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경영
왜 중소기업-초기기업은 1인기업의 한계를 벗어나기 힘들까
직장인들이 회사에 대해 뒷담화를 할 때 꼭 나오는 말이 있습니다. 지나치게 많은 의사결정권이 창업자 1명에게 집중됐다는 것입니다. 공통적으로 나오는 이야기를 정리하자면 다음과 같습니다. "말 한 마디에 모든 게 바뀌어요" "그가 신뢰하는 사람이라면 승승장구지만 소위 말해 찍힌 사람이라면 회사생활이 쉽지 않을 것입니다" "뭔가 폐쇄적인 느낌이에요. 현재 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 정보를 접하기 어렵습니다" "예스맨을 선호해요" "경영진이 자꾸 바뀝니다. 외부에서 좋은 인력을 영입해도 결국 가족과 지인만 남게 되더라고요" "연봉이 짜요" "본인 외 나머지 사람을 교체 가능한 대상이라고 보는 것 같아요. 그런 사람만 뽑는 것 같기도 하고요" "임원과 팀장 모두 허수아비에요" "대표님이 아니라 대리님 같아요. 사소한 것 하나하나까지 보고를 하고 승인을 받아야 합니다" "감정의 등락이 심하다는 게 느껴져요. 그리고 여기에 따라 업무태도가 바뀝니다" "업무방식이 주먹구구에요. 오직 기준은 마음에 드냐, 안드냐죠" 여기서 좀 더 나아가면 독재와 전횡이란 말이 나오고요.
디지털카메라 시장으로 본 내연기관차의 5단계 종말 시나리오
*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. 스마트폰에 밀려 축소되던 디지털카메라(디카) 시장이 소멸 위기에 처했다는 건 더 이상 뉴스도 아닙니다. 카메라영상기기공업회(CIPA)에 따르면, 올해 1~8월 누적 세계 디카 판매대수는 485만대로 전년 동기 대비 49.7% 수준에 그쳤습니다. 원래도 꾸준히 줄었는데 코로나 사태로 인한 외출 자제령이 확산되면서 직격탄을 맞았죠. 작년엔 그래도 1522만대가 팔렸는데요. 이대로 가면 올해는 작년의 절반인 700만~800만대로 떨어져, 1999년 디카 태동기 이후 처음으로 연 1000만대가 무너질 게 확실합니다. 그런데 디카의 종말에는 흥미로운 구석이 있습니다. 디카시장의 소멸 과정이 테슬라의 약진 이후 내연기관차가 겪을 미래에 상당한 시사점을 주기 때문입니다. 어떤 시사점이 있는지 설명드리겠습니다. 2007년 12월 애플의 아이폰 등장 이후 피처폰 시장은 급격히 무너집니다. 피처폰의 거인 노키아의 휴대폰 사업부가 공중분해되기까지 채 5년이 걸리지 않았습니다. (참조 - 기존 자동차업계가 테슬라를 따라잡지 못하는 이유 '레거시 코스트') 잘 생각해보면 스마트폰과 피처폰은 동시에 가질 필요가 없는 완벽한 대체재입니다.
최원석
6일 전
스타벅스의 미래를 결정한 '프라푸치노 논쟁'
*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 스타벅스, 굳이 설명할 필요가 없는 브랜드인데요. 전 세계 80여개국에서 3만곳이 넘는 매장을 운영하는 연매출 30조원 규모의 세계 최대 커피 프랜차이즈죠. 전 세계 커피 업계에서 그 누구도 따라올 수 없는 입지를 구축한 회사입니다. 이번 글에서는 스타벅스 역사상 가장 뜨거웠던 내부 논쟁에 대해서 알아보겠습니다. 만약 이 논쟁의 결과가 다른 방향으로 흘러갔더라면 그리고 스타벅스가 고객의 요구에 무관심했다면 어쩌면 오늘날 우리가 알고 있는 스타벅스는 없었을지도 모르기 때문이죠. 오늘의 작은 결정이 기업의 내일에 얼마나 큰 영향을 미치는지 스타벅스의 사례를 통해 알아보겠습니다. 기업의 원칙은 과연 누구를 위한 원칙이어야 하는지에 대해서 살펴보겠습니다. "이건 팔아선 안 돼" 프라푸치노(Frappuccino)는 스타벅스의 대표 메뉴입니다. 갈아 만든 얼음에 커피를 섞어 낸 음료죠. 추가로 들어가는 재료에 따라 ‘자바칩 프라푸치노’, ‘유기농 말차 프라푸치노’, ‘딸기 레이어 슈크림 프라푸치노’ 등 다양한 메뉴가 있죠. 차갑다는 뜻의 이탈리아어 ‘프라페’(frappe)와 ‘카푸치노’(Cappuccino)를 합성해서 이름입니다.
홍선표
10일 전
도전과 배움의 연속이었던 '핀란드에서 창업하기'
*이 글은 외부 필자인 배동훈님의 기고입니다. 난생처음 가는 나라에, 그것도 여행이 아니라 일하러 가는 심정은 두렵기도 하고 신기하기도 합니다. 기온이 영하 20도까지 내려가던 2013년 1월, 1년이 안 된 짧은 독일 생활을 마무리하고 새로운 직장인 노키아에 출근하기 위해 핀란드로 향했습니다. 하지만 핀란드의 짧은 여름처럼 노키아 시절은 오래가지 않았습니다. 2014년, 노키아 폰사업부가 MS에 매각되면서 앉은 자리에서 소속이 바뀌었습니다. 동료들은 심기일전해 힘내 보려고 했지만, MS는 슬금슬금 프로젝트들을 취소시키더군요. 인수 1년이 채 지나지 않은 이듬해 가을, 핀란드 모바일사업부는 대규모 해고를 단행했고, 남은 팀도 몇 개월 뒤에 거의 사라졌습니다. (참조 - 무엇이 '휴대폰 공룡' 노키아를 망하게 했을까) 지금의 노키아는 네트워크 사업부가 핵심인 전혀 다른 회사나 마찬가지입니다. 고비를 3번 넘긴 저도 결국, 구조조정의 영향을 받게 되었습니다. 한국으로 돌아갈 수도 있었지만, 저는 창업을 선택했습니다. 창업에 관대하고 재취업 프로그램이 활성화된 핀란드 핀란드 사회는 이민자에게 비교적 관대하고 친절합니다.
배동훈
11일 전
좋은 인재를 알아볼 수 있는 (지극히 사적인) 면접 팁
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 평균적으로 1주일에 2~3건 정도 면접관으로 참여합니다. 많을 경우엔 5건 이상일 때도 있습니다. 면접관으로 참여한 지 9년 정도 되었으니 꽤 많은 면접을 경험했다고 할 수 있겠네요. 이렇게나 많은 경험이 있어도 면접은 늘 어렵습니다. 아니, 면접에서 좋은 인재를 알아보기는 늘 어렵습니다. “사업의 승패에 대해서는 확신이 있지만 사람을 판단하는 건 50% 정도밖에 자신이 없다” 고 이병철 삼성 회장의 말인데요. 사업의 성공 여부보다 사람을 판단하는 게 더 어렵다니, 짧은 면접 시간에 좋은 인재를 알아보기가 얼마나 쉽지 않은지 알 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 채용에 더 많은 시간을 투자하고 좋은 인재 선발을 위한 노력을 지속해야 합니다. 이전 글에서도 썼지만 채용이 가장 중요하고, 채용을 결정하는 핵심은 면접에 있기 때문입니다. (참조 - 당신이 하는 일 중 채용이 가장 중요합니다) 앞으로는 공채 형식의 선발은 점점 사라져가고 수시 채용과 상시 채용이 확대될 텐데요. 이렇게 되면 스펙, 서류보다는 면접의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없습니다.
김도영
18일 전
창업자의 과도한 ‘성실함’은 독이 될 수도 있습니다
*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 코로나19는 사스나 메르스 때처럼 몇 개월 정도 고생하면 끝나는 게 아니라 2, 3년 뒤에도 모른다는 소리까지 나오고 있습니다. 많은 회사들의 상황이 나쁘다는 건 재무제표를 보지 않아도 알 수 있죠. 이미 감원한 곳도 매우 많습니다. 월급 받는 입장에서는 가시방석입니다. 그런데 다른 쪽에서는 창업한 지 1년도 안 돼 매출 몇억원이네, 벤처캐피탈에서 몇십억원 투자를 받았네, 엑시트해서 몇백억원대 부자가 되었네 같은 소식이 들려옵니다. '나도 창업 한번 해볼까?'라는 생각이 떠오르게 되죠. 국내 신규 등록 법인이 2019년, 사상 처음으로 10만개를 넘겼습니다. 정부의 창업 지원사업 규모는 4조원이 넘습니다. 단순하게 계산하면 신생법인 당 4천만원에 달하는 정부지원금이 할당된 셈입니다. 이 정도 지원을 받을 수 있다면, 아이디어를 실현시켜 당당한 사업가로 성장할 수 있을 것 같습니다. 문제는 성공 확률입니다. 제가 지난 5년간 스타트업의 사업 모델을 코칭하면서 지켜본 바로는, 의미 있는 매출을 올리면서 만 3년을 버텨내는 스타트업은 5%도 안 됩니다.
다니엘
19일 전
손정의는 왜 ARM을 젠슨 황에게 내줘야 했을까?
*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. 소프트뱅크가 ARM을 엔비디아에 매각하는 것을 보고 무척 혼란스러웠습니다. 소프트뱅크 손정의(孫正義· 일본명 손 마사요시) 회장은 2016년 ARM을 무려 320억달러 (약 37조원)에 인수하면서 “바둑으로 치면 30수 앞을 내다본 것”이라며 엄청난 의미를 부여했었지요. 그런데 불과 4년 만에 인공지능(AI) 반도체에서 패권을 노리는 미국 엔비디아에 ARM을 팔아버린 것입니다. 물론 소프트뱅크로서는 최근의 자금난을 해결할 필요도 있었겠지요. 딜 자체도 나쁘진 않습니다. 소프트뱅크와 엔디비아가 합의한 ARM의 가치는 400억달러(47조원)로, 2016년 소프트뱅크가 인수한 가격을 10조원이나 웃돕니다. 소프트뱅크로서도 크게 남는 장사이니 이런 딜을 외면하긴 어려웠겠죠. 하지만 저로선 손정의 회장이 이렇게 허무하게 ARM을 판 것에 대해 의문과 함께 어떤 추억이 떠올랐습니다. 그 이유는 제가 소프트뱅크의 ARM 인수 1년 뒤였던 2017년, 손 회장을 도쿄 시오도메(汐留)의 소프트뱅크 본사에서 인터뷰한 적이 있기 때문입니다. (참조 - "IQ 1만 컴퓨터' 시대 온다" 손정의의 200조원짜리 꿈) 손정의는 왜? 당시 그는 AI와 사물인터넷(IoT)에 투자하는 1000억달러짜리 ‘소프트뱅크 비전 펀드’를 운용하려던 참이었죠.
최원석
20일 전
'규칙 없음' 문화를 만든 직원까지 내보낸 넷플릭스의 '규칙'
*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. ‘규칙 없음’이 인기를 끌고 있습니다. 넷플릭스 공동 창업자이자 현 CEO인 리드 헤이스팅스와 인시아드 비즈니스스쿨 에린 마이어 교수가 함께 쓴 책이죠. 현재 세계 최고의 엔터테인먼트 미디어 기업 넷플릭스가 어떻게 최고의 인재를 뽑아서 이들이 마음껏 능력을 발휘할 수 있도록 규칙을 없애고 재량권을 주는지에 대한 이야기입니다. 영어 제목은 ‘No Rules Rules’인데 무규칙이 최고의 규칙이라는 뜻입니다. 예를 들면 넷플릭스에는 휴가 규정, 비용 규정, 의사 결정 승인, 출장 규정, 성과급 제도 등 보통 기업에서는 당연히 존재하는 규정과 절차들이 없습니다. 직원들은 휴가도 법인 카드도 마음대로 쓸 수 있어요. 물론 회사에 가장 득이 되는 선에서 결정을 해야 한다는 단서가 붙습니다. 넷플릭스가 하루 아침에 사내 규정들을 없애지는 않았을 겁니다. 창업할 때부터 규칙이 없었던 것도 아닙니다. 그렇다면 어떻게 된 걸까요. 이 글에서는 넷플릭스가 어떻게 이런 기업 문화를 가지게 됐는지 알아보겠습니다. 솔직한 헤이스팅스, 부드러운 맥코드 규칙 없음이 규칙이 된 넷플릭스의 기업 문화를 알기 위해서는 우선 두 사람에 대해 알아야 합니다.
김선우
27일 전
플로우가 올해 매출을 작년의 6배로 예상하는 이유
성장하는 스타트업을 가까이서 지켜보는 일 기자로 일하며 누리는 특권 중 하나인데요. 최근 가까이서 보고 싶다는 생각이 든 스타트업이 바로 ‘마드라스체크’ 입니다. 협업툴 ‘플로우’의 운영사 ‘마드라스체크’는 최근 몇 개월간 가파른 성장세를 만들었습니다. (참조 - 플로우, 브랜드 대상 '협업툴' 분야에서 대상 수상) JTBC그룹, 이랜드, BGF리테일 등 대기업을 협업툴 고객으로 유치했고요. 관계 협력업체들도 관심을 보이면서 지난 5월을 기점으로 유료 누적 가입 기업 수가 1천곳을 넘어섰습니다. 플로우는 제조, 유통, IT 등 다양한 업종은 물론, 10명 미만의 스타트업부터 수천명 수준의 대기업까지 안정적으로 사용하는 협업툴로 성장했습니다. 5년 차 스타트업이 최근 빠르게 성장한 배경에 관심이 생겨서요. 대표님을 직접 찾아뵙고 이야길 들어봤습니다. 플로우의 성장 배경 "이학준 대표님, 안녕하세요"
미국의 유망했던 두 스타트업이 폐업한 이유
*이 글은 외부 필자인 박민영님의 기고입니다. 폐업은 임직원에게 고통스럽고 힘겨운 결정입니다. 어느 회사가 문 닫았다는 소식을 들으면 우리는 무슨 생각이 들까요? 회사를 세우고, 지속가능하게 운영하는 건 어렵습니다. 이를 모르는 사람은 드물죠. 대부분 사람은 폐업 소식에 안타까워합니다. 그러나 회사를 가치 판단하기도 하죠. 화살은 경영진을 향하기 쉽고요. “운영을 잘못했네”, “능력이 부족한 거 아냐?” 라는 생각이 들 수 있습니다. ‘폐업은 회사 오류와 역량 한계를 공인하는 인상’을 줄 수 있죠. 참 어려운 일입니다. 올해는 많은 스타트업이 코로나 19 대유행으로 직격탄을 맞았는데요. 투자 규모 축소, 기업 가치하락, 매출 감소, 구조조정, 시장 폐쇄 등 설상가상 시련이 닥쳤습니다. 이 가운데 ‘폐업’이라는 뼈아픈 결정을 내린 곳도 있죠. 크런치베이스에서는 여행업, 라스트마일 모빌리티, 외식업, 이벤트업(행사) 등이 코로나 19 피해를 크게 입었다고 분석했는데요. 올해 폐업한 스타트업 업종은 다양합니다. 여행 외에 법률(아트리움), 회계·재무(스캐일 팩터), 자율주행 트럭(스타스키 로보틱스), 하드웨어(에센셜 프로덕트), 아파트 렌털(스테이 알프레드), 패션(소라벨) 스타트업이 폐업을 결정했죠. 그들은 왜 회사 문을 닫았을까요?
박민영
2020-09-23
워런 버핏이 싫어한 6가지 유형의 '중개인'
*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 워런 버핏 버크셔 해서웨이 회장은 ‘시장경제의 영웅’입니다. 그만큼 이 말이 잘 어울리는 사람도 없죠. 투자와 사업을 통해 735억 달러 (약 87조 원・2020년 7월 기준)라는 막대한 부를 일궜을 뿐 아니라 이 모든 재산을 사회에 환원하겠다고 약속했고, 이미 실천하고 있기 때문이죠. 세계 최고의 부호이지만 그의 평소 생활은 소박하기만 합니다. 스물여덟 살이던 1958년에 3만1500달러(약 3700만원)를 주고 산 집에서 여전히 살고 있고, 수십 년째 다니고 있는 단골 이발소에서 12달러를 내고 이발을 하죠. 좋아하는 음식은 20달러짜리 스테이크고 아침은 출근길에 직접 차를 몰고 들르는 맥도널드 드라이브 스루에서 산 맥머핀으로 해결합니다. “주식 시장이 좋을 땐 베이컨과 달걀, 그리고 치즈 비스킷이 들어간 3.17달러짜리 세트를 먹고 보통이면 2.95달러짜리를 그리고 일이 그다지 잘 돼가고 있다고 느껴지지 않을 땐 소시지 패티 두 장이 들어간 2.61달러짜리 메뉴를 먹죠” 스스로의 힘으로 막대한 부를 일궜지만 언제나 검소하게 생활하고, 자신의 모든 재산을 기부하는 데 쓰고 있는 이 유쾌한 할아버지를 좋아하지 않기란 쉽지 않은데요. 그런데 이렇게 다정하게만 보이는 버핏이지만 때로는 누구보다 매섭고 날카롭게 비판의 칼날을 휘두를 때가 있습니다. 만약 자신이 세상을 떠난 다음 버크셔가 이런 사람들과 계약을 맺는다면 화가 치솟아서 다시 살아 돌아올 거라고 말했을 정도죠.
홍선표
2020-09-22
일론 머스크와 헨리 포드의 공통점 '수직통합'
*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. ‘테슬라 제국’의 비밀 중 하나로 사업의 ‘수직통합’을 꼽을 수 있습니다. 수직통합이라는 말을 어렵게 생각할 필요는 전혀 없습니다. 간단히 말해, 자신의 사업에 필요한 일을 스스로 다한다는 겁니다. 테슬라는 소비자에게 각종 모빌리티 서비스를 제공하기 위한 플랫폼으로서 전기차를 만들고 있지요. 물론 지구 환경을 위한다는 대의(大義)도 중요하지만, 사업적으로는 차량 판매 수익금보다 모빌리티 서비스를 통한 수익에 중점을 둔다고 볼 수 있을 겁니다. 그런 의미에서 테슬라는 소비자 → 운영체제 → 클라우드센터 → OTA(Over The Air·무선 업그레이드) → ECU(Electronic Control Unit·전자제어 유닛) → AI반도체 → 전기차 → 충전소 → 통신 등의 전 과정에서 자신들만의 폐쇄적인 수직통합 구조를 만들어나가고 있습니다. 애플이 자신들만의 하드웨어·소프트웨어 통합 생태계를 통해 고객을 끌어모았듯이, 테슬라도 이런 폐쇄적 수직통합 구조를 통해 고객을 더 끌어모을 수 있다는 겁니다. 이렇게 해야만 모든 사용자 경험이 매끄럽게 연결되는 서비스를 제공하는 게 가능해진다는 얘기입니다. 반면 다른 자동차회사들은 어떨까요? ‘전기차’만을 만들 뿐입니다. 테슬라의 수직통합구조에서 본다면, 기존 자동차회사들은 이 구조의 한 부분만을 담당하고 있다는 얘기입니다. 그 전기차에서조차도 테슬라처럼 높은 수준의 무선업그레이드와 중앙집중식 전자제어가 가능하지 않은 상황이라, 서둘러 설계를 바꿔 따라가는 중이고요.
최원석
2020-09-21
뉴욕타임스의 첫 외부영입 CEO 마크 톰슨 이야기
*이 글은 외부 필자인 김선우님의 기고입니다. 영국의 공영 방송 BBC의 사장으로 있던 마크 톰슨에게 전화가 왔어요. 전화를 한 건 미국의 뉴욕타임스였습니다. “저희가 새 CEO를 뽑고 있습니다. 혹시 후보가 되어 주시겠습니까?” 톰슨의 답이 나오는 데는 오랜 시간이 걸리지 않았습니다. “아니오.” 톰슨은 신문사에서는 일해본 경험이 없었거든요. 미국에서 일한 적도 없었고요. 그는 방송국에서 잔뼈가 굵은 방송 저널리스트 출신의 방송사 경영인이었습니다. 하지만 전화를 끊고 잠시 생각해봤습니다. 그는 오랫동안 뉴욕타임스의 애독자였습니다. 항상 뉴욕타임스가 최고의 뉴스룸을 가지고 있다고 생각했어요. 그래서 마음을 바꿔 이사회와 뉴욕타임스를 소유한 설즈버거 가문 사람들을 만나봤죠. 그들은 말했습니다. “근본적으로 변화해야 할 때가 온 것 같습니다. 저희는 급진적인 변화를 최대한 지원할 겁니다” 톰슨은 그들에게 믿음이 갔어요. 그리고 그렇게 뉴욕타임스의 CEO가 되기로 합니다.
김선우
2020-09-16
투자를 받지 않고 비상장 상태를 유지한다는 것
얼마 전이었습니다. 흔히 말하는 유니콘 규모의 스타트업 회사를 다니고 있던 지인과 만났는데요. 그는 일정 기간 관리자로 근무하다 고민 끝에 퇴사를 결정했습니다. "조심스럽게 여쭤봅니다만 혹시 가는 곳이 정해지셨나요?" "차후 행보가 어떻게 되세요?" "음.. 따로 알아보진 않았어요. 그냥 당분간 생각없이 쉬고 싶네요" 그리고 한 마디를 덧붙이더라고요. "이제는 성장이란 말이 싫어요" 아.. 이때 강한 임팩트가 느껴졌습니다. 문득 과거 한 스타트업 대표님과 나눴던 이야기가 오버랩됐거든요. 회사는 시리즈 A-B-C 투자를 넘어 상장을 준비하는 단계까지 성장했는데요. 이 과정에서 롤러코스터와 같은 등락을 겪어야 했고 이루 말할 수 없는 시행착오를 극복해야 했습니다. 저는 평소 궁금한 걸 여쭤봤죠. "실례를 범하는 질문일 수 있습니다만 앞으로도 대표님은 계속 창업자로 남아서 경영을 하실 의향인가요?"
기존 자동차업계가 테슬라를 따라잡지 못하는 이유 '레거시 코스트'
*이 글은 외부 필자인 최원석님의 기고입니다. 지난 글에서 ‘테슬라의 전기차는 새로운 기술이 아니기 때문에, 기존 업계가 마음만 먹으면 금방 따라잡을 수 있다’는 시각에 대해 말씀드렸습니다. ‘그게 쉽지 않을 수 있다’는 쪽으로 설명을 드렸지요. 그 이유는 자동차 업계의 전장(電裝·전자장비) 전문가들이 모여 테슬라 차량을 뜯어본 결과, 테슬라의 ‘통합 전자 플랫폼’이 얼마나 앞선 기술인지를 절감했기 때문이라고 말씀드리기도 했습니다. 구체적으로는 기존 자동차업체들이 2025년을 지향점으로 추진하고 있는 전자 플랫폼을, 테슬라는 이미 2019년에 나온 모델3 차량에서 구현하고 있더라는 것이었습니다. (참조 - 테슬라의 진짜 경쟁력은 보이지 않는 곳에 있습니다) 다시 말해, 기존 자동차업계도 테슬라처럼 전기차를 움직이는 고성능 컴퓨터처럼 만드는 것이 자동차의 미래라는 것을 잘 알고 있다는 것이지요. 그렇다면 방법은 매우 단순합니다. 테슬라를 잡기 위해서는 테슬라보다 더 뛰어난 전자 플랫폼을 만들어야 할 겁니다. 이번 글에서는 기존 자동차업체가 테슬라의 장점도 모두 파악했고, 어떻게 해야 이길 수 있는지에 대한 기술적 방향도 다 알고 있지만, 테슬라를 추격하는 게 왜 어려운지에 대해 얘기해보겠습니다. 마침 회사의 한 후배님도 제게 묻더군요. “선배, 테슬라가 그렇게 대단한가요? 다른 회사는 그걸 못 하나요? 왜 못 따라가나요? 따라가는 게 그렇게 어렵나요?”라고요. 제 대답은 “기존 업체가 테슬라를 따라가는 것은 쉽지 않아 보인다”였습니다.
최원석
2020-09-08
후회하지 않는 조직을 만들기 위한 '피드백 시스템'
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. “이전 회사에서 팀장에게 받았던 피드백 중 장점에 대한 피드백 하나, 개선하면 좋겠다는 피드백 하나만 대표적으로 말씀해 주시겠어요?” 면접 시 종종 하는 질문인데요. 의외로 피드백을 받아본 적이 없다는 대답을 많이 듣습니다. 한 회사에서 몇 년을 일했음에도 제대로 된 피드백을 받지 못했다는 말을 들을 때는 조금 놀랍기도 합니다. “담당했던 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 어떻게 생각하시나요?” “타 부서와 협업이 잘 되지 않았습니다. 부서 간 이해관계가 다르고 자기 할 일만 하기에 의견을 많이 나누지 못했고 결국 프로젝트 기간도 길어지면서 잘 마무리되지 못했습니다” 프로젝트가 성공하지 못했던 이유에 대해 물어보면 위와 같은 답변을 듣기도 합니다. 부서 간 의견을 주고받지 못하고 협업이 제대로 진행되지 않아서 중요한 프로젝트가 잘 진행되지 못했다는 거죠. 두 가지 케이스의 공통점이 보이시나요? 각기 다른 상황처럼 보이지만 피드백 시스템이 돌아가지 않았다는 공통점을 확인할 수 있습니다. 첫 번째 케이스는 상사로부터 피드백을 받지 못한 경우이고, 두 번째 케이스는 프로젝트에 대한 피드백을 주고받지 못한 경우이죠. 피드백 시스템은 조직의 윤활유 역할을 합니다. 피드백 시스템이 돌아가지 않는 조직은 지속 가능할 수가 없습니다. 피드백 시스템이 필요한 이유 조직에 피드백 시스템이 왜 필요한지 대표적인 이유 몇 가지만 살펴볼까요.
김도영
2020-09-02
미디어 비즈니스 최고의 혁신사례, 블룸버그 이야기
미디어업계는 달콤씁쓸한 곳입니다. 달콤한 이유가 무엇이냐고요? 가장 인문학에 가까운 산업이기 때문이죠. 대중에게 정보, 지식, 통찰을 전달하니까요. 그래서 좋은 인력들이 콘텐츠로 세상을 바꿀 수 있다는 신념을 가지고 업계에 투신합니다. 그 다음으로 씁쓸한 이유는? 이미 과거 포스팅을 통해 여러 차례 다룬 것 같은데요. 아무리 노력해도 돈을 벌기 어려우며 그 어느 곳보다 보수적이기 때문이죠. 왜 그럴까 생각해보면 콘텐츠 하나하나에 사람 손이 들어갑니다. 또 대중에게 전달하는 과정에서 적지 않은 비용을 지출해야 하죠. 특히 글과 영상은 누구나 만들 수 있고 비전문가가 보기에는 모두가 엇비슷한데요. 자연히 날카로운 비즈니스 모델과 차별화 전략을 취하기 어렵죠. 이는 변화의 부재로 이어지는 동시에 업계 순위의 고착화를 만듭니다. 실제 전세계를 주름잡는 언론매체인 뉴욕타임즈, 월스트리트저널, 이코노미스트는 100년 넘게 정상의 자리를 고수하고 있고요.
'CPU=Intel' 공식을 지워버린 AMD 이야기
*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 타임머신을 타고 지금으로부터 딱 5년 전으로 돌아갈 수 있다면 무엇을 하시겠습니까? 여러 가지 생각이 떠오르겠지만, 많은 분들이 "주식투자!!!"라고 외치실 것 같은데요. 해외주식까지 포함하면 주가 폭등의 대명사, 테슬라를 떠올리실 겁니다. 테슬라의 5년 전 주가가 27만3000원(230달러) 정도였고, 최근 주가는 218만원(1835달러)이니... 대략 수익률 700%(!)를 달성할 수 있습니다. 하지만 전 조금 다릅니다. 오늘의 주제인 AMD를 선택하겠습니다. 어드밴스드 마이크로 디바이시스. 주로 약자인 'AMD'로 불리는 이 회사의 5년 전 주가는 2100원(1.78달러)입니다. 최근 주가는? 9만8000원(82.42달러)입니다. 수익률 4530%! 거의 로또라고 할만하죠?
이재용
2020-08-31
80개 계열사를 거느린 CEO 워런 버핏의 4가지 경영 원칙
*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 워런 버핏, ‘오마하의 현인’으로 불리는 그는 오늘날 투자자 중에서 최고로 꼽히는 인물입니다. 동시대의 그 누구보다 많은 돈을 투자로 벌어들였기 때문이죠. 그의 공식 직함은 버크셔 해서웨이 회장(CEO)인데요. 버크셔 해서웨이가 어떤 회사인지 정확히 알고 계시는 분은 생각보다 그리 많지는 않은 거 같습니다. ‘워런 버핏이 만든 회사니까 투자하는 회사 아니겠어?’라고만 생각하실 분들이 많으실 거 같습니다. 1965년, 그가 35살의 나이에 인수했을 때만 해도 버크셔 해서웨이는 다 망해가던 작은 섬유회사였습니다. 그리고 55년이 지난 오늘날 버크셔 해서웨이는 계열사는 80여곳, 임직원 40만명의 거대 글로벌 기업으로 성장했습니다. 삼성전자에서 일하는 국내 임직원 수가 10만여 명이라는 걸 생각해보면 엄청난 규모의 회사라는 걸 아실 수 있습니다. 많은 분들이 워런 버핏을 투자 천재로 알고 계시지만 이처럼 그는 초대형 기업의 현직 CEO이기도 합니다. 90세가 된 지금도 직접 회사를 이끌고 있죠. 이번 글에서는 투자의 전설 워런 버핏이 아닌 탁월한 경영자로서의 그의 모습에 초점을 맞춰보겠습니다.
홍선표
2020-08-31
로망과 현실 사이, 제주 동네책방 생존전략 3가지
*이 글은 외부 필자인 양호근님의 기고입니다. '작은 책방의 섬 제주' '책으로 가득한 섬' '섬에서 책으로 힐링하다' 한두 해 전부터 반가운 기사들이 자주 눈에 띕니다. 제주도 곳곳에 개성 있는 작은 서점들이 생겨나기 시작했거든요. 5년 전만 해도 네 곳에 불과했던 제주도 동네책방은 7월 말 기준으로 60곳에 달합니다. 작년 말 기준, 우리나라에 583개 동네책방이 있습니다. 제주도는 수도권 다음으로 가장 동네책방이 많은 '책방의 섬'이 되었습니다. (참조 - 제주 독립서점, 지역 서점의 두 배) (참조 - 퍼니플랜 #안녕하세요오늘의동네서점) (참조 - 제주책방올레 여행[제주착한여행]) '동네책방'은 10평 안팎의 작은 공간에서 독립출판물이나 취향에 맞는 책을 골라 진열해놓고 판매하는 공간입니다. 다양한 서적을 두루 파는 종합서점과 대비되는 개념이죠. 냉정하게 얘기해서 찾는 이가 없으면, 더 정확히는 사는 이가 없으면 '망하기 딱 좋은' 사업입니다.
양호근
2020-08-28
누가 메뚜기 직장인을 만들었나
요새 주변에서 지인들의 퇴사소식을 접하곤 합니다. 솔직히 좀 놀랍습니다. 지금과 같이 경기가 어렵고 코로나 사태가 지속되는 상황에서 리스크 있는 결정을 내리다니요. 이분들의 경로를 살펴보면 다양합니다. 일부는 창업을 하기도 하고 일부는 초기기업에 합류하기도 하고 일부는 대기업으로 점프하기도 하고 일부는 동종업계로 이동하기도 하고 일부는 완전히 새로운 영역으로 떠나기도 하고 일부는 아예 별 생각없이 쉬겠다고 합니다. 제가 속한 IT벤처업계가 원래 이직이 잦습니다만 최근 들어 뭔가 기존과는 다른 움직임이 나타나고 있다는 걸 느낍니다. 과거엔 기업이 주도적으로 불필요한 조직원의 퇴출을 종용했다면 이제는 노동자가 여기에 복수라도 하는 듯이 자기와 맞지 않으면 미련없이 떠날 것이며 설마 굶어죽겠냐는 의식을 가진 것 같습니다. 아마 많은 분들이 공감하리라 보는데요. 심지어 쿠팡과 같이 핫한 스타트업조차도 매달 수백명의 인력이 들어오고 수백명의 인력이 나가고 있는 상황이니까요. 그래서 사안에 대해 좀 더 정확하게 파악하고자 언론보도와 통계자료를 찾아봤습니다. 몇 가지 눈에 띄는 펙트를 나열하자면.. (1) 통계청 자료에 따르면 기업 규모별 근로자의 평균 근속기간은 대기업(7.4년), 중소기업(3.0년), 비영리기업(7.8년)입니다. (참조 - 통계청 2017년 자료)
사람은 변할 수 있다, 적절한 '스위치'만 있다면!
‘사람(조직)은 진짜 안 변해’ '에휴. 바뀌길 기다리느니 내가 나가야지' 나와 맞지 않는 사람이나 조직을 만나면 흔히 하는 말인데요. 사람(조직)은 바뀌지 않으니 '떠나든가 참든가' 밖에 없다는 뜻이기도 하죠. 누구나 변화를 거부하는 본능이 있는 건 사실입니다. 쉽게 안 바뀌죠. 그러나 세상에는 관성을 깨고, 행동 변화를 만들어낸 많은 사례가 있습니다. '스위치'는 이런 사례를 담은 책인데요. 어떻게 해야 도통 안 바뀌는 사람을 바꿀 수 있는지 다룹니다. 이 책엔 경영서, 자기계발서, 심리학 책 등에서 한번쯤 봤던 것 같은 내용이 많습니다. 그도 그럴 것이, 조직관리를 다루는 경영서든, 더 나은 나를 만드는 자기계발서든, 사회 변화를 추구하는 책이든 결국 ‘사람의 행동을 바꾸는 문제’가 본질입니다. 이런 책들은 심리학과 행동경제학 연구를 바탕으로 하고 있어 다 통하는 면이 있죠. ‘사람들이 이전과 다른 행동을 하게 만들려면 어떻게 해야 할까?’ ‘스위치’의 답을 한 마디로 요약하면 '방향, 동기, 환경 삼박자가 맞아야 한다'는 건데요. 저자인 칩 히스, 댄 히스는 풍부한 사례를 들며 구체적으로 조언해줍니다. 그 중 일부를 발췌, 재구성해봤습니다.
실패의 지름길 : 과잉 최적화에 대한 강박
*이 글은 외부 필자인 김영준님의 기고입니다. 성공한 기업, 그리고 업계의 스타 경영자에 대한 사람들의 관심은 늘 높습니다. 그런 기업과 경영자의 사례를 살펴보고 그들로부터 무언가를 배워 자신에게 적용하고자 하는 것이 바로 이유일 겁니다. 하지만 성공한 각 기업들이 처한 상황과 가지고 있었던 장단점, 보유하고 있던 역량 등은 모두 다릅니다. 그렇기에 상황에 따라 의사결정을 내리고 문제를 해결하는 방식 또한 모두 다릅니다. 서로 처한 상황이 다르기에 결정과 방식을 따라하는 것은 통하지 않는다는 얘기입니다. 성공을 분석할 때 표면적으로 드러난 결정과 방식 자체에 주목하기보단 그 결정을 내리게 된 배경과 환경, 당시의 역량과 장단점 등을 모두 이해해야 하는 이유가 바로 여기에 있습니다. 뒤집어 말하면 선택과 해결의 방식은 내부의 상황과 외부의 상황에 따라 제한된다는 이야기기도 합니다. 이렇게 될 수밖에 없는 이유가 있습니다. 가장 큰 이유는 우리가 가진 자원이 무한하지 않기 때문이죠. 돈, 인력, 시간, 역량 등 우리가 쓸 수 있는 자원들은 무한하지 않습니다. 이 한정된 자원이란 제약 조건하에서 최대한의 효율을 거두고 낭비를 막고자 어떤 것을 선택하며 어떤 것은 포기합니다. 그래서 우리의 선택은 독립변수가 아니라 우리가 가진 제한된 자원의 종속변수인 것이죠. 우리가 흔히 말하는 ‘전략적 선택’의 경우도 마찬가지입니다.
김영준
2020-08-19
'침묵이 금'이란 속담은 기업 커뮤니케이션에도 적용 가능합니다
초기기업과 중소기업의 경영진 고민 중 하나는 외부 PR에 대한 것입니다. 언제부터 시작을 해야 하며 얼마나 리소스를 쏟는 게 좋을지 감이 잡히지 않죠. 얼핏 생각했을 때는 바로 시작하기보다는 사업이 궤도에 오르고 나서 시작하는 게 바람직할 것 같고요. 지나치게 큰 자원이 들어가지 않는 선에서는 열심히 하면 좋을 것 같습니다. 그런데 말이죠. 저도 처음에는 그렇게 생각했는데 여러 기업을 만나고 접하면서 현실적으로 그렇지 않다는 걸 확인했습니다. 어느 정도 규모를 이뤘음에도 불구하고 생각보다 적은 리소스를 쓰거나 큰 관심을 기울이지 않는 곳이 있거든요. 인터넷쪽에서 NHN, 커머스쪽에선 인터파크, 게임쪽에서 네오위즈게임즈, 웹젠, 위메이드, 더블유게임즈가 대표적이고요. IT인프라 및 소프트웨어쪽에선 이니시스, 인프라웨어, 코리아센터, 카페24, KTH, 다나와, 다날, 이스트소프트가 대표적입니다. 반면 네이버, 카카오, 넥슨, 엔씨, 넷마블 등 대형 IT기업은 탄탄한 조직을 구축했고요. 쿠팡, 크래프톤, 배달의민족, 위메프, 티몬, 토스, 야놀자, 직방, 쏘카, 컬리 등 이른바 핫스타트업도 꽤 많은 신경을 씁니다. 여기서 일부 독자분들은 어느 정도 감을 잡았으리라 보는데요. 각 기업은 자기 상황에 맞춰 적절하게 처신하고 있는 것입니다.
'각자도생 시대'.. 사회초년생을 위한 퍼스널 브랜딩 A to Z
퍼스널 브랜딩이 필수인 시대가 이미 왔습니다. 소소하게든 본격적으로든 아예 안할 수는 없다고요! 왜냐고요? '조직은 더 이상 나를 책임지지 않는다' '나를 책임질 것은 나 자신뿐'이란 시대 공통의 깨달음이 사이드 프로젝트 붐과 동학 개미운동 등의 '각자도생' 움직임으로 이어졌잖아요! 각자도생 하려면 당연히 내 몸값을 올려야하니 퍼스널 브랜딩은 필연적일 수밖에요! 그런데, 그런데 말입니다. 퍼스널 브랜딩이 대체 뭘까요? SNS의 홍수 속에 헤엄치다보면 퍼스널 브랜딩을 기깔나게 잘해서 일면식도 없는데도 불구하고 괜히 호감가는 인물이 있는가 하면 왠지 모르게 거부감이 들어서 '언팔'을 누르게 하는 인물도 있지 말입니다. 대체 그 이유는 뭘까요? 고민하다가 이 기사를 진행하게 됐는데요. 지금부터 상세히 풀어드리도록 하겠습니다. 이름하여... 사회초년생을 위한 퍼스널 브랜딩 A to Z!!! *아래 내용은 기자의 사례 취재와 브랜드 테크 기업 <더.워터멜론>의 우승우, 차상우 공동대표와의 인터뷰를 참고하여 작성한 것입니다. *아래의 모든 예시들은 실제사례를 바탕으로 상당부분 각색한 내용입니다. 자기 객관화부터 시작하자
‘베스트바이’가 보여준 약자의 생존기술
*이 글은 외부 필자인 류교원님의 기고입니다. “리테일(유통산업)의 종말에서 베스트바이는 어떻게 살아남았나?” ‘더 위크'에 올라온 이 사진 한 장이 모든 걸 말해주고 있었습니다. 이토록 절묘하게 ‘아마존화’와 베스트바이의 생존을 잘 표현한 작품이 있을까 싶네요. (참조 - How Best Buy survived the retail apocalypse) 기사가 나온 2018년 10월, 20세기의 아마존이었던 ‘시어스 백화점’이 파산합니다. 무려 1893년에 설립한 125년 된 미국 최대 유통업체였죠. 그 전에 전자제품 유통 체인 ‘써킷시티’가 2009년, 96년 역사의 ‘라디오쉑’은 2017년에 망합니다. 한국의 용산전자상가와 비슷한 ‘프라이즈 일렉트로닉스’도 많은 점포가 문을 닫고, 매장 선반은 비어 있다고 합니다. ‘베스트바이’도 예외는 아닙니다. 코로나 상황까지 발생해서 50여 개 매장이 문을 닫았죠. 하지만! ‘아마존화 + 코로나’라는 이중고에도 베스트바이는 ‘기적’처럼 버티고 있습니다. 아니, 다른 리테일 업체와 비교해 확실한 차이가 납니다.
"창업하면 잘 할 수 있다"고 생각하는 중간관리자를 위한 조언
*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 사회생활 시작한 지 10년쯤 되면 슬슬 머리가 복잡해집니다. 대기업이나 공기업에 다닌다면 임원은 못되더라도 정년을 채우는 게 나쁘지 않은 선택이겠죠. 하지만 중견 기업 정도만 돼도 임원이 못 될 바에야 한 살이라도 젊을 때 내 일을 해야 하지 않을까 싶어집니다. 초창기에는 나보다 못했던 사람이 창업해서 성공했다는 이야기, 언론에 멋진 포즈를 취하고 나와서 매출이 몇십억이라는 젊은 창업자 이야기를 들으면 우울해지죠. 비전 없는 회사, 빡빡한 월급, 꼰대 취급하는 후배에 시달리다 늙나 싶어서 마음은 급하고요. 하지만 인생의 단맛, 쓴맛을 한 두 번씩은 맛본 나이라서 덜컥 저지르기는 또 무섭습니다. 결혼해서 가족이 있다면 더하죠. 이번 글에서는 이런 고민을 가진 중간관리자 연차인 창업 희망자의 특징을 정리한 뒤, 현실적인 제언을 드리려고 합니다. 중간관리자들은 왜 창업을 꿈꿀까요? 지난 4년간 몇 개의 스타트업 프로그램에 참여하면서 살펴봤습니다. 스타트업 창업을 가장 활발하게 생각하는 세대는 30대 중반에서 40대 초반입니다. (참조 - 창업하기 가장 좋은 나이는 언제일까)
다니엘
2020-07-29
그가 한국에서 '가장 존경받는 기업인'으로 꼽히는 이유
*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 1904년의 어느 날, 인천 제물포항. 아홉 살짜리 한 꼬마가 태평양을 건너 미국으로 가는 큰 배에 홀로 올라탑니다. 다른 가족들과는 이미 며칠 전 평양에서 작별 인사를 했고, 인천까지 함께 내려온 아버지와도 여기서 헤어져야 했죠. 멀고 먼 뱃길 끝에 한 달이 지나서야 미국 샌프란시스코에 도착할 수 있었는데요. 다시 기차로 갈아타고 끝없이 펼쳐진 평원을 지나 미국 중부 네브래스카주의 작은 마을 카니에 도착해서야 아이의 여정은 끝이 납니다. 이 아이가 다시 한국에 돌아오기까지는 22년이라는 시간이 걸렸는데요. 얼마 전 막 결혼한 사랑스러운 아내와 함께였습니다. 1926년 인천항에 내려 기차로 갈아타고 서울역에 도착한 이들 부부를 먼저 와서 기다리고 있던 이들이 있었는데요. 신문사 기자들이었습니다. 그다음 날 ‘동아일보’에는 ‘적은 자본으로 식료품 장사를 시작해 수백만 원의 큰 회사를 이룬 유일한 씨, 중국인 부인과 귀국’이라는 기사가 부부의 사진과 함께 큼지막하게 실렸죠. 이 남자는 바로 유한양행의 창업자 유일한 박사였습니다. 기사 제목대로 그는 이미 그때 미국에서 사업으로 큰 성공을 거두고 있었죠. 그의 아내 호미리 여사는 아시아 여성으로는 최초로 미국에서 의사 자격증을 받은 인물로 중국에서도 큰 부호로 꼽히는 집안의 딸이었습니다. 중국 남경(난징)에서 백화점을 운영하고 있을 정도의 가문이었으니까요.
홍선표
2020-07-29
아마존은 세계 최고의 기업일까요?
*이 글은 외부 필자인 이재용님의 기고입니다. 세계 최고의 부자는 누구일까요? 많은 분들이 아시다시피 아마존을 창업한 제프 베조스입니다. 베조스의 자산은 하루에 15조원 증가할 정도로 엄청난 규모를 자랑합니다. (참조 - 제프 베조스, 하루새 자산 15조원 증가…아마존에 무슨 일?) 지난 20년간 멈춤 없이 폭발성장한 아마존의 주식가치 덕분입니다. 아마존 시가총액은 7월 22일 현재 1875조원(1조5700억달러) 수준입니다. 우리나라 코스피 시장에 상장된 모든 기업의 시가총액을 합쳐도 아마존보다 작다고 하죠. 대한민국 사람으로서 참 부러운 기업입니다. (참조 - 韓코스피 시총 다 합쳐도…애플·MS·아마존 한 곳만 못해) 높은 주식가치는 곧, 좋은 기업이라는 증거이기도 합니다. 그런데 제 머릿속에 갑자기 이런 의문이 떠올랐습니다. 아마존은 세계 최고의 기업일까요? 1. 아마존의 현재 1) 생각보다 낮은 이익 앞선 질문에서 '세계 최고'의 의미를 정의하지 않았는데요. 일반적으로 '세계 최고 기업'은 '돈을 가장 잘 버는' 기업이라고 해도 틀린 말은 아닐 겁니다. 그런 관점에서 보면 아마존은 아직 세계 최고가 아닙니다. 최근 3개년간 아마존의 손익을 확인해보겠습니다.
이재용
2020-07-28
무제한 자율휴가제 도입, 찬성하시겠습니까?
*이 글은 외부 필자인 김도영님의 기고입니다. 많은 기업이 문화를 바꾸기 위해 노력합니다. 문화에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 제도인데요. 잘 설계된 인사 제도는 직원들의 가치관과 조직 문화에 중대한 영향을 미치죠. 시대가 바뀌면 문화도 달라집니다. 새로운 문화를 뒷받침할 수 있는 제도도 필요하죠. 약간은 도전적이라고 할 수 있는 선진적인 인사 제도를 소개하고 성공적 운영을 위해 검토해야 할 요소들을 생각해 보는 시간도 가져보고자 합니다. 이번 글에서는 휴가 제도에 대해 얘기해 보겠습니다. 여러분 회사의 휴가 제도는 어떤가요? 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용하는 편인가요? 직장인에게 휴가는 중요합니다. 일과 삶의 조화를 위해서도 필요하고 충분한 휴식과 재충전을 통해 다시 몰입해 일할 수 있는 에너지를 얻을 수 있죠. 특히 MZ(밀레니얼 / Z) 세대는 휴가를 중시합니다. 눈치 보지 않고 자유롭게 휴가를 사용할 수 있는 문화를 중요하게 여기죠. 이들에게 휴가는 당연히 누려야 할 권리입니다. 휴가 제도를 중요하게 검토해 봐야 하는 이유는 자율성(Autonomy)과 관련 있기 때문입니다. 휴가를 자유롭게 사용할 수 있는지, 그렇지 않은지를 보면 조직 문화가 어떤지 예상할 수 있죠.
김도영
2020-07-22
직장인이 일상에서 느끼는 이슈별 스트레스 지수
얼마 전 사내강연을 받으면서 한 가지 흥미로운 자료를 접했습니다. 성인이 일상생활에서 받는 스트레스를 일종의 지수로 표현한 설문지인데요. 1967년 정신과 의사인 홈즈와 라헤가 만들었다고 해서 '홈즈-라헤 스트레스 척도'라고도 하죠. (Holmes and Rahe Stress Scale) 두 의사는 수천명의 환자와 인터뷰를 진행하면서 이들이 특정 이슈에서 공통적으로 스트레스를 느낀다는 사실을 발견했습니다. 그리고 그 수치가 임계점을 넘으면 질병으로 이어질 수 있다고 봤는데요. 총 43가지 항목으로 정리했고요. 항목별로 중요도에 따라 10~100점씩 점수를 매겼습니다. 이렇게 해서 지난 1년을 기준으로 삼아 총점을 계산했을 때 300점이 넘으면 가까운 시일 내에 큰 병에 걸릴 위험성이 매우 높다고 봤고 150점이 넘으면 위보다 30% 가량 낮지만 그래도 위험성이 존재한다고 봤으며 그 이하로는 약간의 우려만 있다고 봤습니다. 오늘 해당 모델을 소개하는 이유는 크게 두 가지인데요. 첫 번째는 직장인이 스스로 상태를 체크할 수 있는 일종의 자가진단표입니다.
중간관리자는 '양가감정'을 어떻게 관리해야 할까요?
*이 글은 외부 필자인 다니엘님의 기고입니다. 살다 보면 모순이거나 충돌하는 두 세 가지 감정을 동시에 느끼는 경우가 꽤 있습니다. 가령 한 동료가 나를 도와주면서 그 행동을 너무 자랑스러워하면, 고마운 동시에 괜히 꼴 보기 싫다고 생각할 때가 있죠. 의미 있지만 고생길이 뻔히 보이는 프로젝트에 함께하자는 제안을 받으면 어떤가요? 이런 제안을 받을 정도로 그동안 열심히 일했다는 자부심과 함께 너무 일만 하는 사람으로 보이나 싶어서 불편하기도 합니다. 이렇게 어떤 대상이나 관계, 상황에서 상호 모순적이고 충돌하는 감정이 동시에 느껴지는 현상을 '양가감정(Ambivalence)'이라고 합니다. (참조 - 양가감정[상담학 사전]) 흔히 인간은 한순간에 하나의 감정만 갖는다고 여기지만, 잘 생각해보면 그런 경우는 매우 드뭅니다. 여러 감정이 혼재된 경우가 더 많습니다. 그렇다고 내 마음속에 여러 감정이 있음을 인지하고 각각 돌볼 때도 거의 없습니다. 크게 느껴지는 한 감정만 신경 쓰다가 무시했던 다른 감정이 무의식중에 커져서 어느 순간 문제를 일으키곤 하죠. '관계에서 성숙한다'는 말은 본인과 상대방의 마음속에 여러 감정이 혼재되어 있음을 인정하고 이를 자연스러운 모습으로 받아들인다는 뜻이기도 합니다. 위아래로 치이는 중간관리자는 양가감정을 느낄 때가 많습니다.
다니엘
2020-07-17
업의 본질을 생각한다 ③ 지방 대학의 반전 ‘긴키대학’
*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 이번 '업의 본질을 생각한다' 3편은 시리즈의 마지막으로 일반 기업이 아닌 대학교를 살펴보고자 합니다. 국내에서도 인구감소와 해외로의 유학 등으로 인해, 국내 대학들 간 학생 유치 경쟁은 보다 치열해지고 자연히 도태되어 어려움을 겪는 곳들이 많아졌죠. 조금 극단적으로 표현하자면 최고의 고등 교육기관이라는 본연의 가치를 상실한 채, 그저 취업을 위한 ‘양성소’ 내지는 영리만을 취하는 ‘기업’으로 변질된 느낌마저 들기도 하는데요. 일본의 한 지방대학 이야기를 통해 어떻게 인지도와 신입생을 확대하며 주요 수도권 대학들과 경쟁해왔는지, 함께 둘러보면서 조금은 다른 관점에서 업의 본질을 생각해 보는 계기가 되었으면 합니다. '바다의 로또' 참치 2019년 1월 5일 일본 도요스 수산 시장의 새해 첫 경매에 등장한 참치가 3.336억엔(약 35억원)에 낙찰되며 크게 화제가 되었습니다. 무게는 무려 278kg에 달했는데 일본 참치 경매 역사상 최고가를 기록한 것으로 낙찰 주인공은 스시 체인점 ‘스시잔마이’ 대표 기무라 기요시 씨였습니다. 그는 매년 최고의 참치가 들어오면 경쟁 입찰에 참여하는데요. 낙찰 직후 수산시장 인근에 위치한 자신의 스시집 본점에서 공개 참치 해체쇼를 진행한 후 바로 스시로 만들어 판매합니다. 이때보다 많은 사람들에게 맛을 보여줄 수 있도록 손님 1인당 1간으로 제한되는데요.
금동우
2020-07-17
오늘날 디즈니를 만든 밥 아이거, 그가 직장상사에게 배운 4가지 교훈
*이 글은 외부 필자인 홍선표님의 기고입니다. 밥 아이거 디즈니 회장은 오늘날 미국 재계에서 가장 존경을 받는 인물로 꼽힙니다. 2005년부터 2020년 2월까지 15년 동안 디즈니의 CEO로 일하면서 과감한 인수합병과 공격적인 투자로 디즈니를 몰라보게 달라지게 만들었다는 평가를 받고 있죠. 취임 이듬해인 2006년 애니메이션 전문 회사 픽사를 74억달러에 인수한 것을 시작으로 2009년엔 마블(40억달러)을, 2012년엔 루카스 필름 (스타워즈 제작사·40억달러)을, 그리고 2019년엔 영화사 21세기 폭스(713억달러)를 인수했죠. 이 같은 인수를 통해 디즈니는 ‘백설공주와 일곱 난쟁이’부터 시작해 ‘어벤저스’, ‘심슨네 가족들’, 내셔널지오그래픽에서 만든 수많은 다큐멘터리에 이르기까지 강력하고 매력적인 콘텐츠들로 가득 찬 콘텐츠 제국으로 한 단계 성장할 수 있었습니다. (참조- ‘디즈니+’의 막강한 라인업을 M&A를 통해 만든 ‘좋은 사람’ 밥 아이거) 그저 영화와 애니메이션에 등장할 히어로들의 숫자만 늘린 것이 아니었습니다. 콘텐츠 소비의 중심이 기존의 영화관 상영, TV 방송에서 넷플릭스로 대표되는 온라인 스트리밍 방식으로 빠르게 옮겨가고 있다는 걸 직감한 그는 2017년 8월 디즈니만의 스트리밍 서비스를 내놓겠다는 전략을 내놨습니다. 2019년 11월 출시된 디즈니 플러스의 등장을 예고한 것이죠. 이 서비스는 출시 반년 만에 유료 가입자 5450만명을 기록하며 넷플릭스를 맹추격하고 있습니다. 밥 아이거는 뛰어난 경영능력만큼이나 겸손하고 따뜻한 인품으로도 유명한데요.
홍선표
2020-07-13
실리콘밸리 M&A로 예측해보는 IT공룡들의 미래전략
*이 글은 외부 필자인 류교원님의 기고입니다. 벤처캐피털리스트 빅터 황과 그렉 호로윗은 ‘정글의 법칙’이란 책에서 실리콘밸리를 ‘열대우림’에 비유했습니다. 열대우림은 다양한 동식물이 울창한 생태계를 이룬 정글이죠. 그 다양성 안에서 환경에 적응하지 못한 종은 사라지고 잘 적응한 종은 번성하며 생태계를 구성합니다. 이런 정글 같은 실리콘밸리 생태계에서 번성하는 비결 중 하나가 ‘인수합병’입니다. IT 기업은 빠르게 변화에 적응하고 혁신해야 합니다. 굳이 자신이 개발하겠다며 오랜 시간을 투자하면 이미 늦죠. 지난해 기준 애플이 127조원, 구글 142조원, 아마존은 65조원으로 현금성 자산을 늘렸습니다. 마이크로소프트(MS)도 160조원 가량을 보유하고 있고요. 막대한 현금 보유액을 기반으로 ‘가팜’ 혹은 ‘빅테크’라고 불리는 IT 공룡들의 인수합병이 한창입니다. (참조 - “지금이 기회”· · ·실리콘밸리 IT 공룡들 M&A 질주) (참조 - "블랙스완 오나"…현금 쌓아둔 기업들) IT 공룡들이 어떤 미래 비전을 가지고 있나 인사이트를 얻어 보기 위해 요즘 인수한 회사들을 살펴봤습니다.
재미와 유익함 다 갖춘, 기업가 자서전 7권 추천
원래 전 기업가 자서전을 그다지 좋아하지 않았습니다. 지나치게 이야기를 미화시켜서 홍보 느낌이 진하게 나거나, 상황은 다 다를 수 있는데, ‘리더는 이래야 한다’며 가르치려 들 것만 같아서요. 그러나 최근 생각이 바뀌었습니다. 기자가 되고 지난 1년 동안 이런저런 이유로 꽤 많은 기업가 자서전을 읽었는데요. 그중 몇 권이 제 고정관념을 완전히 깨놓았습니다. 마치 내가 그 기업의 초기 창업 과정을 간접 경험 하는 듯한 재미와, 깊은 울림을 줬습니다. 이래라저래라 하기보다는, 자신이 창업, 경영하면서 겪었던 여러 일화를 있는 그대로 들려줍니다. 이런 책들은 마치 소설처럼 몰입해서 읽게 되는데요. 오늘은 제가 읽었던 많은 자서전 중, 추천하고 싶은 책 7권을 소개합니다. 개인적으로는 모두 별 다섯 개를 주고 싶네요! 1. 슈독 - 나이키 창업자, 필 나이트 (1) 말하지 않고 보여준다 슈독은 가장 먼저 떠오르는 명저입니다. 누구나 인정하는 위대한 브랜드, 나이키 초기 창업 스토리인데요.
업의 본질을 생각한다 ② 무경력자를 우대하는 ‘츄오택시’
*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 지난 1편에서는 두 가지 빵만 만들며 4대를 이어오는 동안 같은 맛을 유지하는 데 모든 노력을 경주하는 ‘펠리칸’ 빵집에 대해 살펴보았습니다. ‘펠리칸’처럼 식빵과 롤빵의 본질인 그냥 먹든 무언가를 곁들이든 고객이 만족하는 맛만 낼 수 있다면 여러 종류의 빵을 만들 필요가 없겠죠. 다시 말해 그러한 맛을 내고 계속 유지하기 위해서 오로지 두 가지 빵에만 몰두해 왔음을 이해할 수 있었는데요. '업의 본질을 생각한다' 2편은 경영 마인드가 조금은 남다른 한 택시 회사에 대한 이야기입니다. 국내 택시 업계를 보면 대표적인 서비스 업종이지만 안타깝게도 많은 사람들로부터 큰 사랑을 받지 못하고 있죠. 이렇다 보니 오히려 가끔씩 친절한 택시 기사님을 만나게 되면 과분한 서비스를 받은 것 같은 기분마저 들기도 하는데요. 남다른 경영 마인드를 갖고 있는 일본의 한 택시 회사 이야기를 통해, 고객과 성장이라는 측면에서 되돌아보는 계기가 되었으면 합니다. 미래가 암울한 일본 택시 업계 일본의 한 택시 관련 단체에서 발표한 자료를 살펴보면, 법인 택시 사업자와 차량수 모두 지속적으로 감소세에 있음을 쉽게 확인할 수 있습니다. 특히 2000년대 중반 택시 사업자의 증가로 2008년 7106개사까지 정점을 찍은 후 2016년 6231개사로 감소했는데요. 10년도 채 안 되는 기간에 무려 875개 사업자가 사라졌고, 차량수는 약 1/3 규모로 크게 줄어들었음을 알 수 있습니다. 이는 비단 법인 택시 업계에만 국한된 흐름은 아닙니다. 개인 택시 또한 1989년 4만7221대에서 2016년 3만5100대로 매년 약 450대씩 줄고 있는 상황이라 정말 심각하다고 할 수 있죠. 근본적으로 자가 차량 소유율이 늘면서 택시 이용객이 점차 줄어들고 있고, 이로 인해 법인 및 개인 택시 매출이 서서히 감소하며 운전 기사도 줄어드는 악순환이 반복되고 있는 것인데요. 자가 차량 소유율의 증가 외에도 택시 업계가 어려움에 봉착한 다른 이유로는 다음과 같은 부분들을 생각해 볼 수 있습니다. • 운전자 고령화 (평균연령 59.4세 / 산업전체 42.4세) • 저임금, 불투명한 노동환경 (남성기준 연평균임금 333.29만엔(약 3730만원/ 산업전체 551.74만엔(약 6180만원) • 택시 운전 기사에 대한 부정적 인식 (불안정, 젊은층 기피, 교대근무 등) 물론 일본 정부와 민간 기업들이 현 상황을 극복해 나가기 위해 면허취득자격완화, 노동여건개선, 자율 운전 기술개발 및 여성 친화적 사업장 조성 등 다양한 노력들을 기울이고 있습니다만, 이미 빠르게 진행 중인 택시 업계의 추락을 되돌리기에는 당장 근본적인 해결책이 없어 보이는 것이 현실입니다. 나가노시의 MK를 꿈꾸다 앞서 살펴본 바와 같이 일본 택시 업계의 상황이 계속 어려워지다 보니 자연스럽게 이직률이 20~30% 대로 높은 편인데요.
금동우
2020-07-01
바야흐로 '고용창업자'의 시대가 왔습니다
오늘 주제에 관해 이야기를 하기 앞서 한 가지 흥미로운 질문을 던져볼까 합니다. 최근 몇 년간 우리나라 직장인 중에서 가장 많은 소득을 올린 사람은 누구일까요. 김기남-김현석-고동진 삼성전자 대표? 정의선-이원희-하언태 현대자동차 대표? 박정호 SK텔레콤 대표? 이석희 SK하이닉스 대표? 한성숙 네이버 대표? 여민수-조수용 카카오 대표? 답은 신중호 라인 대표입니다. 그는 2000년대 중반 네이버에 합류한 뒤 적지 않은 기간 일본 법인에서 일했는데요. 본인이 기획 및 개발을 주도한 메신저 서비스 라인이 현지 국민앱으로 올라서게 되면서 일대 변화를 일으킵니다. 일본 법인은 NHN재팬에서 라인으로 사명이 바뀌었고요. 시가총액 10조원 규모로 증시에 상장하며 아시아 최고의 모바일회사로 거듭났습니다. 영광은 신중호 대표 개인에게도 돌아갔습니다. 그는 다량의 스톡옵션을 받게 됐는데요. 그 가치를 현금으로 환산하자면 무려 3000~4000억원에 이릅니다. 앞서 언급한 대기업 전문경영인은 아무리 많아도 100억원 넘는 연봉 및 성과급을 받기 어렵고요. 대규모 M&A에 성공한 창업자도 수백억원의 현금을 손에 쥐기 어려우니 어마어마한 성과라고 할 수 있죠. 저는 4년 전 다음 포스팅을 통해 '고용창업자'란 이름을 붙이며 그 시대가 도래했음을 알렸는데요.
스타트업 조직 망치는 4대 빌런을 알아보자
단언컨대 문제 없는 조직은 없습니다. 인류의 최소 단위 조직인 가족도 그럴진대, 서로의 이익을 위해 만난 회사 조직은 더욱 그러할 것입니다. 그러나 '완벽한 조직'이 불가능하다고 해서 더 나은 조직을 만들기 위한 노력까지 멈춰서는 안되겠지요. 손해보는 것도 이득보는 것도 결국 조직에 속한 나니까요!!! 이번 기사에서는 회사 조직, 특히 스타트업 조직운영을 어렵게 하는 4가지 난제에 대한 사례와 해결책을 같이 살펴볼겁니다. 획기적인 답이 아닐 수도 있습니다. 이미 아는 내용일 수도 있습니다. 하지만 원래 진리는 진부한 법... 다시 점검하고 정비한다는 마음으로 보시길 추천드립니다.^^ *아래 내용은 기자의 사례 취재, 김도영 휴넷 책임연구원과의 인터뷰, 다수의 조직 경영 서적을 참고하여 작성한 것입니다. *아래의 모든 예시들은 실제사례를 바탕으로 상당부분 각색한 내용입니다. *스타트업 관련한 예시가 많긴 하지만 기본 내용은 스타트업 외 조직에 모두 해당됩니다. 첫번째 빌런. '조직 내 코끼리'의 존재 안녕하세요. 저는 3년차 디자이너입니다. 오늘 우리 조직의 코끼리들을 소개하려고 합니다. “‘조직 내 코끼리’란 이야기 들어보셨죠? 분명히 조직 내에 존재해 사람들을 불편하게 하지만” “이상하게도 모두가 못본 척하는 거대하고 불쾌한 코끼리…"
업의 본질을 생각한다 ① 단 두 가지 빵만 만드는 '펠리칸'
*이 글은 외부 필자인 금동우님의 기고입니다. 우리는 종종 일본을 이야기할 때 ‘전통 있는’, ‘몇 대를 이어온’ 등의 표현을 접하곤 합니다. 실제로 일본의 10대 도시 교토는 ‘천년의 역사를 이어온 도시’라고 불리고 있는데요. 이는 비교적 일본 대도시 중 상대적으로 지진 등 자연 재해의 위험이 적고 약 1천년간 일본의 옛 수도로써 번성하며 영화를 누렸던 것도 한 요인이죠. 이렇다 보니 교토에는 1천년 넘게 대를 이어온 가게가 5곳이 넘고, 200년 이상인 곳은 3100여곳이나 되는 등 세계적으로도 오래된 가게가 많습니다. 30번의 손길로 만드는 부채 ‘마이센도(1200년)’, 당일 30인분만 판매하는 고급두부 '오쿠단(370년)', 450종이 넘는 전문요리 칼 ‘아리츠쿠(460년)’ 최고의 쌀로 만드는 고등어초밥 '이요마타(400년)', 예술로 승화시킨 화과자 '토라야(800년)' 등. 많은 가게들이 한자리에서 전통을 이어오며 서로가 교토를 더욱 고풍스럽게 만들고 그래서 손님들이 더 자주, 오래 방문하는 원동력이 되고 있는데요. 그렇다면 교토의 이런 가게들은 어떻게 초고가의 상품을 만들면서도 수백 년간 꾸준히 많은 사람들로부터 사랑받아 올 수 있었을까요? 그 이유는 아래와 같이 크게 3가지로 요약해 볼 수 있을 것 같습니다. • 장인정신 • 고객제일주의 • 사업 본질에 집중 여기서 필자가 특히 주목하고 싶은 부분은 바로 사업 본질에 집중한다는 점입니다. 즉, 외부 환경이나 경영 상황과 무관하게 다른 사업 아이템으로 눈 돌리지 않고 자신들이 가장 잘 할 수 있는 부분에 모든 노력을 기울인다는 것이죠. 이런 곳들은 비단, 교토와 같은 고(古)도시가 아니더라도 일본 곳곳에서 어렵지 않게 접할 수 있는데요. 규모는 작아도 사업 본질에 집중하며 지역을 대표하는 기업으로 성장한 일본 기업 3곳을 살펴봄으로써 여러모로 경제 상황이 좋지 않은 요즘, 우리들이 하고 있는 일의 본질을 되돌아보는 계기가 되었으면 합니다. 그 첫 번째 이야기는 빵집 ‘펠리칸’입니다. 펠리칸을 아시나요? 세계적인 선진 도시 중 한 곳인 동경의 아사쿠사 뒷길에는 이른 아침부터 줄이 늘어서는 허름하고 오래된 빵집이 있습니다. 이곳은 바로 1942년 문을 연 후 4대째 같은 빵만 같은 맛으로 고집스럽게 구워내는 ‘펠리칸(Pelican)’인데요. (참조 - https://www.bakerpelican.com/) 사실 창업한 지 이미 78년이나 된 곳이라 아사쿠사 주변 현지인들은 물론이고 동경을 자주 방문하는 외국인들 사이에서도 잘 알려져 있기도 합니다. 실제로 오전 8시에 문을 여는 펠리칸은 30분 정도 이른 시간부터 식빵을 찾는 고객들이 줄을 서기 시작하는데, 아침식사 용으로 구매하려는 인근 주민들, 아침 메뉴 재료로 사러 온 동네 카페 주인, 유명한 식빵 맛을 보러 온 여행객 등 평일 아침에도 마치 약속이나 한 것처럼 빵집 앞은 줄 선 사람들로 생기가 돌죠. 그런데 이렇게 줄을 서서 들어가는 가게라고 화려한 무언가가 있을 거라고 상상한다면 문을 열고 들어서자마자 실망할 수도 있는데요. 펠리칸은 사이즈, 형태와 그에 따른 패키징만 다를 뿐 오직 식빵과 롤빵 두 가지만을 직접 구워 판매하고 있습니다. 그나마도 예쁜 테이블 위에 먹음직스럽게 올려진 빵을 둘러보는 일반적인 빵집의 모습은 온데간데없고, 한쪽 벽면을 가득 차지하고 있는 예약 고객을 기다리는 식빵과 갓 구워 나온 빵들이 놓인 커다란 건조대가 가게 안을 채우고 있는 한마디로 일반적인 빵 공장 그 이상도 이하도 아닌 모습이 연출되는 곳이죠. 일본 하면 화려한 색감과 다양한 식감의 빵들이 넘쳐 나는 빵의 천국이자 ‘스윗(sweet)산업’의 본고장이기에, 아침부터 줄을 서는 가게의 좁고 단조로운 이런 모습은 첫 방문객에게는 다소 이질적으로 보일 수 있는 것이죠. 두 가지 빵에 인생을 걸다 그런데 사실 펠리칸도 창업 초기에는 80여종의 다양한 빵을 파는 그저 그런 평범한(?) 빵집이었습니다. 그러다 전후(戦後) 아사쿠사 지역에 비교적 저렴하고 쉽게 만들어 팔 수 있는 빵집이 급증하게 되었고, 펠리칸의 2대 사장은 남들처럼 빵 종류로 경쟁하기보다는 가장 기본이 되는 식빵과 롤빵에서 타의 추종을 불허하는 존재가 되겠다고 굳게 결심하며 다른 길을 걷기 시작하죠. 밀가루의 종류와 제분 공정은 옛날 방식을 계속 고수하면서 소금, 버터, 설탕, 이스트와 물만 활용하되, 환경에 따라 섬세하게 변하는 식빵 맛을 계절이나 날씨에 따라 배합을 달리하며 늘 동일하게 유지하는 데 주력했는데요. 이런 노력이 대를 이어오며 결국 기본이 되는 맛은 물론이고, 식빵 하면 펠리칸, 펠리칸 하면 식빵이라는 브랜드를 만들어낼 수 있었습니다. 이렇게 빵 맛을 인정받은 후 토스트, 샌드위치 등을 취급하는 다양한 카페들로 공급하게 되었고 자연히 많은 사람들에게 알려지게 되었죠. 많은 빵집들이 식문화 트렌드를 따라가며 새로운 빵을 개발하여 히트하는 듯 보여도 결국 트렌드는 계속 돌고 돌아 바뀌며 사람들의 입맛을 오래 잡아두기 힘든데요. 펠리칸은 상품의 종류보다는 맛을 유지하기 위해 노력하기에 진정한 의미에서의 ‘고객’을 보유한 동네 빵집이라고 할 수 있습니다. 카페로 이어진 인기 펠리칸 식빵의 인기는 가게의 테이크아웃 수요를 넘어, ‘펠리칸 카페(Pelican CAFE)’의 등장으로 이어졌습니다. (참조 - https://pelicancafe.jp/)
금동우
2020-06-19
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