은 판데믹이 발생했습니다. 총장이 현재 대학 인프라로 100% 온라인 강의가 가능한지 물어봅니다. 아마도 “예"라고 대답하겠죠. 그리고 속으로 생각합니다. “적어도 IT팀에 한 명쯤은 총장의 주문을 구현할 수 있지 않을까?” 팀원 중 누구도 정규 IT 트레이닝을 받은 적이 없지만, 그건 팀장인 여러분도 마찬가지니 아마도 괜찮을 거라고 생각합니다. 여러분은 팀원들에게 앞으로 2주 내에 100% 온라인 강의가 가능하도록 준비해야 한다고 알려줍니다. 팀원들 역시 팀장에게 “아니오"라고 하기 어려우니 “예"라고 대답합니다. 하지만 누구도 시스템이 제대로 작동하리라 생각하지 않습니다. 시스템이 다운될 경우, 책임을 회피할 방법만 고민하고 있죠. 가장 손쉬운 방법은 책임 떠넘기기입니다. 이런 경우엔 시스템을 개발한 외주업체 탓을 하면 됩니다.

"나의 일이 누군가의 삶에 도움이 된다는 사실을 마주했을 때 큰 보람을 느꼈어요"

얼마 전 일이었죠. 네이버와 카카오가 공식적으로 대표이사 연임을 결정했습니다. 먼저 네이버의 한성숙 대표의 경우 2017년부터 2020년까지 모두 3년의 임기를 마친 바 있습니다. 이번 주주총회 의결에 따라 추후 2023년까지 더 활동하게 되고요. 여민수-조수용 카카오 대표는 2018년부터 2020년까지 모두 2년의 임기를 마무리했습니다. 두 사람도 주주총회 의결에 따라 앞으로 2022년까지 활동하게 됩니다. 이들은 지금까지 커리어와 능력을 인정받아 IT벤처업계를 대표하는 회사의 전문경영인이 됐고 기업가치 상승과 당면과제 해결이라는 두 가지 미션을 수행하고 있는데요. 취임 이후 활동을 돌아보고 앞으로 어떤 모습을 보일 것인지에 대해 잠시 조망해보는 시간을 가져보도록 하겠습니다. 먼저 네이버. 한성숙 대표의 약력을 간단하게 정리하자면 엠파스에서 검색사업본부장을 맡다가 2007년 네이버로 이직한 후에는 검색품질센터이사와 서비스본부장을 역임했습니다. 한성숙 대표의 강점과 경쟁력은 오랜 벤처기업 근무경험, 업무 몰입성, 서비스 운영 디테일로 정리할 수 있는데요. 그가 재직했던 시절 엠파스는 네이버 독주체제 속에서도 끝끝내 생존하며 SK에 인수됐고요. 네이버 역시 구글의 공세 속에서도 검색점유율 70~80%를 유지했습니다.

*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 빌 게이츠, 굳이 마이크로소프트 창업자라는 호칭을 붙이는 게 어색하게 느껴질 정도로 유명한 인물이죠. 하지만 이번 글에서 빌 게이츠는 주연이 아닌 그저 조연일 뿐인데요. 이번 글의 주인공은 바로 그의 아내 멜린다 게이츠입니다. 멜린다라는 이름은 아무래도 낯설게 느껴질 텐데요. 평소 국제 뉴스를 관심 있게 보시는 분이라면 게이츠 부부가 둘의 이름을 딴 ‘빌 앤 멜린다 게이츠 재단’을 만들었고 이곳을 통해 전 세계 곳곳에서 가난과 질병, 굶주림, 각종 차별 등과 맞서 싸우고 있다는 걸 보신 적이 있으실 겁니다. 뉴스를 통해서 멜린다 게이츠라는 이름을 들어보신 적이 있는 분들이더라도 대부분은 그를 빌 게이츠의 아내 정도로만 알고 계실 텐데요. 멜린다 게이츠라는 사람이 누군지, 그가 빌 게이츠와 결혼하기 전까진 어떤 경력을 쌓아왔는지, 재단에서는 어떤 일을 하고 있는지 등에 대해서까지 아시는 분은 많지 않을 거 같습니다. 그건 저 역시 마찬가지였는데요. 재단의 이름이 빌 앤 멜린다 게이츠 재단이긴 하지만 실제로 재단을 이끌어나가고 어디에, 얼마를 기부(투자)할지를 결정하는 핵심적인 업무는 빌 게이츠가 맡아서 할 거라고 생각했었습니다. 멜린다에게 공동의장이란 직함이 붙은 건 빌의 아내에 대한 예우 차원이라고 생각했던 게 사실입니다. 멜린다 게이츠는 누구인가 하지만 멜린다 게이츠의 책 ‘누구도 멈출 수 없다’를 읽고 나서 이런 저의 생각은 완전히 달라졌습니다. 워런 버핏 버크셔해서웨이 창업자는 이 책에 대해 “지금까지 읽은 책 중 최고라고 생각한다”라고 말했는데요.

독자님들... 여/쭉/메/워!!!!!!!!!!!!!! 이게 무슨 뜻인지 아세요? 정답은 국내 4대 여초사이트의 앞글자만 딴 거랍니다! 풀어서 쓰면 여성시대 / 쭉빵까페 / 메갈리아 / 워마드죠. 오늘은 이중에서 여성시대, 줄여서 '여시'를 다뤄볼겁니다. 사실...회원수 규모만 놓고보면 4대 여초사이트 중에서 쭉빵카페가 1위이긴 합니다. 여시까페의 시작 역시 쭉빵카페에서 분리되어 나온 것이고요. 다만 여시까페의 회원수가 적음에도 현재의 일방문수, 까페앱수, 게시물수, 그에 따른 다음 까페 랭킹단계 등이 쭉빵보다 더 높다는 점, (더 활발한 커뮤니티란 의미죠) 쭉빵 이용자들의 나이대가 여성시대보다 다소 낮다는 점, (쭉빵은 10대들도 가입 가능) 그리고 특유의 가입절차로 인해 여시가 타 여초카페에 비해 남성의 유입률이 현저하게 적다는 점, 그리고 주변인들에게 물어본 느낌적 느낌의 화제성 등을 참작했습니다. 어쩌면 독자 분들중에는 여초 커뮤니티에 대한 불편한 감정을 가진 분도 계실 겁니다. 여초 커뮤니티에 대한 비판적 여론이 일정 부분 존재하나 무시못할 여론의 광장인 것도 사실입니다. 영향력도 무시못할 정도로 크고요. 일방문수를 보세요! (참고로 제목의 하루방문수 270만은 3월 29~4월 1일까지의 평균) 이번 기사에서는 정치나 젠더이슈를 최대한 배제하고 광장으로서의 여시의 발자취와 현재 영향력 등을 살펴보려 합니다.

네이버에서 축구와 야구 웹게임을 책임졌고 온라인 게임사 넥슨의 유럽 지역 투자 업무를 담당했던 직원이 있었습니다. 고등학생 시절 육상 선수로 활동하기도 했고 사회 생활을 하면서도 운동하는 습관을 늘 지키고 있었지만... 아이가 태어나고 나라와 나라를 오가는 출장이 계속되며 운동을 점점 멀리하게 됐습니다. 그러던 어느 날. 스코틀랜드 출장지에서 정장 입은 블루컬러 직장인들이 대형 트럭에 꾸며진 운동브랜드 체험 행사에 줄을 서서 기다리는 걸 발견합니다. “어느새 저도 운동을 안해도 되는 이유를 찾고 있었더라고요” “점심시간에 어떻게든 시간 내서 회사 앞에서 운동하려는 분들이 저렇게 많은데" "제가 운동 안 하는 건 정말 핑계라는 생각이 들었습니다” (박경훈 짐티 대표) 무모한 도전과 고객 경험 확보 비록 체험 행사였지만 회사까지 찾아오는 운동 서비스를 보고 '필'을 받은 박 대표는 한국에 돌아와 회사에 사표를 던집니다.

*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 채용이 중요할까요? 교육이 중요할까요? "물론 채용이 중요하죠. 사람은 변하지 않습니다. 처음부터 회사에 맞는 인재를 채용한다면 대부분의 문제는 해결됩니다." "교육이 더 중요하죠. 채용만 하고 교육을 시키지 않으면 직원의 잠재력을 100% 발휘할 수 없습니다. 장기적인 관점에서 교육이 중요합니다." 사람마다 생각이 다르겠죠. 채용과 교육 모두 중요하다고 할 수 있겠습니다. 채용과 교육 중 무엇이 중요한 게 아니라 채용을 잘해 좋은 인재를 선발하고 교육을 통해 더 성장할 수 있도록 돕는 것이 맞는 방향이라 할 수 있겠습니다. 하지만 한 가지 확실한 사실이 있습니다. 채용에 실패했을 경우 교육을 통해 변화시키는 데는 너무나 큰 비용이 든다는 점입니다. 사람은 쉽게 바뀌지 않고, 바꾸기 위한 노력에는 시간과 비용을 포함해 많은 투자가 수반되죠. 채용은 불필요한 비용을 줄이고 효율적이고 강한 조직을 만드는 첫 번째 단계로서 무엇보다 중요합니다. 물론 대부분의 사람들은 채용이 중요하다고 말합니다. 그런데 실제 경영진이나 인사담당자가 채용에 투자하는 시간은 얼마나 될까요? 중요성에 비례하여 그렇게 많지는 않을 겁니다. 여러 급한 업무 처리로 인해 채용에 대한 시간 투자는 뒤로 밀리기 일쑤죠. 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 채용이 전부라고 말한다면 실제 업무 시간은 그 중요성만큼 시간을 투자해야 하는 거죠. '사장의 원칙'이라는 책에서는 채용 시간 투자에 대한 중요한 얘기가 나옵니다.

“아마존이 금융 서비스업에 진출하면 JP모건과 뱅크오브아메리카를 합친 가치를 능가할 것이다” - 월스트리트저널 “아마존이 금융업에 진출할 경우, 대규모 플랫폼과 기술 역량을 기반으로 향후 5년 내 7000만명 이상 고객을 확보할 수 있을 것. (…) 미국 3위 은행 수준으로 성장할 수 있다” - 베인앤드컴퍼니 '글로벌 IT공룡이 금융업에 진출한다' 핀테크 열풍이 불고, IT기업이 조금씩 금융 서비스를 내놓으면서 심심치 않게 들려오는 말입니다. 그리고 IT 공룡 예시를 들 때 항상 빠지지 않고 나오는 곳! 바로 아마존이죠. 3억명의 활성 사용자, 1억명의 아마존 프라임 고객, 500만명의 판매자를 확보한 거대 플랫폼이잖아요. 게다가 상거래와 관련된 수많은 데이터도 가지고 있죠. 확실히 아마존이 금융업을 한다면 대단한 파급 효과가 있을 겁니다. 무엇보다 아마존의 ‘고객 집착’ 마인드는 여태까지 여러 번 세상을 놀라게 했고요. “아마존이 이커머스 편리하게 만들었잖아. 은행, 카드 같은 금융 서비스도 혁신하지 않을까?” 이런 기대감이 드는 건 당연합니다. 하지만 수없이 쏟아져나오는 ‘아마존이 금융을 삼킬 거다’ ‘아마존 뱅크가 온다’ 같은 헤드라인을 보면서,

*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. IT, 게임처럼 분위기가 자유로운 업종에서 먼저 시도했던 재택근무가 최근 코로나19 때문에 갑자기 주 근무 형태가 되어버렸습니다. 강제로 대세가 되었지만 직장인의 70%가 재택근무를 하고 싶다는 조사 결과가 나오는 걸 보면, 직원 만족도를 높이는 가장 효과적인 도구 같다는 생각도 듭니다. (참조 - 직장인 10명 중 7명 "재택근무가 더 좋다") 물론 모든 직원이 만족하는 도구란 없는 법이죠. 재택근무의 경우, 사원~대리급보다는 상사들이 더 불만스러울 겁니다. 직원들이 일하는 모습을 확인하거나 업무를 지시하기가 어렵습니다. 설명이 길어지고 불필요한 오해가 생기는 상황이 짜증 나기도 하겠죠. 위 직급자들이 불편해하는 제도가 도입되면 죽어나는 건 중간관리자들입니다. 짜증과 답답함을 호소하는 상사들과 일은 열심히 안 하면서 투덜거리는 부하직원 모두 어르고 달래다 보면 이런 생각이 듭니다. “차라리 출근하고 말지, 이게 뭔 짓일까?” 중간에 ‘낀 직급’에 있는 분들을 위해 재택근무할 때 어떻게 업무를 진행해야 하는지 이야기해보겠습니다. 1. 재택근무는 사무실 공간과 '맥락'이 다릅니다. 우리가 평소 회사에서 보이는 행동과 말투는 거의 유사합니다. 주변 동료들 역시 일정한 패턴으로 이 정보(행동, 말투)를 해석합니다.

*이 글은 외부 필자인 오건영님의 기고입니다. 지난 글에선 통화 스와프에 대해 말씀을 드렸습니다. (참조 - 요동치는 금융시장에 ‘통화 스와프’ 체결이 주는 신호) 음.. 그런데요.. 일단 그 효과가 무엇인지에 대해서는 이해가 되셨겠지만 왜 저런 정책이 나오는지에 대해서는 잘 모르겠다.. 라는 말씀을 하실 수 있을 듯하여 이번 글에서는 코로나 사태로 인해 금융시장이 왜 이렇게 무섭게 반응하고 있는지에 대한 전반적인 설명을 드려볼까 합니다. 일단 최근 금융시장에서 격렬한 떨림이 나타나게 된 원인을 살펴보죠. 코로나 바이러스가 중국뿐 아니라 이탈리아를 비롯한 유럽, 그리고 미국까지 퍼져나갔죠. 유로존은 말 그대로 유로존, 즉 국가 간 인력 이동이 자유롭습니다. 이탈리아에서 개인이 편하게 다른 국가로 이동이 가능하다는 의미겠죠. 네.. 사람의 이동이 편한 것처럼 바이러스의 이동도 편했을 겁니다. 유럽의 코로나 바이러스 확산 속도는 이미 중국을 넘어섰죠. 미국 역시 마찬가지입니다. 뉴욕이라는 금융 중심지가 셧다운되는 사상 초유의 현실이 눈 앞에 펼쳐지게 되죠. 네.. 그럼 당연히 이런 생각이 들 겁니다. 이건 정말 이례적인 사건이고 당연히 금융시장은 격렬하게 반응할 수밖에 없다.. 라구요. 저 역시 전적으로 동의합니다. 그런데요.. 이것만으로는 설명이 안 되는 부분이 있습니다.

*이 글은 외부 필자인 김광섭님의 기고입니다. “저기요… 이거 쓰라고 만든 거죠?” 공공기관이나 금융권의 앱을 쓰다 보면 내 속이 터지건, 스마트폰이 터지건 둘 중 하나는 터지라고 만든 것 같은 어처구니없는 고구마 앱이 있습니다. 이런 답답한 앱은 안 쓸 수 있다면 많은 사람들이 분노하지 않았겠죠. 하지만 행정처리 때문에 쓸 수밖에 없는 공공서비스 앱이나 귀여운 월급이 담긴 은행 앱이라면 피할 수 없습니다. 쾌적한 UX를 기대했던 사용자들은 오히려 수명이 줄어들어 가는 걸 느끼면서 이렇게 생각합니다. “쯧쯧, 역시 OO조직은 적폐 집단이야. 그러니까 UX 분야 전문가가 한 명도 없겠지” “앱을 최악으로 만들고, 아마 잘못된 줄도 모를걸?” 제 경험상 ‘그런 앱’을 만든 회사라도 대부분 UX기획자가 있고, 놀랍게도 꽤 열심히 일하고 있습니다. 그러니까 OO조직도 좋은 앱이 무엇인지는 안다는 거죠. 그렇다면 왜 이 세상에는 아직도 사람 속을 터지게 하는 누드김밥 앱들이 휴전선 일대 지뢰처럼 도사리고 있는 걸까요? 모두가 싫어하는 UX 대환장 파티가 자율주행차가 돌아다니는 2020년까지 심심찮게 튀어나오는 이유가 무엇인지, UX가 망가지는 과정을 짚어봅시다.